营销战略品牌战略全球同步上市垂直销售松下.docx
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营销战略品牌战略全球同步上市垂直销售松下
松下品牌战略：
全球同步上市、垂直销售
日本松下电器产业在2003年6月5日召开的品牌战略说明会上表示，该公司2003年度推出的战略产品群“V-II商品”的90个品种中，大约有半数将实现“全球同步上市、垂直销售”。
该方针主要以DVD录像机和家用摄像机等产品为中心展开。
图1：
松下电器产业提出的2003年度
的经营口号为“ideasforlife”。
目标是使产品给用户以
“先进”、“超前”、“惊喜”、
“新发现”等印象。
具体实现靠的
是“idea”，“forlife”的意思
是面向用户的生活。
在全球同步上市，顾名思义，就是说不仅在日本，而且在欧美及亚洲等各个地区同时推出相同的产品。
通过并用在全球同步上市和垂直销售方针（在上市之初尽可能多地销售产品），“希望能够实现全球销售额及利润的最大化，并加深松下产品给顾客留下的印象”（松下执行董事户田一雄）。
在松下电器在2002年度开始的“V商品”的开发中，在“开发强力产品”方面起关键作用的是技术黑匣子化（融入了该公司的主要技术）。
户田打比喻称“‘垂直销售’也就是销售战略的黑匣子化”。
实现技术黑匣子化有3个要素。
（1）如果将商品拆开，即可明白制造过程中使用的技术，但技术受专利等知识产权的保护，不能随意模仿；
（2）融入材料及知识与经验，他人即使拆开产品也无法获取技术；（3）融入生产方式、生产形态及管理技术等生产过程。
也就是说，销售战略的黑匣子化就是通过在全球同步上市、垂直销售，建立竞争对手无法追赶的体制。
在竞争产品推出之前尽可能多地销售，可使销售机会的损失降至最低，并易于在产品单价下降之前的理想状态下提高利润。
这将关系到销售额与利润的最大化。
松下电器对2002年度内挑选出的多款“V商品”也实现了“全球同步上市、垂直销售”。
2003年度将进一步加快进度。
“只付出普通的努力无法实现这一目标，必须进行改革、使从生产到销售的所有环节都能协调一致”（户田）。
但是，主打产品数字家电，反而会因为“全球同步上市、垂直销售”而增加风险。
比如，产品在销售初期出现问题时的应对措施。
对此，户田称“我们当然知道风险会加大。
对此，只有在开发阶段加大对产品的审查力度，我们将严格执行产品质量检测”。
图2：
实现全球同步上市和垂直销售
图3：
驰名海外的“National”商标落下帷幕。
今后商标将统一为“Panasonic”。
【日本电子展】松下社长：
技术绝对不能落后！
“支撑泛在社会的是‘技术’。
我们在技术开发领域做出的努力，即将迎来硕果累累的收获季节”（松下电器产业社长中村邦夫）。
“CEATECJAPAN2003”（日本电子展2003，2003年10月7日～11日于幕张Messe会展中心举办）刚刚开幕，中村社长就出现在了松下电器产业展台前、亲临现场视察。
好像是为了响应中村社长的号召，松下电器产业展区所有展品着重强调的就是“技术力量”。
展示方式也别出心裁，向参观者披露了超薄电视“VIERA”、DVD录像机“DIGA”、数码相机“D-snap”等招牌产品的内部结构。
超薄电视方面，演示了将微波数字电视的试验信号实际输入接收电路、然后将解调后的影像信号显示在PDP电视上。
据介绍，在本届展会上，主办方通过光纤从东京塔将微波数字电视的试播放信号传输到了会场。
将试播信号通过同轴线缆输入到调谐器电路，并显示解调后的影像信号。
之所以要展示机体内部结构，该公司解说员表示：
“目的是通过强调技术力量，提高本公司电视机的品牌知名度”。
DVD录像机方面，展示了从第1代产品到目前第4代产品的机体内部变化情况。
随着数字电路集成度的提高，底板面积越来越小，同时还开始配备硬盘及小型存储卡接口电路等，产品附加值也越来越高。
（记者：
堀切近史）
图1：
视察展区的中村社长
图2：
PDP电视机的内部结构。
微波数字电视试播信号通过同轴线缆输入调谐器电路
图3：
DVD录像机“DIG”内部结构。
从第一代产品（最下面）到目前的第四代产品（最上面），数字信号处理电路的底板面积越来越小，机体内部空间也越来越宽敞。
松下：
有可能在亚洲重组工厂
八十年代，松下电器产业在新加坡及马来西亚等东南亚国家建设了多家工厂。
但是，近几年中国作为生产基地和市场的重要性迅速增强。
如何重新定位东南亚与中国工厂、或者如何对这些工厂进行重组与合并，制订相应的战略已成当务之急。
目前松下的基本方针已经确定。
就是将中国作为面向全球市场的主要生产基地，强化工厂建设，同时将东南亚工厂定位于面向东盟（ASEAN）地区的生产基地。
从目前的情况来看，中国作为生产基地其竞争力是占绝对优势的。
不只是组装成本，零部件采购的便利性及开发软件的实力均优于东盟。
作为在全球进行开发、生产和销售的厂商，我们没有理由不利用这一优势。
而且，对于全球企业而言，将中国作为生产基地的机会是均等的。
如果不最大限度地发挥中国的优势，那么必将在全球竞争中落后于竞争对手。
但是，如果因竞争力强大而把所有生产基地均集中于中国，也有可能面临无法预测的风险。
以前，中国的国家风险多指政治性风险及制度方面的不完善。
不过，今后更多的风险将是经济风险。
具体而言，就是与日美欧等发达国家的贸易磨擦及人民币汇率提高的风险。
2001年中国加入世贸组织（WTO）后，整个国家获得了进入发达国家市场的机会，但同时不得不密切关注出口地的情况。
不管愿不愿意，今后中国卷入各种贸易磨擦及围绕汇率的争论的可能性非常大。
正因为如此，为了分散风险，松下有必要在东南亚保持稳定的生产基地。
松下在东南亚已经拥有长达20～40年的生产历史。
在生产经验及人材等方面的积累优于中国。
如果东盟自由贸易区（AFTA）启动，东盟在未来成为一个统一的市场，那么在该地区拥有生产基地的优势必将表现出来。
令人担心的是，面对与中国相比相对落后的竞争力现状，东盟各国政府的危机感强弱不一。
如果政府不积极强化软件方面的基础设施，就很难维持竞争力，比如对尖端技术领域投资给予政策优惠、战略性地培养大学中的开发人材等。
因此，今后我们对东南亚地区的生产基地进行重组与合并也是有可能的。
（松下电器产业常务海外负责人：
少德敬雄）
松下全面复苏面临严峻考验
舞蹈演员在摆成一排的超薄电视机前劲歌热舞，洗涤干燥机在舞台喷涌的烟雾中闪亮登场——。
最近，松下电器产业连续举行了这样的豪华级新产品发布会，以显示自己已经完全“复苏”。
股价自4月28日跌到泡沫经济崩溃后的最低价850日元（约合人民币5元）之后开始反弹，7月25日索尼时价总额也时隔约4年出现了回升。
真的能通过数码电视取胜？
目前日经平均股指已突破1万点大关，高科技股初现曙光。
特别是，在索尼明显减速的情况下，松下在结构改革方面有了一定的眉目，并拥有了齐全的畅销数码AV（音视频）家电，比如超薄电视及DVD录像机等。
在其它公司疲于奔命的洗衣机等家电领域，松下电器于2002财年（2002年4月～2003年3月）成功地确保了4.5%的营业利润率。
2003财年的联合营业利润预计可达1500亿日元（约合人民币100亿元）。
实际上，也有人认为将超过这一数值，达到1700亿日元左右（约合人民币113亿元）。
担任某生命保险行业投资顾问的分析师表示，“我一直对松下抱有信心。
此前的改革应给予高度评价。
自4月下旬的‘索尼冲击’以后，有的投资家已开始改为投资松下”。
UNITED投资信托首席策划师井上哲男也表示：
“松下股票是可以放心持有的名股之一”。
但是，9月8日松下股的收盘价为1580日元，PBR（股价净值比）也只有1.17倍。
“从投资家传递出的信号是：
松下是否真的复苏令人半信半疑”（大和总研资深分析师三浦和睛）。
美林日本证券的资深分析师栗山史也表示：
“只有联合营业利润率达到5%，投资家才能深信不疑。
复苏之路尚未过半”。
即使本财年的联合营业利润达到1500亿日元，营业利润率也只是略微超过2%而已。
松下复苏难以令人信服的原因是：
模拟商品的销售额急剧下降。
野村证券金融研究所主任研究员片山荣一表示：
“虽然数码AV家电是象征V字型恢复的商品，但销售比率却微乎其微。
能在何种程度上弥补模拟商品销售额的减少，还需要冷静观察”。
2003财年第一季度（4～6月），松下未能通过销售良好的超薄电视等来弥补显像管电视及音响设备的低迷，AV商品整体销售额较上年下滑了8%。
另外，数码AV家电的价格下跌速度异常迅速，达到15～20%，这也是令人担心的事情。
目前松下采取了“垂直销售战略”，即充实产品阵容、先于其它公司大量投放商品，并加大价格攻势。
通过这种方法获得价格支配权是提高收益力的有效手段，但在DVD播放器领域，由于韩国及中国企业的参与，市场行情急转之下。
其它数码AV家电也很有可能重蹈覆辙。
进一步的结构改革迫在眉睫
要想赢得投资家的信赖，就必须进行进一步的结构改革。
的确，中村邦夫社长断然实施1万3000人的裁员等，以总公司为主的裁员已经告一段落。
但是，在不同业务领域的内部公司及分公司中，依然存在尚未着手处理的亏本业务。
最典型的是零部件业务。
虽然品种齐全，但规模小、不盈利的零部件很多。
预计本财年松下将计入500亿日元的结构改革费用。
作为第一阶段，松下于8月27日宣布，将把面向个人电脑等信息设备的电机业务与美蓓亚（Minebea）合并。
同时宣布了清算两家子公司等决定。
作为结构改革第二幕的开始，J.P.Morgan证券的资深分析师高田裕史对此给予了高度评价，“正式开始了大刀阔斧的改革”。
另一方面，由于面向硬盘的电机业务移交给了松下寿电子工业，因此也有人对改革速度的迟慢提出了质疑，“有必要留下市场份额低的业务吗？
这岂不是等于半途而废”（大和综研的三浦）。
松下的改革决心正受到严峻考验。
松下社长：
找到全面复苏的感觉
前言：
两年前，笔者编写了特集“危险下滑！
松下”。
当时原以为这一标题恰当地反映了中村社长的危机感，但后来听说中村社长本人在看了这一标题后低头沉默不语。
是不是说得过份了呢？
在此次的采访中，中村社长说：
“敲响警钟的那篇报道非常好”。
中村社长是一位喜欢早点回家读书、“擅于反省的人”（佳能社长御手洗富士夫），并不喜欢将时间浪费在不必要的应酬上。
其实，与普通公司相比，松下电器有更多的关系需要随时维持，比如创业者以及系列销售店铺等。
通过采访，深感中村体制肯定能够渡过眼下的艰难时期、迎来收获时节。
问：
2001财年亏损超过4000亿日元（约人民币266亿元），而2002财年则一举扭亏为赢，联合销售额达7万亿4017亿日元（约合人民币4934亿元）、营业利润达1266亿日元（约合人民币84亿元）。
是不是已兑现了当初实现V字恢复的承诺？
答：
到目前为止，在推进改革的过程中，心里一直有一种松下不改革就会被淘汰的危机感。
虽然兑现了当初公开承诺的1000亿日元（约合人民币66亿元）营业利润，但这只是迈向高收益企业的第一步而已。
我认为目前松下虽然摆脱了窘境，但危机依然存在。
松下电器产业是一个典型的日本式企业。
要想背负着日本企业特有的重担实现增长，就必须不断地进行构造改革。
虽然实现了赢利，但尚没有实现完美的V字恢复。
之所以从1月份开始启动事实上的分社制，是为了按业务领域进行重组，以彻底解决目前面临的问题。
问：
您的意思是此次的改革并非此前的延续，而且要加大此次全新改革的油门？
答：
是的。
松下电器产业必须脱胎换骨。
这是松下的第二次创业。
为此，我们最大限度地进行了放权，其程度之大普通公司肯定会大吃一惊。
但松下必须在管理中引进高速高效这一理念。
IT革新需要打破部门壁垒
问：
DVD录像机及数码摄像机等产品的畅销也是权力下放的成果吗？
答：
此前，松下一直采取业务部直销制，由此滋生了不思进取和相互推诿等恶习。
现在，则由营销本部统一负责销售，从商品企划到库存管理进行了大幅度的放权。
说实在的，没想到见效如此之快！
原来一直认为从改革体制到推出新产品，这期间需要更多的时间（笑）。
现在，受定位于战略商品的V商品的拉动，松下距高收益企业仅一步之遥。
比如新产品领域的DVD录像机，通过全球同时上市以及上市后立即大批供货，实现了销售额的直线增长。
同时，现有商品领域也推出了独具特色、价格适宜的新产品。
接下来是全新的特色产品。
我们确信这种商品一定能够产生高收益，比如无氟冰箱及增氧器等。
2002年度V商品达到了88种，销售额则达到了约1万亿日元（约合人民币666亿元）。
2003年的目标是：
增至90个品种、销售额达到1万亿2000亿日元（约合人民币800亿元）。
问：
之所以能不断推出新产品的原因是什么？
是体制改革吗？
答：
主要得益于体制改革和基础设施--IT（信息技术）的扩充。
比如，要想实现全球同步上市，就必须缩短开发周期。
我们通过使用IT项目管理实现了这一设想。
当然，因此还大幅度减少了开发成本。
所谓IT革新，其中的一个方面就是要打破部门壁垒。
当然即使导入IT，也未必就能上情下达。
导入FLAT&WEB型体制是必不可少的。
哪些领域无法导入IT？
为什么无法导入？
---在详细研究这些问题的基础上，由我兼任IT革新部长，并在3年的时间里共向IT领域投入了1400亿日元（约合人民币93亿元）。
（未完待续，采访者：
《日经Business》总编原田亮介）
中村邦夫：
1939年7月5日生于日本滋贺县、63岁。
1962年毕业于大阪大学经济系后进入松下电器产业。
1989年4月出任美国松下电器PANASONIC社长。
1992年6月出任英国松下电器社长。
1993年6月任董事、并出任美国松下电器董事长。
1996年6月任常务董事、1997年6月任专务董事、AVC社长。
从2000年6起出任松下电器产业社长。
说话谨言慢语，但笑起来非常爽朗。
习惯提前上班、准点下班，非常珍惜独处时的读书时间。
通过单元式生产提高利润和活力
问：
听说单元式生产方式的导入也对业绩复苏做出了贡献。
是这样吗？
答：
我曾经去过位于兵库县加东郡的电饭煲工厂。
尽管该厂只生产电饭煲，但却通过导入单元式生产方式，获得了超过10%的利润。
当时我就问站在生产线边上的女职工，导入单元式生产方式后的感想。
这位职工回答说：
由于在此前的生产线上属于单纯作业，所以缺乏乐趣。
但采用单元式生产方式后，每个人都可以充分感受到制造出一件成品的乐趣。
每件组装好的产品上都签有职工自己的名字。
这样职工就会有一种自豪感：
自己也参与了质保过程！
次品也越来越少。
松下提出的“每个人都是创业者”口号想要提倡的正是这种主人翁精神。
在创业者已经离去的松下，我希望每个人都能成为企业的主人。
松下在导入单元式生产方面落后于其它公司。
20世纪，松下依靠自动化、无人化等批量生产技术获得了巨大成功。
正因为如此，一直难以从批量生产的影响中摆脱出来。
从生产技术人员的角度看，如果导入单元式生产方式，那么他们就会失业。
可以说正是成功者为自己的失败埋下了种子。
比如，向冰箱内部粘帖真空绝热材料的设备，要让公司内部的生产技术本部开发的话，要花费几千万日元。
后来，采用单元式生产方式的小组说可以可以试试。
结果仅用万45万日元就成功开发出了该设备。
这样的事例还有很多。
问：
采用单元式生产后，库存也减少了吗？
答：
是的。
如果在联合结算中除去JVC的话，那么2000财年底共有1万亿600亿日元（约合人民币706亿元）的库存。
到了2002财年底减少到了7200亿日元（约合人民币480亿元）。
仅靠死干是无论如何也减少不了3400亿日元（约合人民币226亿元）的。
库存的减少主要得益于全面利用了IT和单元式生产、销售部门的改革、SCM等充分发挥人和IT的综合创造力的结果。
有一次我去了以单元式生产方式生产BS（电视卫星）数字电视机的宇都宫电视机厂，看到大公告牌上写着“36英寸143台”等表示每天生产台数的数字。
我问到“这是什么？
”。
回答是上周每天的实际需求台数。
也就是说只要生产出与上周同日的实售量相同的台数即可。
这样一来就不会出现生产过剩问题。
问：
以前您曾讲过希望在2003财年实现5%的营业利润率。
从现在来看，好象离目标还有一段距离。
答：
从履行社会责任的观点来讲，以业务利润减去资金成本来算出的松下自主的经营指标--CCM（资本成本重视经营管理）有望在2005财年左右实现零以上。
预计到了2006年财年左右可以实现5%的销售额营业利润率。
只要销售额达到9兆日元（约合人民币6000亿元）就可以达到5%。
●改革阻力变为促进力量
问：
通过提前退休制度裁员以及下调退休人员的养老金利率等措施，是不是遇到了意料之外的阻力？
答：
确实有阻力，而且阻力来自各个方面，比如资金、人员和政策等等。
但如果不做任何改革，那么松下至今仍将亏损。
不能再这样亏下去了，所有松下人都必须齐心协力共渡难关。
也有过痛苦的时候，不过，意外的是那一瞬间脑子一片空白，感觉不到痛苦。
可能是麻木吧（笑）。
倒是在出台一项改革措施之前，确实非常痛苦。
有时甚至有一个人无法完成的感觉。
如果现在才做破坏和创造中的破坏这一环节的话，大概就为时已晚了。
问：
系列销售店的改革也不是阳光大道一条，对吗？
答：
基本上是按计划进行的。
首先必须制造出优良的产品，然后尽力做好宣传，为系列销售店及量贩店提供良好的销售环境。
这也正是厂商最起码应该做的。
不久前，大约1200名销售店负责人自发在大阪府枚方市体育馆召开了誓师大会。
我本人也有幸应邀发表了讲话，如果是去年肯定不会有这种事，而只可能是相互抱怨的大会，而我就是大家抱怨的对象。
而今年的氛围就大不相同了。
“谢谢您中村社长”、“大家将全力销售等离子体电视机、到时候可别忘了奖励制度”等。
我深切地感到，无论是个人还是组织，只要保持良好的心理状态和灵活的头脑，就会产生无穷的力量。
问：
您曾说如果松下的职员中没有50岁以上的人，那么松下肯定会复苏。
好象这句话受到了强烈的反对。
答：
我曾说过很多容易引起误解的话，这句话的确让50来岁的职员听了非常生气。
不过，以前来自管理人员的信息都是以指示和命令的形式传达到一线员工。
而在这一过程中，说得不好听一点，经常出现出现歪曲以及滞后的现象。
这样就很难实现复苏，因此建立了基于IT的FLAT&WEB体制。
其实，跟年龄无关，关键要看头脑是否灵活、是否有娴熟的技术。
如果在那里等着退休，不思进取，那自然是被淘汰的对象。
希望每个职员都能不断提高技术，成为被其它公司或其他部门想挖走的职员。
不过，如果真的被挖走的话，那可就受为难了（笑）。
截止去年3月底，采用提前退休制度大约有1万多人离开了公司。
年轻职员也无法再把责任推给上司，所以现在都很拼命地在工作。
目前，无论是数码摄像机还是数码相机，开发负责人及业务部的负责人年龄都在40岁左右。
他们开发生产的配备3个CCD的全球最小的数码摄像机一直畅销不衰。
做得非常不错。
（未完待续，采访者：
《日经Business》总编原田亮介）
中村邦夫：
1939年7月5日生于日本滋贺县、63岁。
1962年毕业于大阪大学经济系后进入松下电器产业。
1989年4月出任美国松下电器PANASONIC社长。
1992年6月出任英国松下电器社长。
1993年6月任董事、并出任美国松下电器董事长。
1996年6月任常务董事、1997年6月任专务董事、AVC社长。
从2000年6起出任松下电器产业社长。
说话谨言慢语，但笑起来非常爽朗。
习惯提前上班、准点下班，非常珍惜独处时的读书时间。
日本的制造业必将发展
问：
将九州松下电器及松下通信工业的固定电话业务等合并在一起，形成了全新的松下通信（PanasonicCommunications、PCC）。
原来各为其主的人现在同在一家公司工作，会不会有什么磨擦？
答：
我最担心的就是这个问题，担心他们是否真的能融为一体。
但据说融合得非常好。
比如，原先在松下通信工业从事固定电话业务的职员并不是“随便干点什么就行了”。
他们成了新公司的主角、在全球也是首屈一指。
高兴着呢！
（笑）。
问：
松下的“超制造业”模式能适用于其它公司吗？
您认为这一模式能给MadeinJapan带来希望吗？
答：
所谓超制造业就是为了打破20世纪业务模式、创造21世纪的新型业务模式，因此在前面加了一个“超”字。
目前，松下在日本拥有约140家工厂。
只要拥有其它公司无法模仿的黑匣技术，就一定能够确保极高的利润率。
如果以5年为一个时间段来考虑，恐怕未来5年中将有更多的公司拥有黑匣技术。
最近，我一直坚信日本的制造业将会进一步发展壮大。
比如，就拿山形工厂来说，我在担任AVC社长的时候，就曾多次想关掉它。
但是，现在这家工厂导入了单元式生产方式。
主要生产非球面透镜及小型存储媒介SD存储卡。
这都是黑匣技术。
如果没有这些技术，那么在日本土生土长的松下就不可能在21世纪实现增长。
如果生产基地全部转移到了中国，松下就不成其为松下了。
问：
您曾说过“索尼是对手、是领袖、也是老师”。
现在您还这么认为吗？
答：
索尼现在依然是业界领军人物。
只要出现一点点不正常的征兆，索尼就会进行非常彻底的改革。
索尼是一家革新型的企业。
索尼宣布要在3年内共投入3000亿日元（约合人民币200亿元）的结构改革费用，确实令人佩服！
松下与索尼之间的差距现在只是被缩小了一下，但松下要赶上索尼并非易事。
不过，我们是推出帖近消费者日常生活的，安心、安全、深受用户喜爱而且易操作的产品的公司。
与索尼不同，我们更关注实用性。
设立委员会监督职业操守
问：
从企业管理的角度来看，设置委员会的索尼也与松下形成了鲜明对比。
答：
如果董事会的权限过大，那么在不违法的前提下就容易做出一些对董事会成员有利的决策。
美国有些公司的董事会成员甚至为自己准备好了退休后用的家用喷气式飞机及别墅。
这种作法非常令人失望。
归根结底，这些都是看董事会是否具有自我约束力了。
没有自我约束力，无论是设置委员会还是设置其他什么机构都是白费力气。
这实质上是做事是否有尺度，是否有企业道德的问题。
松下的创业者早就提出了企业是公共社会的一部分这一职业道德观，我们将继续坚持这一原则。
问：
在企业的管理中如何恰当地处理与创业者间的关系，是不是很困难？
答：
我希望松下的创业者能永远守望下去，保证创业者的原则贯彻如一。
因为经营权已经100%的下放给了我们这些经营者。
问：
业绩触底反弹、新型集团经营体制和企业管理方法也有了眉目。
但股价却持续走低，这又是为什么？
答：
说实话，日前每股的净资产约折合1347日元，但股价却跌到了900日元。
情况非常严重。
业绩和成长性并没有成为决定股价的主要因素。
关键的原因有三个。
银行持有股的出售、养老基金所持股份的出售，以及外资的跟进抛售。
整个行情是只卖出没有买进。
因此，没有一位分析师认为松下股已经触底。
目前正处于削减相互持股、投资人减持的剧烈转型时期。
但政府对此则是束手无策、无所做为。
我认为，一个政府如果在股市的平均股价跌到8000日元仍然坐视不管的话，那么这个政府不要它也罢。
另外，还有一个问题就是如果日元不贬值，日本电机厂商的股价就不会上升。
对制造业而言，汇率至关重要。
至少要稳定在1美元兑换130日元的水平上。
这样股价才有望回升。
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