组织支撑篇.docx
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组织支撑篇
集团管控之组织支撑篇
第一章职能型组织提升系统效能
导航图
第一节职能型组织特点及应用前提
1、职能型组织概念
职能型组织又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。
职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。
这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。
现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。
通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
直线职能制的组织结构可以使管理决策者的决策能够最快捷有效地到达企业基层，并且由于生产变化较小，企业的职能部门可以根据企业实际做好提前的计划，减少了生产停顿的可能性；如果经营的环境存在类似性，直线职能制可以为企业经营者提供最快捷的决策依据，减少决策成本；如果企业经营者具有权威和正确的决策能力，直线职能制能够使企业经营者的正确经营思路得到最大限度地推广。
图1-1职能型组织结构示例
2、职能型组织特点
职能型组织概括起来具有如下几项特点：
（1）业务部门基于流程和职能。
各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
（2）实行直线-参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员：
一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
（3）企业管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
（4）每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩。
3、职能型组织优缺点
3.1职能型组织的优点优点
1）行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；
2）同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；
3）能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；
4）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
3.2职能型组织的缺点
1）对外界环境变化反应较慢
2）可能引起高层决策堆积、层级超负荷
3）导致部门间缺少横向协调
4）导致缺乏创新
5）对组织目标的认识有限
6）难以培养全面的人才
通常职能制要与层级制相结合。
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。
例如：
在任何一个高等学校里都是纯粹的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
4、职能型组织的应用前提
职能型组织的采用需要符合一些条件：
一是企业所处的外部环境不确定性较低，即比较稳定；二是企业的生产经营是围绕着一、两类产品进行；三是企业属于中小型企业；三是企业的战略追求在于企业内部效率和技术的提升、产品质量的改善。
表1-1职能型组织应用前提
因素
应用前提条件描述
环境
环境变化较缓慢，可预期性强，稳定。
企业规模
中小型企业
企业战略
内部效率提升、技术提升、产品质量的改善
第二节职能型组织的管控优势
1、总部提供价值的四种类型
从管控的角度看，公司总部存在的意义就在于它可以通过以下四种方式创造出高于个体加总的价值，即实现1+1〉2。
图1-2公司总部提供价值的四种类型
（1）总部直接控制子公司经营
总部基于自身的管理经营优势，直接控制子公司的战略、人力资源、生产、研发、营销、渠道等企业价值链环节，使子公司成为总部意图的执行者和落实者，从而使子公司走在总部预先设计好的战略轨道上，保证总体战略的实现，提升总体价值。
（2）总部加强子公司间协调
总部基于整体价值最大化出发，通过搭建内部交易机制和平台，协调子公司之间的内部交易，发挥协同效应，实现横向战略，促生集团整体价值最大化。
（3）总部提供集中化的服务/职能管理
总部基于全局的考虑，利用自身的权威，统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配、资金调配，降低交易费用，实现价值增值。
同时总部通过战略、财务、文化等的集中化管理，充分发挥出打群架的效应，促生集团经济效应，实现整体价值的最大化。
（4）发展和执行公司总战略
总部通过洞悉世界格局变动的大趋势，解构经济社会发展的本质规律，进行跨时空的大思考，构建集团战略，动态调整优化集团战略，形成集团行动的最高纲领，引领集团发展。
同时总部利用管控体系把集团总体战略落实到各个子公司，通过管控机制来确保总体战略得到有力的执行。
2、职能型组织的管控优势
职能型组织管控的一大重要特性就是集权，因此诸多优势也主要产生于集权:
1）战略管理的全过程性。
集团母公司负责集团公司战略管理的全过程，从而保证子公司不偏离集团总体战略。
2）下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致，有利于发挥打群架效应。
3）母公司除了负责子公司的战略全过程外，还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。
通过职能的全面性管理，母公司在向子公司注入各种隐性资源的同时，使子公司的经营活动完全在母公司的监控之下，使母公司能充分掌握子公司的各类信息。
4）信息传递链短，母公司的意图能够较为准确和迅速地传达到子公司，决策高效化。
第三节职能型组织设计程序与导入
1、组织诊断
1）诊断——公司管理组织结构现状
2）诊断--法人治理结构的主要问题（法人治理结构的优化设计不在此项目范围）
表1-2法人治理结构的诊断
诊断要项
具体诊断内容
董事会结构设置
董事会结构不合理，未设非执行董事，独立董事的比例偏低。
人员构成
董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和经理会的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督
考核激励
没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度
信息传递
董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障
3）诊断——管理结构的主要问题
表1-3管理结构的诊断
诊断要项
具体诊断内容
部门与设置
部门的职责界定不明确，部门间职责存在重叠、交叉和真空；
岗位与授权
部室内因人设岗，岗位职责划分不清；
岗位责权不对等，没有建立清晰的授权体系和授权层次；
对中层和子公司授权不足，有相应的职能部门但无相应的决策权限
人员构成
公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成，管理经验和管理知识欠缺；
工作主导性积极性不足，被动等待上级交代任务
激励与考核
发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩，没有区分业务差异；
考核结果与晋升、处罚无关，与不激励不挂钩；
缺乏人才培养与公司战略协调的计划
信息传递
没有规范的沟通渠道，部门间的信息传递不畅，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确、及时的解释
4）诊断——业务管理流程的主要问题
表1-4管理结构的诊断
诊断要项
具体诊断内容
控
制
组织
一项业务由多个部门管理，且职责不清，造成管理的盲目性
流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节
环节
流程中缺少应具备的环节，造成工作中突发状况较多，工作被动，需要管理者充当“救火队”
监控
合理授权不够，不同类型业务审批手续相同，不能体现监控的重点业绩评估指标不合理，起不到监控作用
效率
审批手续重复、繁琐
各流程手工操作较多，影响工作效率
管理信息系统没有全面使用，也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致
2、确立目标
1）确立目标——公司总部可以担当的角色
图1-3公司总部可以担当的四种角色
公司经过几年的快速膨胀，已形成有多个生产厂、子公司、销售网点的大型公司，但是作为公司总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向指挥、服务、协调、发展转变。
2）确立目标——公司管理结构的理想目标模式
公司发展的目标模式：
总部提供财务、采购和销售的集中服务，产品的生产管理功能置于子公司。
图1-4公司管理结构的理想目标模式
3、实施优化
1）根据主要问题提出优化建议
图1-5根据主要问题提出优化建议
2）实施步骤
表1-5实施步骤
第一阶段
第二阶段
第三阶段
结构
总部兼职、属地管理
Ø界定总部部门职责
Ø子公司、生产厂继续作为利润中心
Ø市场部管理大客户
功能协调、属地管理
Ø加强总部对生产、销售和财务的协调
Ø生产厂变成生产责任中心，子公司继续作为利润中心
Ø市场部管理大客户
功能集中、属地协调
Ø总部集中对销售、财务、采购的专业化管理和服务
Ø子公司、生产厂变为成本中心
Ø市场部全面管理区域销售
流程
Ø完善销售、采购等工作流程
Ø明确各部门在流程中的责权
Ø完善信息管理基础
Ø进一步完善预算流程
Ø制定完善的业绩评估体系
Ø建立激励体系
Ø信息传递规范化
Ø建立市场（客户）为导向的流程体系，一切围绕市场
Ø信息传递自动化
好处
Ø各负其责、效率最优
Ø保持现有利益平衡
Ø逐步完善管理制度
Ø加强功能性管理，发挥公司的整体优势
Ø有效考核激励
Ø有利于高级人才培养
Ø最大程度地发挥总部的服务功能和产品生产、销售的规模效益
Ø建立市场（客户）为中心的体系，能及时把握市场动向
第四节职能型组织的应用——乐百氏的职能架构
1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。
由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。
10多年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
纵观乐百氏从1989年创业到2001年的这段历程我们可以发现，乐百氏在这段时间一直都采取直线职能制的组织结构，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。
图1-6乐百氏公司的职能型组织架构
对于创业之初的乐百氏而言，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行，再适合不过。
其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
小结
一、职能型组织也叫“法约尔模型”。
它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
二、职能型组织的特点就是业务基于流程和部门、直线与参谋结合、高度集权，正是这些特点决定了职能型组织的适用范围比较有限，它的运作需要符合以下前提条件：
环境的稳定性、业务的单一性、中小型企业、内部效率与质量提升的目标导向。
三、集权化特性是职能型组织管控优势产生的源头。
战略管控的全过程性、职能管理的全面性、信息链条短所带来的决策高效化等都衍生于职能型组织的集权化特性。
四、通过诊断、目标确定、实施执行等步骤可把职能型组织有序导入一个企业。
五、尽管职能型组织存在很多局限性，但是对于一些创业期的中小型企业而言，具有很高的应用价值，乐百氏的例子给了我们诸多启示。
第二章产品及客户型驱动能力升级
导航图
第一节产品及客户型组织概述
1、产品型组织
1.1产品型组织概念
产品型组织最早于1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。
例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。
产品型组织结构是指以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。
每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在该区域范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告的组织结构。
如果区域范围为全球内的，则该产品型组织结构为全球性产品组织结构。
每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。
在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。
图2-1产品型组织结构示例
1.2产品型组织特点
产品型组织概况起来具有如下特点:
1）业务部门围绕产品或产品类别建立
2）每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程
3）支持服务在每个部门同时存在
1.3产品型组织的关键业务驱动要素
1）以产品为中心
2）对不同的客户提供多种产品
3）较短产品和开发周期
4）机构、职能的精简，外包
1.4产品型组织的优缺点
1）产品型组织优点
产品型组织结构的优点是具有较大灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了。
有助企业对各个产品系列给予足够的重视，由于每种产品都有相对应的产品经理负责，所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略。
体现了分权化的经营思路，有利于调动产品部经理的积极性，产品经理对于市场上出现的情况反应比专家委员会更快，可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合。
这种组织形式着重对国内和国际业务进行统筹安排，产品经理关心的是整个部门的总利润，而不论利润来自国内还是国外，使企业各部门的注意力集中与产品技术和产品市场上，促进了新产品的研发和国际市场的开拓。
增加产品的种类，细分产品，提高产品的差别化程度。
可以实现针对不同产品的会计核算，发现潜在的成本控制点和利润产生点。
2）产品型组织的缺点
产品型组织也有缺点，若缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生磨擦。
这种组织形式意味着企业随产品种类的不同而在任何一个特定的地区建立多个机构，导致机构设置重叠和管理人员的浪费，导致产品知识分散化。
产品经理们需要协调和各个部门的关系，否则有碍他们有效地履行职责。
企业内的资源不能有效共享。
由于按产品划分部，且各部相对独立的运作，企业内部的资源共享度低，规模经济和范围经济都将受到限制。
2、客户型组织
2.1客户型组织概念
客户型组织结构是指围绕公司的客户群体进行业务部门划分的组织结构。
公司的每一个部门都是一个利润中心，负责整个业务流程。
一般而言，当企业进入成熟期后，组织结构则需要更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。
相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效，这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。
图2-2客户型组织结构示例
2.2客户型组织特点
客户型组织概况起来具有如下特点:
1）业务部门围绕客户群建立
2）每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程
3）支持服务在每个部门同时存在
2.3客户型组织关键业务要素
1）主要客户群
2）对不同客户群的独特服务
3）采购谈判能力增强
4）快捷的客户服务
5）机构、职能的精简，外包
2.4、客户型组织的优缺点
1）客户型组织的优点
•在客户心目中形成差别效应
•公司非常了解客户，从而形成竞争优势
•促进在部门间的竞争
•容易考察与客户有关的业绩指标
•按市场划分实现专业化
2）客户型组织的缺点
•潜在的重复工作
•可能会产生多套系统
•不利于知识和信息的共享
•可能缺乏对当地需求的反应
•可能出现不相兼容的系统
•可能影响规模效益
•可通过建立混合结构减轻部分风险
3、产品客户型组织结构与职能型结合
3.1客户/职能型矩阵
客户/职能型矩阵主要特征：
•业务单元根据客户群来组织
•这些业务单元负责各自损益
•
各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报（实线），再向集团的该职能部门的经理汇报（虚线）
图2-3客户/职能型组织结构示例
3.2产品/职能型矩阵
产品/职能型矩阵主要特征
•业务单元根据产品来组织
•这些业务单元负责各自损益
•各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报（实线），再向集团的该职能部门的经理汇报（虚线）
图2-4产品/职能型组织结构示例
第二节产品及客户型组织管控优势
1、产品型组织优势
（1）部门设置分类
•职能型
•产品型
•客户型
•地理分布型
•矩阵型
（2）产品型的结构适用对象
•企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）
•产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
•专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）
•该产品的规模可用利润中心模式运作
（3）产品型的优点
•有利于围绕该产品的业务发展
•在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式
•有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮
2、客户型组织优势
（1）部门设置分类
•职能型
•产品型
•客户型
•地理分布型
•矩阵型
（2）客户型的结构适用对象
•客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）
•对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
•客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）
•对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）
•客户要求变化大，产品周期短
（3）客户型的优点
•有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织
•满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）
•有利于积累行业知识和客户经验
第三节产品及客户型组织体系构建方法
1、产品及客户型组织体系构建七步法
•根据集团战略明确组织发展方向
•确定组织设计原则
•明确产品客户型组织结构
•部门职能梳理与整合
•组织部门权限划分
•组织运作机制设计
•组织变革过渡方案
2、产品及客户型组织体系设计与落地基本原则
•必须基于集团战略确定组织设计的基本原则与管控模式
•组织设计遵从“整体设计、分步实施”原则，结合集团产业发展战略与业务扩张需求阶段性落实管控体系
•进行组织规划与设计，通过产品或客户分类运作进行战略统一与资源掠夺
•最后设计组织运作机制、制度体系设计与保障办法全面推动组织体系落地
第四节产品型/客户型组织的应用——联合利华的混合组织结构
纵观现代企业的发展，我们会发现单独采用产品型组织的企业是比较少的。
多数企业都是具有混合制的特征，联合利华中国有限公司的组织结构就体现了产品型基础上的混合制特征。
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。
联合利华在中国的业务主要分为两块：
家庭及个人护理用品：
主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。
食品：
主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。
经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。
为实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：
以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。
联合利华在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。
目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供应中心。
随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。
2006年，联合利华在上海市长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全球功能。
2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。
该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。
同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。
图2-5联合利华基于产品型的混合组织结构
综合来看，联合利华在中国采取的是典型的基于产品型的混合组织结构，这种组织结构综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推行。
小结
一、根据产品的种类及相关服务的特点设立若干产品部，这就是产品型组织。
这类组织比较适合于产品种类较多，且差异化较大的企业。
产品型组织的业务部门围绕产品而成，因此它具有产品调整灵活、产品开发周期短、产品容易差别化等优势。
二、客户型组织是根据企业所服务的客户对象进行部门划分的一种组织结构。
这种组织结构比较适合于需要进行客户价值深度挖据的成熟期企业。
因此，它具有贴近客户、贴近市场的优势。
三、从管控的优势来看，产品型组织有利于权利下放，同时针对不同的企业采用不同的管理模式；有利于新产品的开发和成长。
客户型组织则有利于整合服务，提高综合服务能力。
四、根据企业的发展战略要求，分七步构建产品型/客户型组织，同时遵循整体设计、分步实施等原则，设计基于供应链管理的管控体系，推动组织变革，提升供应链控制力。
五、从2000年起，联合利华开始在中国进行新的战略布局：
以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。
围绕战略布局的需要，联合利华综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，构建了基于产品型的混合
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