一级建造师.docx
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一级建造师
建设工程项目的实施阶段的组成
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目管理的核心任务是项目的目标控制
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
项目管理如下几种类型：
1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
2、设计方的项目管理
3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（DM），实施阶段（PM）和使用阶段（FM）。
项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
业主方项目管理的目标和任务
目标：
包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
它们之间的关系是对立统一关系
任务：
三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
设计方项目管理的目标和任务目标
目标：
包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。
任务：
三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
项目管理工作主要涉及：
设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。
供货方管理的目标和任务
目标：
包括设计的成本目标、进度目标和质量目标
任务：
三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
管理工作主要涉及：
设计准备、设计、施工、动用前准备阶段、保修期，即项目实施阶段。
建设项目工程总承包方管理的目标和任务
管理主要服务于项目的整体利益和工程总承包方本身的利益
目标：
1、工程建设的安全管理目标；
2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；
3、建设项目工程总承包方的进度目标；
4、建设项目工程总承包方的质量目标
任务：
三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
施工方项目管理的目标和任务
目标：
①施工的安全管理目标②施工的成本目标③施工的进度目标④施工的质量目标。
注：
当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。
任务：
①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与施工有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意没有设计前准备阶段）。
1Z201020建设工程项目的组织
影响一个系统目标实现的主要因素：
组织、人、方法与工具。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
组织工具包括：
①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图。
1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用（项目结构图）
项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
常用的组织结构模式：
①职能组织结构②线性组织结构③矩阵组织结构。
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。
线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。
但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，适用于大的组织系统。
若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。
指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。
为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
IZ201022组织结构在项目管理中的应用
组织论工具
连接方式
关系
项目结构图
直线
工作任务
组织结构图
单向箭线
管理指令
合同结构图
双向箭线
合同
组织结构模式
指令源
适用
优点
缺点
职能组织
多个
小的组织
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源
线性组织
一个
中型组织
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
大型组织
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
工作任务分工表
在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。
在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
注：
主办部门至少一个。
管理职能分工表
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
通过合同结构图可以非常清晰的了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。
1Z201030建设工程项目策划
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
项目实施阶段策划的任务：
是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策阶段策划的任务：
是定义项目开发和建设的任务和意义。
决策、实施阶段策划的内容
决策
项目环境和条件的调查与分析
项目定义和项目目标论证
组织
管理
合同
经济
技术
实施
项目实施的环境和条件的调查与分析
项目目标的分析和再论证
风险
1Z201040建设工程项目采购的模式
国际上业主方项目方式：
业主方自行项目管理；——自管
业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；——托管
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
——共管
设计任务的委托模式：
业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体——设计总承包
业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位——平行分包
设计—施工总承包（D-B）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
工程总承包方的工作程序：
施工任务委托的模式：
①施工总承包②施工总承包管理③平行委托
施工总承包
施工总承包管理
投资控制
①以施工图设计为投标报价的基础，报价较有依据；②开工前有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；③若施工过程发生设计变更，则会引发索赔
①分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；②在对施工总承包管理单位的招标时，只能确定总承包管理费，成为业主控制总投资的风险；③业主和分包人直接签约，可能增加业主的风险
进度控制
需等全部施工图设计结束才能进行施工总承包的招标，开工日期不可能太早，建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点。
有利于提前开工，缩短建设周期
质量控制
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
①对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；②“他人控制”原则，对质量控制有利；③各分包之间的关系由总承包管理单位负责，减轻业主方管理的工作量
合同管理
业主只需进行一次招标，与总承包单位签约，招标及合同管理工作量减小
①所有分包单位的招投标、合同谈判及签约均由业主负责，工作量大；②对分包人的付款可由总承包管理单位或业主直接支付，前者有利于对分包人的管理
组织与协调
业主只负责和总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，对业主有利。
施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作
施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点：
①工作开展程序不同：
施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。
施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。
②合同关系不同：
施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
③对分包单位的选择和认可不同：
当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
④对分包单位的付款不同：
管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
在施工总承包模式下，由施工总承包单位支付工程款。
⑤对分包单位的管理和服务相同
1Z201045物资采购的模式
国际上业主方工程建设物资采购的模式有：
①业主方自行采购②与承包商约定某些物资为指定供应商③承包商采购。
执照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。
项目管理规范包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
《建设工程项目管理规范》规定：
（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
1Z201061熟悉施工组织设计的内容
施工组织设计的基本内容包括：
①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划④施工平面图⑤主要技术经济指标。
施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。
它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。
施工组织总设计内容包括：
①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标
单位工程施工组织设计是以单位工程（若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。
内容包括：
①工程概况及施工特点分析②施工方案选择③单位工程施工准备工作计划④单位工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥单位工程施工总平面图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑧主要技术经济指标
分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：
深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。
内容包括：
①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部（分项）工程施工准备工作计划④分部（分项）工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施
施工组织总设计的编制程序：
①收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
项目目标动态控制的程序：
第一步，准备工作：
将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值
第二步，动态控制：
①收集项目目标的实际值②定期进行项目目标计划值和实际值的比较③通过计划值和实际值的比较，若有偏差则采取纠偏措施；
第三步：
若有必要，则进行项目目标的调整。
项目目标动态控制的纠错措施主要包括：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；
（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；
（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
措施名称
进度纠偏措施
投资控制纠偏措施
备注
组织措施
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等
人的问题
管理措施
分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等
采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等
主要是方法与手段的的措施
经济措施
及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等
制定节约投资的奖励措施等
钱的措施
技术措施
改进施工方法和改变施工机具等
调整或修改设计，优化施工方法等
动态控制在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制进度的步骤：
⑴工程进度目标的逐层分解；⑵在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制①按照进度控制的要求，收集工程进度实际值②定期进行工程进度的计划值和实际值的比较③若进度比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；⑶如有必要，调整工程进度目标。
一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。
IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。
建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行驶以下权力：
①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进行工程项目的各生产要素④选择施工作业队伍⑤进行合理的经济分配⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
1Z201083施工企业项目经理的责任
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目经理的职责：
①项目管理目标责任书规定的职责②主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理③对资源进行动态管理④建立各种专业管理体系并组织实施⑤进行授权范围内的利益分配⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
项目经理的权限：
①参与项目招标、投标及合同签订②参与组建项目经理部③主持项目经理部工作④决定授权范围内的项目资金的投入和使用⑤制定内部计酬办法⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人⑦参与选择物资供应单位⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外关系⑨法定代表人授予的其他权力。
1Z201085劳动用工管理
（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得容许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。
（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动各关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同，劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准，项目，周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任，劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地上保留一份备查，
（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者
工资支付管理：
2.建筑施工企业应当每月对劳动者应得得工资进行核算，并由劳动者本人签字。
3.建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
6.建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按约定支付工资，向劳动者说明，经工会或职工代表协商一致后，可以延付但最长不得超过30日。
超过30日属于无故拖欠工资行为。
1Z201090风险管理
建设工程项目的风险类型：
（常考）
1、组织风险；2、经济与管理风险；3、工程环境风险；4、技术风险
项目风险管理的工作流程
风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制。
IZ201100建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法
工程监理的工作性质有如下几个特点：
1、服务性，
2、科学性
3、独立性，指的是不依附性
4、公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。
在《建设工程质量管理条例》中的有关规定
1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设
单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任
2、建筑材料未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
3、监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。
在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定
工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。
工程监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制，监理单位技术负责人审核批准，在第一工地会议前报送业主。
对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。
细则应在工程开始前编制完成，经总监理工程师批准。
1Z202000建设工程项目成本控制
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，由直接成本和间接成本组成。
直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费。
间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。
包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工成本管理的任务和环节主要包括：
（1）施工成本预测
（2）施工成本计划
（3）施工成本控制
（4）施工成本核算
（5）施工成本分析
（6）施工成本考核
施工成本预测是施工成本决策与计划的依据。
施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
施工成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下编制。
施工成本计划一般下有以下三类指标：
（1）成本计划的数量指标，（数值）
（2）成本计划的质量指标，（比值）
（3）成本计划的效益指标，（差值）
建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。
施工成本管理的措施包括①组织措施②技术措施③经济措施④合同措施
施工成本计划的类型
一、竞争性成本计划
即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划
二、指导性成本计划
即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
三、实施性计划成本
即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
施工预算不同于施工图预算。
“两算”对比的方法有实物对比和金额对比法（新内容）
施工预算和施工图预算的不同点：
①编制的依据不同：
分别以施工定额和预算定额为依据②适用的范围不同：
施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无关；施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位③发挥的作用不同：
施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据；施工图预算是投标报价的依据。
施工成本计划的编制方式有：
①按施工成本组成编制施工成本计划②按项目组成编制施工成本计划③按工程进度编制施工成本计划
施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。
1Z202030施工成本控制
施工成本控制的依据包括：
①工程承包合同②施工成本计划（是施工成本控制的指导文件）③进度报告④工程变更⑤施工组织设计⑥分包合同一旦出现变更，工程量、工期、成本必将发生变化。
施工成本控制的步骤如下：
①比较（将施工成本计划值与实际值逐项进行比较）②分析（对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因）③预测（按照完成情况估计完成项目所需的总费用）④纠偏⑤检查（对工程的进展进行跟踪和检查，了解工程进展状况及纠偏措施的执行效果）
分析是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
纠偏是施工成本控制工作中最具实质性的一步
赢得值法的三项基本参数：
已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用
已完工程预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）
单价计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）
单价已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价
赢得值法的四个评价指标：
费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）CV>0，费用节支；CV<0，费用超支
进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工
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