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供应链管理

供应链管理复习指导

一、考试题型

1、单项选择题

【说明】每小题1分，共10分

【示例】

下列哪一管理模式不是基于单个企业的管理模式（）

A.减少零件变化B.成组技术

C.敏捷制造D.柔性制造系统

【答案】C

2、多项选择题

【说明】

每小题列出的五个选项中有二个或二个以上的选项是符合题目要求的，请将正确的选项选出。

每小题1分，共10分多选、少选、错选均不给分。

【示例】

供应链管理倡导的理念：

（）

A从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理

B从物质管理转向信息管理C从职能管理转向过程管理

D从产品管理转向顾客管理E从“零和”竞争转向多赢竞争

【答案】ABCDE

3、判断题

【说明】

请判断对错。

每题1分，共10分。

【示例】

（）“大而全”、“小而全”的经营方式是“纵向一体化”的表现形式。

（B）“大而全”、“小而全”的经营方式是“纵向一体化”的表现形式。

4、简答题

【说明】

要求理解、掌握供应链管理课程中的重要知识点，在熟悉要点的基础上能够加以简明的阐述分析。

本题含4小题，每小题9分，共计36分。

5、计算题

【说明】

要求在掌握基本理论的基础上具有一定的实际应用能力。

本题采用填表的形式，每空1分，共14分。

【考核要点】

考核对供应链环境下的ABC重点库存控制方法的理解与掌握，要求同学能够掌握ABC重点库存控制方法的基本原理，并能够结合具体的案例实际操作与运用，包括对不同种类的物资汇总，进行ABC分析并分类，以实现重点物资重点管理、简化库存控制工作、提高经济效益。

涉及第七章供应链库存控制的内容。

【例题】

ABC分析法是基于“20-80原则”，按占用资金的多少对库存物资进行分类管理和控制。

通过找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制，兼顾一般物资。

A类物料：

占用价值75%的15%-20%的物品；B类物料：

占用价值20%的30%-40%的物品；C类物料：

占用价值5%的40%-55%的物品。

表1商品信息表

代表商品

单价

年销售量

年销售金额（元）

P0

￥12.00

70

840

P1

￥2.00

150

300

P2

￥30.00

5

150

P3

￥2.00

800

1600

P4

￥17.00

30

510

P5

￥15.00

600

9000

P6

￥60.00

7

420

P7

￥4.00

3000

12000

P8

￥10.00

40

400

P9

￥20.00

250

5000

合计

30,220.00

【要求】

请基于表1的商品信息，对下列十类商品进行ABC分析。

在按年费用销售金额从高到低排列的基础上，请计算商品年销售额的累积百分比（保留一位小数），并按对物资进行分类（A、B、C类），记入表2第3、4列。

示例：

针对产品P7的分析如表2第2行所示。

表2ABC分析表

代表商品

年销售金额（元）

累计销售百分比

分类

P7

12000

39.7%

A

P5

9000

69.5%

P9

5000

86.0%

P3

1600

P0

840

P4

510

P6

420

P8

400

P1

300

P2

150

100%

C

合计

30,220.00

-

-

【参考答案】

表2ABC分析表

代表商品

年销售金额（元）

累计销售百分比

分类

P7

12000

P5

9000

A

P9

5000

B

P3

1600

91.3%

B

P0

840

94.1%

B

P4

510

95.8%

C

P6

420

97.2%

C

P8

400

98.5%

C

P1

300

99.5%

C

P2

150

合计

30,220.00

-

-

6、案例分析题

【说明】

要求在理解、掌握供应链管理相关理论的基础上，能够结合生活中的具体案例进行思考分析，运用相关知识加以阐述。

本题注重知识学习的现实性、理论联系实际性，主要考察学生的实践运用能力。

本题共20分。

二、考试安排

形式：

半开卷

注意：

请携带不具有存储功能的计算器；不使用商务通、文曲星、手机、PDA等。

三、重要知识点

1、客观题

单项选择题、多项选择题与判断题的考点分布于各章的教学中，请参照总校版网上课堂的“客观题复习大练兵”。

2、简答题

1、请简述供应链管理的业务流程。

（1）客户关系和客户服务管理

（2）需求与供给能力匹配管理

（3）客户订单接受与履行管理

（4）生产流程最优化运营管理

（5）采购和供应商的关系管理

（6）上下游产品联合开发管理

（7）退货和废旧回收物流管理

2、请简述业务外包的好处及风险。

（1）业务外包的好处

①规模经济

②风险分担

③降低投资

④专注核心

⑤提高灵活度

（2）业务外包的风险

①运营风险

②战略风险

③复合风险

3、请简述精细生产的技术支撑体系。

（1）看板管理

（2）均衡化生产

（3）快速装配调整

（4）设备合理布置

（5）多技能作业员

（6）标准化作业

（7）全面质量管理

（8）自动化

4、请简述供应链库存的作用。

（1）规模经济

（2）平衡供求

（3）防止中断

（4）防止缺货

（5）批量优势

5、请简述牛鞭效应产生的主要原因。

（1）需求预测修正

（2）价格波动

（3）订货批量

（4）环境变异

（5）短缺博弈

（6）库存失衡

（7）缺少协作

（8）提前期

6、请简述EOQ模型的假设条件。

（1）外部对库存系统的需求为均匀需求，而且需求率是已知常量。

（2）每次订货批量无数量限制；

（3）订货提前期为已知常量；

（4）每次订货费为已知常量；

（5）无价格折扣；

（6）库存费用与库存量成正比，且线性相关；

（7）补货时间忽略不计；

（8）不允许缺货。

7、请简述全球供应链网络的影响因素。

（1）生产成本

（2）生产技术

（3）物流费用

（4）补贴和税收

（5）关税和壁垒

（6）汇率风险

（7）知识产权风险

8、请简述供应链信息系统成功实施的关键因素。

（1）“一把手工程”

（2）全员动员和培训

（3）数据准备

（4）企业流程重组

（5）风险控制

9、请简述战略采购的流程。

（1）供应商管理

（2）供应市场的研究和分析

（3）制定降低成本的计划和具体实施

（4）改善采购流程的计划和实施

（5）制定采购战略和采购策略

（6）对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责

（7）标准合同的制定

（8）支持新产品开发

10、请简述有效实施准时采购法应注意的方面。

（1）创建准时化采购班组

（2）沟通共定采购的目标

（3）精选少数供应商合作

（4）搞好供应商教育培训

（5）供应商质量认证制度

（6）精选物流商小批送货

（7）先试点再全面推行

（8）联合持续性改进改善

（9）实施准时化物流战略

11、请简述EOQ模型的影响因素。

（1）服务水平的需要

（2）需求的不确定性

（3）订货提前期长短

（4）补货计划期长短

（5）储存货物种类数

（6）价格与库存成本

（7）运输与配送方式

（8）信息处理的能力

12、请简述VMI策略的实施步骤。

（1）建立顾客情报信息系统

（2）建立销售网络管理系统

（3）建立供需合作框架协议

（4）供应商组织机构的变革

13、请简述物流网络规划的原则。

（1）全局性原则

（2）互补性原则

（3）协调性原则

（4）动态性原则

（5）规模化原则

（6）战略性原则

14、请简述业务流程再造的实施步骤。

（1）设立共识目标和造势

（2）分析与诊断流程增值

（3）重新设计供应链结构

（4）业务流程试点与转换

（5）业务流程的愿景评测

15、请简述分散采购的优势和劣势。

优势：

（1）速度和响应性

（2）理解运营条件

劣势：

（1）缺乏规模经济

（2）缺乏对供应商统一的态度

（3）分散的市场调查

（4）在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限

（5）对不同的经营单位可能存在不同的采购条件

16、请简述操作性采购的流程。

（1）需求预测

（2）制定物料需求计划

（3）下订单

（4）库存管理（指库存水平）

（5）货物的接收

（6）支付

（7）与生产部门的协调

（8）过程控制

17、请简述供应商评价指标的主要影响因素。

（1）采购价格属性因素

（2）质量属性因素

（3）交货期属性因素

（4）信誉度属性因素

（5）信息化属性因素

（6）R&D属性因素

18、请简述有效消除牛鞭效应的方法。

（1）提高预测的精确度

（2）实现信息共享…

（3）业务集成

（4）订货分级管理

（5）合理分担库存

（6）缩短提前期

（7）采用业务外包

（8）建立伙伴关系

3、计算题

见考试题型中的例题。

4、案例分析题

本题希望各位学习供应链管理的学员能够结合具体的案例，仔细阅读题干，结合学习的相关理论进行作答。

在复习准备的过程中，大家可以了解以下公司在供应链运作方面的资料。

（1）7-11便利店的选址策略、供应链上的信息系统建设、物流采购配送方式以及现场制作方式等方面。

（2）戴尔计算机公司直销模式的运作，JIT物流供应与配送的策略以及信息系统的支持作用。

（3）了解丰田汽车的生产方式以及其分销体系的构建。

（4）惠普打印机的供应链方案改进与延迟化策略的应用。

（5）理解拉动式供应链与推动式供应链的不同，并能结合汽车工业的现状分析。

相关案例素材：

案例一

近年来，出现了一种新型的便利商店经营形态。

该类便利店一般位于徒步能够购物的地段，使顾客走5-10分钟即可到店；以即食品、日用杂货、饮料、药品、化妆品、烟酒等日常必需品为主。

营业时间比超级市场和零售商店要长，全年不休息。

这类便利店的区位战略是在目标区集中开设分店，实现和提高分布密度，在目标区内占有相对优势。

这种布局还使该类业态在经营新鲜食品上具有优势，加工点对便利店进行集中配送，小批量多批次，甚至可以每天送货3次，从而保证食品的新鲜程度。

区域集中的布局使小批量多批次的物流成本得以节约，保证了该物流策略的实施。

在信息系统更新技术上，这类便利店早在20世纪80年代初就成功地采用了POS系统，90年代便在所有分店的电脑上装备应用软件，并致力于建立一个相对易于操作的多媒体系统，要求系统在出现问题时，能够很快地进行自我修复。

这套信息管理系统帮助便利店能够更好地了解顾客的需求，并利用它的数据库向批发商和制造商提供详细资料，帮助他们作出准确的存货决策并提高供应商的效率，使订单能够在很短的时间内到达。

案例二

戴尔计算机公司的经营理念：

依照不同需求，为客户量身定做计算机。

与客户直接的沟通使戴尔更有效更明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的领导厂商。

戴尔利用网际网络扩大其直销模式，1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。

客户更容易透过Internet向戴尔采购，戴尔库存天数仅及对手1/10。

戴尔管理供应链：

（1）减少供货商并将他们集中。

戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。

它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。

（2）用信息取代库存。

戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（justintime）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。

（4）为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。

（5）强化供应链上的信息流通速度和透明度。

和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。

对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。

这牵涉双向的信息流通和信任。

（6）由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。

零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。

案例三

丰田汽车是日本最大的汽车制造商，在20世纪80年代，丰田汽车在全球汽车市场上曾经历了显著的增长。

丰田面临的关键问题是其全球生产和分销网络。

丰田全球战略中的一部分内容就是在每个主要市场上开办汽车厂，丰田必须确定每个生产厂的生产能力，因为生产能力对分销系统有很大影响。

一种极端的情况下，每个生产厂只为当地市场供应汽车；另一种极端的情况是，每个生产厂都有能力向所有的市场供货。

在1996年以前，丰田采用严格的市场细分策略，即每个生产厂只能向特定市场供应汽车。

但经过1996/1997的亚洲金融危机后，丰田开始重新调整其工厂，由此这些工厂能够快速地提高其汽车外销能力，从而扩大市场份额，丰田将这种战略称为“全球供应战略”。

案例四

惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球市场享有盛誉，原供应链组织建构（见图1）。

为保证订单98%的及时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（7周的库存量）。

惠普打印机的生产研发节点分布16个国家，销售服务部门分布110个国家，欧洲和亚洲地区对台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

打印机的客户化包装也是由温哥华的公司完成的，而在各地区市场只设有配送中心。

分销商希望尽可能满足客户需要，这使得惠普公司在及时供货方面有很大压力，不得不采取备货生产模式。

各分销中心保有大量的安全库存，难以对市场需求快速反应。

在新的供应链（见图2）中，由温哥华的制造商完成印刷电路板的组装与测试和总机装配等主要的生产制造；然后，将生产出的通用打印机运输到欧洲和亚洲，由当地的代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言书写定说明书，完成整机包装后通过经销商送达用户手中。

在该模式下，为实现98%的订货服务目标，成品库存量由7周缩减为5周，一年可节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间基本实现零库存。

案例五

我国近年来汽车业高速发展，汽车厂商用各种方式开拓、占领和扩大市场占有率，推销、广告和促销的强大攻势在带来一定效益的同时，却忽略了“重构汽车工业供应链”的问题。

采用供应链的主要目标是从杂货零售的可能最低成本到高级流行商品的可能最快响应。

拉动式供应链（尽可能地利用末端客户需求来推动供应链的规划和运作）非常适合汽车工业，它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂制造和配送环境的技术灵活性。

几十年来汽车工业使用的都是推动型的配送系统，制造商根据长期的订货提前期的预测进行生产，依赖销售商和周期性动力来流转库存，往往造成等待配送的库存很多。

根据美国的最近数据显示，70%的消费者愿意为他们中意的汽车等待两周或更长的时间。

大多数的消费者需要全面了解汽车的性能并试驾，供应链中的存货实体交易并未给消费者增加价值。

汽车工业向拉动式供应链转换成为普遍趋势。

汽车工业在实施拉动式配送中，获取了新的利润源：

减少运营成本、实现较高收入、降低销售成本、改善整个购买过程中的停滞。