如何当一名合格的项目经理.docx
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如何当一名合格的项目经理
如何当一名合格的项目经理
公司要求对在建项目管理过程中的经验教训进行总结，阐述如何当一名合格的项目经理。
现结合我最近几年，主要是在西龙池项目部工作期间的管理案例，向公司及公司领导进行简要汇报。
一、对企业忠诚是当一名合格项目经理的基本前提
1、为什么对公司忠诚是项目经理工作的基本前提？
现代的管理实践表明，忠诚与能力同样重要，甚至在某种程度上比能力更加重要。
这是因为公司和项目经理的关系是建立在聘任和被聘任的基础上的。
公司聘任项目经理的目的是为了实施项目，并创造效益。
而项目经理在完成公司责任指标的基础上，获取自己的回报，包括经济的回报和个人的发展空间等等。
虽然公司对项目经理有一套完整的约束办法，但是我认为，维系双方的基本权利义务关系的最主要还是靠项目经理对公司的忠诚。
如果项目经理对公司缺乏忠诚，也就是我们通常说的从思想上出了问题，那项目管理就很容易出现松懈甚至出现漏洞，其结果往往会出现不应有的效益流失甚至亏损，这样对双方都会产生一定程度的损失，而最后的结果往往都是公司为亏损买单。
这虽然是大家都不愿意看见的，但现实中的案例却并不罕见。
因此，作为一名项目经理，必须对公司充分忠诚，忠诚也必然是成为一名合格项目经理的基本前提。
2、对公司忠诚体现在哪些方面？
对公司忠诚主要体现在以下几个方面：
（1）要按时完成公司的各项责任指标。
公司对各项目部都有不同的责任指标，包括质量、安全、环保、产值，当然还有最主要的经济指标。
这些指标是衡量项目管理好坏的标准，作为项目经理，必须不折不扣的完成。
否则我们的项目管理就是不成功的，至少是不完美的。
（2）在完成责任指标的基础上尽可能的使公司的利益最大化
公司制定的各项责任指标从某种意义上来说，是有一定的超越空间的。
作为一名项目经理，就应该在完成责任指标的基础上尽可能的使公司的利益最大化，或者是扩大项目的利润率，或者是创造出更高的管理水平为公司树立良好的企业形象，或者是二者兼而有之。
（3）要不折不扣的执行公司的各项规章制度
公司目前制定的各项规章制度已经非常详细而完备，在建工程作为公司的一个最主要的生产环节，必须不折不扣的遵守。
特别是公司去年编制的《项目管理指南》，更是一份项目管理的纲领性文件，对项目管理的各个方面都具有重要的指导意义。
项目经理在进行项目管理的过程中，应该带头或者负责落实公司的各项规章制度和要求。
（4）不能为自己及亲友谋取不正当的私利
作为一名项目经理，要从党性的高度认识这个问题。
在日常工作中，切实落实党风廉政建设的各项要求，不为自己及亲友谋取不正当的私利，树立良好的个人和企业形象。
二、成本控制和项目开源是项目经理工作的两个重点
公司进行项目施工承包的最主要目的是创造利润，在保证经营目标的基础上实现利润最大化。
实现经营目标和利润最大化的实现靠谁？
毫无疑问靠的是在建工程的项目管理。
在建工程项目实现利润最大化的手段无非就是开源和节流。
节流的目的是完成公司的经济指标，而开源的目的是可以使利润最大化。
如果不能很好的节流，开源再好，效益的流失也会成为无底洞，无法估量。
因此，节流是项目管理工作的一个重点。
而节流的具体体现毫无疑问就是要开展好成本控制工作。
开源的主要手段就是通过变更索赔，包括有目的的设计变更和方案优化，达到增加产值利润的目的。
1、如何开展成本控制？
下面结合在西龙池项目部的工作实践谈谈如何开展成本控制工作。
（1）建立健全成本控制体系
建立健全的成本控制体系应该包括各分项工程和各考核期的成本控制指标、落实方法、责任人和相应的奖惩激励制度。
根据公司要求，应每月召开经营分析会，分析当期的成本控制情况，找出问题的根源和整改措施。
（2）狠抓材料和设备管理，掌控成本控制关键
一般来说，项目成本组成中，有60%~70%左右为物资设备成本，有的项目可能更高。
因此，设备物资管理毫无疑问是项目成本控制的关键。
设备采购公司有严格要求，项目部对设备管理主要精力应放在提高设备工效，并保证设备完好率控制在一定的水平，对大型设备实行定人定机、单机考核制度。
而对于物资管理，项目在实际操作中可能更复杂一些，所以作为项目经理应投入更多的精力对物资采购进行监控。
主要从以下几点开展工作：
a、坚持物资采购制度化，包括物资的计划、采购、验收、入库和出库等均应有严格的程序规定。
并且物资采购工作和物资验收工作不能由一个人承担。
b、物资采购必须坚持比质比价比服务的询价制度，并应留有相关记录。
c、对大宗物资采购应坚持由项目经理批准制度，必要时进行招标采购。
d、项目经理在必要时应亲自进行市场调查，了解市场动态。
e、对用于永久工程的设备、材料在使用前必须经过监理工程师的验收，避免因设备、材料不合格引起返工而导致的成本损失。
下面结合西龙池项目部沥青标的设备物资管理经验谈谈如何开展设备物资管理。
每个项目都有各自项目的特点，在具体项目管理实践中应针对项目的特点制定项目的物资设备管理措施。
a、重点对大宗、较大批量或单价昂贵物资材料采购进行监控，项目部采取下列措施具体实施：
（a）比质比价比服务多家询价
西龙池05标主要物资材料均为甲供，有少部分机械配件、电气材料、工机具由项目部自行采购。
工程部提出物资需求计划后，在物资采购之前，项目部主管、分管领导，机物部、财务部门、办公室等多部门、分层次对多家供应商进行询价，根据施工部位、技术要求合理选择物资材料的型号规格，一方面保证现场施工需要，另一方面要尽量减少成本支出；例如，进/出水口所使用的木料，项目部分管领导与机物部负责人经过多家比较后，确定由忻州某供应商按照商定价格进行供应，日常采购机物部采购员只需电话联系，商家即可自行供货上门，结算由财务根据即定价格支付，避免了采购环节的一些不正常现象的发生；
（b）大宗、大批量和少批量价格昂贵物资材料采购多部门与机物部共同参与
项目部对于大宗、大批量和少批量价格昂贵物资材料的采购，安排多个部门、多人参加的方式进行，最大限度地消除了机物部单独采购的正常（市场价格了解不清楚、合理压价不够等）和不正常行为的发生，即维护了项目部利益，也起到了相互监督制约的作用；
（c）省略物资中介商，直接在太原物资批发市场进行采购
物资供应中介商是部分项目部常规物资材料供应方式，由于相关监督、监控条件的缺乏，往往在供应过程中，将会产生商业贿赂现象，导致项目部利益流失及相关人员的违纪违法。
为杜绝此类现象，项目部谢绝所有材料供应中介商，定时或不定时按照多部门、多人参加的原则直接在山西太原市成规模的物资批发市场进行采购，包括配件市场、钢材市场、五金市场等，维护了项目部的利益；
（d）定时、定点对常规类、小金额物资材料进行采购等。
上述措施的执行既保证了物资采购的有序进行，也确保了项目部监督机制真正落实到位；同时也间接保护了项目部机物管理人员。
b、设备管理
西龙池项目部沥青标共计有大中型设备30多台套，设备费用占工程总成本的比例较大。
而材料由于全部为甲供（大成公司采购控制），在工程成本费用中占有的比例几乎为零。
因此，设备管理的好坏，就成为了项目成本控制的关键。
项目部结合公司管理体系要求主要从以下几个方面开展工作：
（a）实行单机核算，加大设备操作人员的奖励力度
在沥青混凝土面板施工过程中，项目部对各主要设备均实行单机核算。
因沥青混凝土面板摊铺施工设备生产能力不能单纯受制于单一设备，但可以以一组设备进行核算，例如一台摊铺机配两台振动碾为一组，斜坡施工还应加上主副绞车架和斜坡运料小车。
对单一设备主要考核其油料消耗和设备完好率，对一组设备考核其设备生产率或者说每月的工程量。
在每月底对设备操作人员进行专项奖励，奖励依据该设备完成的工程量、油料消耗、设备完好率等因素综合考虑。
（b）加强设备操作人员的培训工作
沥青标项目使用的各种设备包括沥青混凝土拌合楼、主绞车架、副绞车架、摊铺机、沥青玛蹄脂转运车、沥青玛蹄脂摊铺车、振动碾和汽车，这些设备不仅有平地的还有斜坡施工的，而且除了振动碾和汽车，其余的设备我们的司机都没有接触过，为此经过和大成公司的沟通，由大成公司富有经验的设备操作人员对项目部的设备操作人员进行培训，培训合格后发合格证，没有合格证的不得上岗。
整个培训过程历时近3个月。
这样，就确保了我们的操作人员能准确、熟练的掌握各种设备的操作技能，避免人为的误操作而造成损失。
（c）设备采购及运行。
对于大型设备采取公开招标采购，小型机具经过充分的市场调查，集中采购，降低采保费用。
设备运行费用主要包括绞车、沥青拌和楼、摊铺机和自卸车等能耗较大设备的燃油消耗和零配件费用。
（d）加强设备的维修保养工作
沥青混凝土面板施工具有季节性，当气温低于5℃时，不能进行施工。
且西龙池工地的冬季来临较早，每年有效施工时间短，因此必须保证设备的完好率。
而西龙池工地离太原又较远，有100多公里，交通不便造成临时采购零部件不仅成本较大，而且耽误时间也较多。
因此我们在平时就加强对设备的维修保养工作。
在正式摊铺施工之前，必须保证设备的完好性，对设备进行充分的维修、保养，对磨损较严重的部件要进行更换。
防止在正式施工过程中出现跑冒滴漏现象，甚至出现一些意外的设备故障而造成工程停工。
另外，我们还和设备制造厂家联系，在施工高峰期争取厂家派人进驻工地，确保生产过程中的设备故障能够及时得到解决。
2、如何开展项目开源工作？
（1）积极进行索赔，主动预防反索赔，提高项目利润水平
从公司近几年的项目管理实践来看，索赔已经成为了项目盈利的关键。
随着国内施工承包商之间竞争的加剧，中标单价越来越低，合同利润空间越来越低，而且公司核定的利润指标也挤去了合同本身的利润空间。
项目要创造更多的利润，就必须积极开展索赔工作，当然同时得注意预防反索赔，以提高项目的利润水平。
西龙池项目部在沥青标施工过程中，所面对的业主是日本大成公司，他们的工作以认真严谨出名。
而我们却是首次与国际承包商合作，没有经验可言。
变更索赔工作相比国内工程，困难很多。
鉴于这种情况，项目部经过反复研究，确立了我们的工作思路就是依据合同办事，积极合理开展索赔工作，并充分收集文字性的资料，防止反索赔。
通过大量细致的工作，依据合同办事，积极合理开展索赔工作，并充分收集文字性的资料，防止反索赔。
成功索赔16项，索赔金额达到1060万元。
a、重视原始资料的收集
项目部绝大多数同志是第一次和国外承包商打交道，为避免大家在施工过程中按照国内承包商的惯性思维，避免不必要的法律和经济风险，由项目部分管领导牵头组织，制定了一系列的验收表和签证单，包括人材机成本归集表、施工日记、现场签证、验收表等，并在工作中落实到部门、落实到人。
另外，对往来信函，我们也按照公司管理体系要求，坚持签收制度。
这些都为我们在后来的商务工作的顺利开展打下了良好的基础。
b、积极开展索赔工作
索赔，严格来讲只是对非施工单位原因造成的施工单位损失的一种补偿，本身并不能产生效益。
但是我们可以充分利用索赔手段，积极开展各种经济活动，从而达到开源的效应。
在工作过程中我们也充分重视到索赔的开源效应，充分挖掘潜力，开展了一系列的工作。
举个例子来说，沥青标所采用的关键设备为进口和国内非定型产品（主绞车、玛蹄脂加热运输车、振动碾等），在投标报价阶段，仅能根据设备的性能、技术参数以及国内类似产品的价格比较进行报价，在实际设备采购、委托制作时发现合同价格和市场价格相差甚远，可能面临单项巨额亏损。
针对以上情况，项目部召开紧急会议，商讨对策，一方面组织相关人员进行市场调查，选择合适的加工厂家和设备供应商，另一方面在合同本身中寻找突破口，最后根据合同中“承包商应提供设备详细的加工图纸”等条款，认定承包商对此价格误差负有主要责任。
在此基础上，积极寻找法律依据，应用合同解释的“反义居先”、“起草人不利规则”等原则多次与承包商协商，最后获得900万元的费用补偿。
这样，不仅弥补了该项亏损，扣除设备采购费用后，还盈利了300万元。
再举一个事例，关于场外工业性试验及临建设施中增加项目的费用。
根据技术条款的规定，在正式施工前必须进行场外工业性试验以通过工程师的批准。
而该项工作的费用在合同中界定不明确，与工程量清单中第16项“试验摊铺”双方在理解上存在差异。
但为保证施工的正常进行，我方人员在施工的同时一边做好详细的记录，一边在主合同中查找依据。
最终在主合同技术条款中找到关于“场外工业性试验”和“试验摊铺”的明确含义，再根据详实的施工记录，合理报价，据理力争，实现了合同外项目费用补偿的目标。
c、规范日常管理，预防主承包商反索赔
有索赔就有反索赔，从沥青标一开工，我们就认识到了这一点，不仅积极开展索赔工作，还积极开展反索赔工作。
反索赔工作的重点就是认真按照合同要求开展各项工作，并及时收集各种有效证据。
举个例子来说，按照大成公司进度计划要求，两座沥青混凝土拌和楼在2007年4月底要拆迁到下水库。
我们在按照大成公司下达的进度计划完成后，便立即请大成公司和监理工程师进行验收，并现场签证。
这就从根本上避免了大成公司就此事向我方提出索赔的可能。
另外，根据需要适当保留索赔权利，也是我们防止反索赔的一种策略。
例如，在2006年主绞架车晚进场两个月的情况下，我们也抓住大成公司配合比设计不能按期被监理工程师批准的有利时机，在适当时间提出保留索赔权利。
这样只要大成公司不向我们提出索赔，我们也不主动向大成公司进行索赔。
当然，预防反索赔的工作是集中在平时的每一项工作中，每一个细节都有可能成为我们防止反索赔的有力证据。
因此，这项工作也是体现在我们工作中的点点滴滴之中。
（2）要充分技术管理在开源工作中的作用，树立技术创造效益的观念
a、不断优化施工方案
项目施工方案是项目成本构成的基础，不同的施工方案，其施工成本构成是不同的，有的差异还非常大，甚至成为项目管理成败的关键。
而我们的投标施工组织设计和实施阶段的施工组织设计，一般都是在工程的准备阶段进行的，有的甚至连现场都没到过，另外设计图纸也还存在诸多不完善的地方，因此，施工组织设计很有可能还存在这样或那样的不足。
在施工过程中，我们应该不断对施工组织设计进行细化、优化。
包括变更施工项目的施工方法，优化施工布置，优化资源配置、更改施工工艺、编制细化施工方案、作业指导书等。
在西龙池上水库工程施工过程中，我们就对进库盆临时施工道路S10进行了方案优化。
原施工组织设计是从环库公路▽1493.3m高程直接沿环库公路边坡填筑坡比1:
10道路至库底，占压库坡面积约5万平米。
项目部根据现场实际情况，在2#副坝处留一缺口，将S10道路入库盆高程降到▽1480m，占压库坡面积仅有1万平米左右，这样不仅S10道路的填筑和拆除工程量减少近万方，而且库盆边坡填筑施工可提前一个月。
因该工序位于上水库施工关键线路上，为关键工序，其提前将确保了整个上水库工程工期提前，满足了业主强制性节点库盆开挖填筑工期要求，并节约成本约280万元。
b、有目的的进行设计变更
主要包括采取技术优化的手段，通过设计将零和负利润项目的施工方案或者工艺进行变更，或者对有一定利润率的项目进行增加等。
有时也可通过变更将现有的施工项目变更为合同量清单中没有的项目，从而达到重新报价，提高利润率的目的。
下面以一个西龙池项目部的成功的设计变更案例为例来说明。
西龙池项目部根据公司核定的利润指标，为一亏损项目。
项目部成立后，便主动寻求设计变更，寻找利润点。
根据西龙池上水库的地质特点，岩层分布软硬相间，在高度方向上间隔分布，而其中的第六层（为软弱夹层）正处于库盆内，而原设计没有要求对其进行处理。
根据这一有利条件，主动提出设计变更，要求进行处理，处理方法又采用了投标时没有涉及到的水泥碎石土，便于重新报价，经多方面做工作，最终业主和设计单位均采纳了项目部的变更意见。
仅此一项，变更金额达1000多万元。
三、质量安全和进度管理是项目经理工作的三项基础
1、加强质量管理，树立公司品牌现象
质量是企业的生命，项目部在施工过程中严格控制工程质量，加强过程控制。
项目经理应牢牢树立“质量第一”的管理理念，建立健全以项目经理为第一责任人的质量管理体系，并落到实处。
强化过程控制，避免事后返工。
为公司树立良好的企业形象。
2、加强安全管理，确保生产顺利进行
随着《安全生产法》的实施，安全工作显得越来越重要，项目经理在项目管理过程中应树立安全第一的观念，建立健全以项目经理为第一责任人的安全管理体系，并落到实处。
牢固树立“以人为本”的安全管理理念及建设绿色环保工程的目标，从健全安全、环保管理体系入手，明确安全环保责任制，完善管理制度，开展安全环保教育和活动，增加投入，落实防护措施，不断改善现场施工环境，加强安全环保检查和隐患整改工作，来保证工程建设的顺利进行。
3、加强进度管理，树立良好的履约形象
对业主来讲，在控制投资和保证质量的前提下，进度无疑是其关注的重中之重，拖延工期有可能造成工程延迟投产，从而造成巨大的经济损失。
因此，进度管理是项目管理过程中的一个重点，可以为公司树立良好的履约形象。
具体在施工过程中应制定详细的进度计划，并分解到天定期召开进度计划分析会，以日保周，以周保月，以月保旬，以旬保年，进而确保整个工程按期完工。
必要时可以采取部位责任人或者设立进度节点奖等措施。
例如，西龙池项目部在2007年上半年的05标防浪墙施工过程中，由于工期紧张，项目部设立了进度专项奖，按照周计划进行考核，每超额完成一仓奖励200元钱，每欠产一仓罚款200元。
这样，有力的促进了现场生产按照项目部计划要求实施。
四、项目经理工作的六个关键
1、管理好一个协作的团队
一个项目的成功实施，毕竟不是项目经理一个人的事情，而是一个项目班子整体协作的结果。
项目部整个管理层团结一心，就会出现1+1=2甚至是>2的结果，相反领导班子甚至是管理层不团结，就会削弱整体效果，出现1+1<2甚至是负数的结果。
因此，组建并管理好一个协作的团队是项目管理的一个关键。
2、充分合理调度各种资源
项目运作离不开各种各样的资源，包括人力、材料、设备、施工技术，也包括社会关系和公司的支持等等。
项目经理作为最主要的项目管理者，有责任也有义务充分合理的调度这些资源，发挥各种资源在项目实施过程中的作用。
3、加强财务监督和管理
财务作为项目管理的一个核心，可以直接看出项目的成本构成，确立项目管理的主次，是项目成本管理好坏的最有力的证据，另外财务管理的好，也可以保证项目经营安全，从某种意义上来说也是成本控制的一个方面。
因此，财务管理也是项目经理在项目管理中的一个重点，项目经理必须带头进行日常监督检查。
主要包括：
每周都要不定期对财务的各项费用进行了解，充分掌握真实的财务状况，同时加强财务管理尤其是资金管理和对财务人员的教育。
要求财务人员按照公司要求开设、使用银行账户，坚持财务、出纳分开的原则，严格控制各项管理费的支出，本着抓大而不放小的原则，对所有费用的支出必须先计划审批，后采购报销，坚持“一支笔”审批制度，按照规定使用大额资金，严禁设立小金库或者公款私存。
切实保证财务制度的全面落实，保证项目资金安全规范运作。
另外，由于项目管理过程中设备、物资材料采购费用在项目现金流中占有的比重较大，因此也必须加强对项目设备物资采购的监督与管理。
首先，严格执行公司《物资管理控制规定》、《设备管理控制规定》等程序，建立合格供应方名册，坚持“货比三家，择优购货，公开采购”，大宗物资采购要财务人员参与监督，本着“公平、公正、公开、合法、合格、合理”的原则在进行透明化采购，减少中间环节，实现源头治理，降低项目成本，消除在物资采购过程中的不正之风，有效避免因物资进货不规范所发生的产品质量问题而给项目管理造成的风险和不应有的损失。
第二，每个月必须由专人负责进行物资盘点，建立物资台帐，月底定期和财务帐核对，做到帐物相符。
4、严格合同管理，以合同为中心开展各项工作
（1）全员熟悉合同管理，依据合同开展工作。
施工合同，是项目部开展一切工作的核心与依据，也是基于成本控制全员有责的原则，项目部要求所有相关人员，必须熟悉施工合同相关条款，不仅包括项目领导层、商务人员，也包括施工人员、技术人员、质检人员和设备管理人员等。
西龙池项目部沥青标施工过程中，项目部多次进行培训，就合同管理的基本常识和基本方法，沥青标合同的编制原则、费用构成及各种边界条件，向项目部全体管理人员进行培训，这样，就做到了人人心中有合同。
在与大成公司打交道的过程中，有依有据，牢牢地把握住项目部的主动地位。
同时，也确保了项目部的利益颗粒归仓。
在沥青标施工合同签订后，项目部一改传统的施工项目管理体系中的“图纸交底”做法，立即组织技术、经营人员学习、理解、分析合同条件、规范、工程量清单等文件。
然后在一定范围内进行“合同交底”，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解合同各方的责任和权利，以及各种行为的法律后果等，使大家树立全局观念，避免执行中的违约行为，同时使大家的工作协调一致。
合同审查后发现，合同条款中关于设备价格的调整、工程款支付条件及分包商的违约责任等内容的界定相当苛刻，而承包商的责任界定相对模糊并转嫁给业主，导致我方存在较大的合同风险。
为有效化解潜在的风险，项目部领导在主体工程开工之前，未雨绸缪，集思广益，制订完整周密的计划，通过多轮艰苦的谈判，最终与承包商签订了追加部分费用的补充协议。
另外再介绍一个小事例，在沥青混凝土拌和楼的安装过程中，大成公司要求现场施工员在拌和楼的旁边搭设矿粉仓库。
因现场施工员熟悉施工合同，认为这不是我们合同范围内的工作，即向大成公司要求，在我们现场搭设的同时，大成公司应出具书面委托函。
大成公司相关人员在确认合同无此项内容后，认可了我们的要求，并承担了相应的费用。
（2）诚信守约、干好工程是取得业主、主承包商信任从而获得回报、获取效益的基础条件
诚信守约、干好工程是取得业主、主承包商信任从而获得回报、获取效益的基础条件。
相反，不讲诚信、不按照合同办事、或者干不好工程的项目是很难取得良好的经济效益的。
下面结合西龙池沥青标的实践简要谈两点。
a、西龙池沥青标在确保施工质量的前提下，项目部充分与大成公司协商，主动延长作业时间，加大沥青砼摊铺施工进度，克服了大成公司配合比、骨料供应及天气等因素的影响，保证了进度的如期进行。
项目部通过上述努力，增强了与大成公司的友好合作关系，也为争取合同外项目费用创造了条件。
b、在配合大成公司进行沥青标施工过程中，项目部首先组织工程管理人员学习熟悉合同，在施工过程中准确记录合同内外项目每个子项的人、材、机费用，有理、有据、有节地与大成公司进行协商，使大成公司充分认识到我方是讲信誉、守合同，有能力完成合同工程的合格分包商。
5、工作要具有前瞻性
在项目管理过程中必须具有大局观和前瞻性，凡事要从整个工程项目的角度甚至是公司的角度来考虑问题，不能抱着车到山前必有路的思想，否则只能是顾此失彼。
6、营造良好的内外部环境
良好的内外部环境是我们工作顺利开展的基础，包括和监理、业主、设计甚至是政府机构等的融洽关系，也包括和公司职能部门的关系，还包括项目部内部的团结协作等，这些都是我们成功进行项目管理的主要保证。
二〇〇八年二月十日
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