IBM海尔联想薪酬管理研究.docx
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IBM海尔联想薪酬管理研究
IBM简介
IBM（InternationalBusinessMachinesCorporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。
另有，世界魔术师协会也简称IBM。
经营业绩
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
自1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：
惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。
2003年，IBM总营收为891亿美金,全球雇员23万人。
2004年，IBM总营收为965亿美元,全球雇员31万人。
2005年，IBM总营收为911亿美元（在个人电脑部门出售给联想之后）.
2006年全年经营业绩
--收入总额914亿美元，剔除被剥离的PC业务增长4%；
--来自持续经营活动的收益为94亿美元，同比增长18%，剔除2005年非经常项目增长9%；
--来自持续经营活动的每股摊薄收益为6.06美元，同比增长23%，剔除2005年非经常项目增长14%；
--来自经营活动的净现金为153亿美元，剔除全球融资事业部的应收项目增加22亿美元
2008年，尽管全球金融危机的威胁继续存在，但IBM的收益依然保持稳定上升，实现营业收入1036亿美元，实现创纪录的营收；税前利润167亿美元；实现创纪录的获利。
作为企业界的常青树，IBM对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步
2009年，IBM总营收1036亿美元,全球雇员约398455人。
2010年，IBM在《财富》排行榜中名列48位，2009年名列第45位。
IBM薪酬
IBM的薪酬管理
薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。
在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。
通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。
工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:
如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。
只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。
到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
lBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力决定如何将额度分给这些人，具体到每一个人给多少。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。
具体来说，PBC从三个方面来考查员工工作的情况。
第一是制胜。
胜利是第一位的，首先你办须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，董事会对总裁也不会心太软。
第二是执行。
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。
PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收人。
所以执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是团队精神。
在IBM埋头做事不行，必须合作。
在IBM采访时有一个强烈的感觉:
lBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那T获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。
一言概之:
必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。
个人收人会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。
1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。
部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。
这三大原则是:
一、员工过去3年个人业务承诺计划（PBC）成绩的记录;二、员工4否拥有重要技能，并能垃甩在工作?
:
;、员工对部门的贡献利影响力·员工对薪资制度有任何疑问，可以询问自已的直属经理，进行面对面沟通，或间人力资源部查询。
一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
IBM的高绩效的薪酬文化
IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。
这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。
IBM的座右铭是：
负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合乎道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。
而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。
为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化 （HighPerformanceCulture），下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。
案例内容：
（1）IBM的工资与福利项目有如下内容：
（a）基本月薪：
是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
（b）综合补贴：
对员工生活方面基本需要的现金支持。
（c）春节奖金：
农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
（d）休假津贴：
为员工报销休假期间的费用。
（e）浮动奖金：
当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。
（f）销售奖金：
销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
（g）奖励计划：
员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
（h）住房资助计划：
公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
（i）医疗保险计划：
员工医疗及年度体检的费用由公司解决。
（j）退休金计划：
积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。
（k）其他保险：
包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
（1）休假制度：
鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
（m）员工俱乐部：
公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。
可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。
在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。
IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
（2）IBM公司的薪酬发放方式：
IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。
在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。
只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。
几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。
到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
（3）IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，致胜。
胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。
第二是Executive，执行。
执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。
最后是Team，团队精神。
在IBM埋头做事不行，必须合作。
IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
（4）IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：
如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。
IBM的文化中特别强调Twowaycommunication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。
IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
（a）高层管理人员面谈（ExecutiveInterview）。
员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。
这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。
员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。
这种面谈是保密的，由员工自由选择。
面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。
你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。
所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
（b）员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey）。
这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。
IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
（c）直言不讳（Speakup）。
在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。
“Speakup”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。
没有经过员工同意，“Speakup”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。
（d）申诉（Opendoor），IBM称其为“门户开放”政策。
这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。
IBM用Opendoor来尊重每一个员工的意见。
员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。
与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Opendoor向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力。
（5）IBM的薪金保密制度：
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。
如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。
如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。
IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。
第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
企业文化不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它是针对企业员工和企业发展的真正需要，树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观，一种对待工作、对待工作中人与人之间的关系、对待组织与内外部环境关系等的方法与准则以及由此而形成的企业全体成员的行为模式表现。
IBM公司的薪资福利政策充分体现出公司以人为本的经营理念，成为公司企业文化最有说明力的注解。
IBM公司要使自己继续成为力量、成功和道德的化身，就只有在公司范围内推行追求卓越的企业文化。
IBM公司的薪资福利政策在这一企业文化与价值观的驱动下，采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。
（a）IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。
公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。
尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。
全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：
那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要。
（b）IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。
这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。
根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。
这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。
IBM的个人业绩评估计划从致胜（Win）、执行（Executive）、团队精神（Team）三个方面来考察员工工作的情况。
这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展。
（c）IBM公司的双向沟通方案，体现出了对公司员工的高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通的最大自由空间。
无论是与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳通道，还是申诉政策，都体现出企业真正对员工工作与生活的关心，并想尽办法为企业与员工实现共同发展，在观点、思想领域取得一致看法而创造切实的途径。
这些举措真正促进了企业文化的形成、推广与完善，并且大大提高了员工对企业的归属感，真正将员工的智力资源引为己用。
（d）IBM公司的薪酬政策有意识地关注了维持薪酬体系的适应性，并及时进行调整。
比如，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，并随之会根据市场的情况对公司员工的工资涨幅进行调整，以保持公司工资的外部公平性。
此外IBM公司的人力资源部门会真诚地挽留因工资问题提出辞职申请的员工，并与其进行谈心，让员工的烦恼有表达的机会，确保每个离职的员工以良好的心态离开。
这样不仅可以通过离职员工扩大公司在市场的良好声誉，同时也为公司了解薪酬政策的功能与其局限性，并根据所了解的信息进一步来调整薪酬体系，使它能适应公司环境的变化和促进企业文化的发展。
当然，对于IBM公司而言，它是一个发展成熟和有着独特企业文化的大型知名企业，公司的员工素质与技术水平都是劳动力市场上的佼佼者，公司在招聘期间就能筛选到与公司文化价值观相一致的候选者；此外，它有雄厚的资金实力来支持其薪酬体系对企业文化的引导，这是因为人性化的薪酬政策虽然不一定要增加员工的现金收入，但却往往会增大企业的总体货币支出。
这些特殊的条件也限制了不具备这些条件的企業必须从自身条件和实际情况出发，以薪酬政策的文化功能为导向建立适合自身的薪酬体系。
联想的薪酬制度
联想集团简介
【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。
联想2009/10财年营业额达166亿美元，该财年全球PC市场份额8.8%。
联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：
IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
【全球布局】联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。
目前，联想在全球拥有近2万名员工。
联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚的新兴市场集团。
【战略】在全球范围内，联想进一步巩固中国业务和全球企业客户业务，同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。
借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。
【研发实力】联想是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断在用户关键应用领域进行技术研发投入。
联想建立了以中国北京、日本大和和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。
联想拥有近2000名包括世界级技术专家在内的一流研发人才，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。
联想在2009和2010连续两年入选彭博社《商业周刊》全球创新50强。
【卓越设计】联想拥有一支集科技、艺术和人文研究为一体的跨国创意群体——联想创新设计中心，他们倾力打造了2008年北京奥运火炬“祥云”，并几乎囊括包括全球三大顶级工业设计大奖（德国红点奖、IDEA设计大奖、德国iF中国设计大奖）在内的全球所有著名设计奖项。
【创新产品】联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。
联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。
ideapad笔记本电脑和ideacentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。
联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。
【创新产品-移动互联】2010年，联想集团发布了移动互联网战略，面向中国市场推出了全新一代移动互联网旗舰手机乐Phone,乐Phone融合了推送服务、通信整合、丰富应用和前瞻设计，集中体现了联想在PC和手机领域多年积累的技术优势。
此外，联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
【科技助力全球活动-都灵冬奥】联想集团坚持以创新科技助力全球活动。
2006年2月，在都灵冬奥会上，初次以国际奥委会全球合作伙伴的身份支持奥运的联想以优质的产品和周到的服务，交上了“零故障”的完美答卷，赢得了国际奥委会的全面肯定和高度赞誉。
【科技助力全球活动-北京奥运】2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想全方位参与了火炬接力运行，同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰。
2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想以完美的表现成功支持北京奥运会的顺利运行。
联想信息技术和产品全面支持了奥运运营的各个层面，先进和卓越的产品、技术和服务，为2008北京奥运打造了稳定的信息系统。
【科技助力全球活动-上海世博】2009年7月，联想成为上海世博会信息系统总集成商和电脑设备高级赞助商，联想为上海世博会提供了万余件电脑设备和全方位的工程师支持服务，以强大技术实力，卓越产品和优质服务，为世博提供全方位的系统集成和运营保障。
【企业社会责任】作为企业公民，联想积极关注来自全球各地社区的发展需求，将社会参与聚集“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域。
通过“结合业务发展战略、引入创新公益机制、坚持传统慈善捐赠”三大手段持续加大对社会的投入。
联想支持公益事业发展，积极创造条件，鼓励更多的员工投身志愿者活动，为社会奉献才智和爱心。
在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。
【企业社会责任-公益创投】2007年12月，联想启动公益创投计划。
两年来，共支持了近30家公益组织发展壮大。
2009年和2010年，联想面向以大学生为主的青年群体，启动了“联想青年公益创业计划”，支持青年群体的就业和成长，并呼吁更多机构关注青年公益创业，共同推动中国公益事业创新发展。
【企业文化】在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。
以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。
联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。
【愿景】联想基于对行业的深厚理解，以及对优秀的管理和文化基因的传承，正加快技术创新步伐，在全球范围内打造高品质的产品，让消费者充分享受卓越的科技生活。
联想致力于发展成为一个行业领导型企业，一个在全球内受人尊重的企业，一个基
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