不做品牌做销量.docx

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不做品牌做销量

不做品牌做销量

品牌，这是1997年中国企业界最时髦的名词之一；塑造品牌，也成为1997年中国企业界最流行的营销行为之一。

品牌营销，仿佛成了使企业起死回生的灵丹妙药，品牌神话诞生了。

于是，CIS走俏，形象广告蜂起，千家万家企业都要挤上品牌这座独木桥。

然而，在为企业进行营销咨询的过程中，我们一次次地面对这样的问题：

那些既无资金优势，也无产品优势的企业，面对实力强大企业的品牌攻势，该怎么办?

我们的回答是：

不做品牌做销量。

　一　　在品牌热中，一些实力不足的企业，纷纷赶时髦，热衷于“制作”所谓的“品牌”，企图通过“做”出来点石成金的魔棒，一举成名，但其结果却往往是企业元气大伤，经营形势每况愈下。

销售量和品牌之间是因与果的关系，没有相应的销售量，真正的品牌是制作不出来的。

　　首先，通过做品牌解决销售问题是“富人”的游戏，并不是所有企业都能够做，做得起的，大部分企业都应回到推销的基本原则上来，做销售才能够把产品销售上去。

　　一家低压电器厂委托我们导入形象设计，在了解企业情况时发现，这是一家作坊式工厂，十几个人，年销售额只有数百万元，厂长身兼推销员、送货员，没有一个销售网点，全靠别人代销。

厂长对CIS情有独钟，举出许多例子说明，××企业导入CIS，销售猛涨，效益大增，希望能借助CIS，使企业发达起来。

面对企业的实际情况，我们建议，首先要做销售，在2—3年时间内，能组建一支优秀的推销队伍，建立一个辐射全国的销售网络，开发巩固一批重点客户，总结完善一套有效的销售管理制度。

厂长认为，这些来得不快，否决了我们的意见。

而这时，此地另一家企业，靠50万资本起家，扎扎实实做销售，在几年时间内，在全国几乎所有的地区城市，都建立了销售网点，销售规模从几百万元跃升为十几亿元。

时至现在，这家企业还在风雨中蹒跚。

　　第二，品牌不是万能的。

矿泉壶大战，战出了不少知名品牌，但纵观当今市场，这些企业却踪影全无。

每个时期，所有行业，都曾出现过显赫的品牌，但用比较流行的说法是“各领风骚二三年”。

　　第三，市场开发是多种因素合理组合的结果，只抓一点。

是解决不了根本问题的。

我们在为企业咨询的过程中，感觉最为强烈的是，许多企业不具备起码的销售能力，越是老企业这种情况越严重，如一家6000人的工厂，只有8名推销员。

我们不得不苦口婆心地劝告这些企业的领导，做好基础工作，建立销售能力才是企业的当务之急。

　　无可否认，有的企业靠做品牌成功地开发了市场，但中国有数百万家企业，每个企业都去做品牌，不就等于没品牌吗?

同时，一些人看到的多是结果，却看不到真正成功的企业除此之外的其它工作，也很难相信，这些看不见的工作才是真正的关键所在。

如，人们津津乐道可口可乐品牌值多少多少亿美元，但又有多少人了解该企业能够把可口可乐卖出的3A销售策略呢?

　二　　市场是企业的命根子，销售量上升的过程，是企业素质提高的过程，完善的过程。

也就是说，企业是可以带着问题和缺陷，以做销量为起点启动发展的。

　　首先，中国的市场很大，需求层次很多，客观上存在着“东方不亮西方亮”的市场机会，在物质技术基础一定的条件下，企业无法、无力改变自己的产品，但可以根据产品情况选择目标消费对象和目标市场。

其次，有了与产品基本适应的市场（企业无法让产品适应市场，引导市场，就不得不按图索骥去寻找适合自己产品的市场），销售工作就能够有条不紊进行了，没有品牌优势照样可以做销售。

　　在选择正确的目标市场上，对产品成本和质量的任何“微调”，都可能对销售量产生至关重要的影响。

内部问题再多的企业也都具备在一定限度内的微调能力。

这样企业一产品一市场之间就具备了建立良性运转的可能。

　　做销量可以锻炼业务员，随着业务量的提高业务员就能够逐步成熟起来。

根据我们的经验，在这种情况下，业务员对公司和产品的信心能够迅速培养起来，能够促使业务员通过发挥主观能动性，减轻企业广告促销能力不足的压力。

不可否认的是，做品牌更多的是依赖物质因索，做销量则主要依赖的是人的因素。

很多企业片面强调品牌作用，采用拔菌助长的方式，大做品牌文章，结果是头重脚轻根底浅，在对抗性较强的市场竞争力，根本经不起冲击。

　　做销量可以促使企业向内使劲，逐步提高质量，降低成本。

只要扎扎实实地做销量，企业取得的将是双丰收。

　　不做品牌做销量，要求企业关注渠道和网络的开发，要求企业全力做好客户管理工作。

在这种情况下网络含金量更高，更稳固。

我们根据这一原则咨询过的企业，客户流失率都很低。

由于企业实力较差，就要求企业多搞“感情投入”，在大企业靠实力长驱直入党的时候，中小企业完全可以靠与客户“铁打的关系”迂回推进。

　　实力不足的企业孤注一掷地通过广告促销做品牌，播下的是龙种，收获的可能是跳蚤，并会大伤元气。

将有限的人财物力用来做销量，则可以逐步养足元气，谋取发展。

　　我们倡导企业做销量，并不是不要品牌，而是因为没有销量根本就不可能真正确立品牌。

　三　　大凡斗胆找咨询公司的企业，几乎都做好了花一笔钱的准备。

当我们告诉企业，没有做品牌的钱也可以有效提高销售量的时候，他们大都露出不太信任的眼光。

　　经营不太好的企业所存在的问题不外乎以下几个方面：

　　1．产品质量有问题。

　　这种情况下，销售不好是很正常的事情。

　　2．成本过高。

　　我们咨询的一个包装公司就是这种情况。

由于成本较高，产品价格明显比竞争厂家偏高，业务员屡次向公司反映，我们也不止一次地提醒，均得不到重视。

后来市场竞争形势更加严峻，价格再次下降，企业面临着是放弃市场，退出竞争，或是适应市场降低成本的选择，公司领导选择了后者。

我们与企业一起从采购分析到生产和三项费用，结果表明，内部可以挖潜300多万元。

成本高是企业自己的问题，市场是决不会承担的，市场只认平均成本。

销售工作不是万能的，市场竞争是在市场上进行的，但竞争的结果，却是由企业内部决定。

一些企业只知道盯着市场却忘了企业内部的问题。

　　3．货铺不出去。

　　一些企业产品销得不好，并不是消费者不接受，原因是货根本就没有铺下去。

这种情况下，最主要的原因是营销能力严重不足。

企业的营销能力从四个方面体现：

　　——产品　　从本质上说，市场并不是由产品组成的，而是由需求组成的，只是为了满足需求才有了产品。

那么，搞清楚企业生产的产品到底满足的是什么需求，哪个层次的需求，就至关重要了，企业设计产品的时候就应该先考虑好这个问题。

企业只有到目标市场上，去找到目标消费者才能成功地进行销售，做不到这一点，产品肯定会在市场上碰壁。

　　事实上，很多企业并不是这样做的，而是先有了产品，然后才去找市场，“找”的水平又不够，在市场上乱撞，撞得停了产，撞得业务员失去信心。

　　——价格　　再没有比关起门来自己乱定价格更糟糕的事情了，而不少企业就是这么做的。

产品定价是个很严肃的事情，需要一系列信息资料。

一个合理的价格会赋予产品充分的竞争力和盈利能力，反之会扼杀掉一个很有希望的产品。

　　在定价时企业极容易受到两个因素的影响：

一是怕定得低了影响产品的档次，并赚不到利润；一是怕定得高了市场不接受，而消费者关心的却是是否物有所值，消费者能够比较出来，企业如果连消费者的判断水平都不如，谈何销售?

　　——分销　　一个合格的企业，不管消费者能否接受自己的产品，它起码具有将货铺出去的能力，这种能力就是分销能力。

从狭义上理解，企业的销售能力指的应该是铺货能力。

　　分销能力是由渠道和网络决定的，这是目前大部分企业最薄弱的一环。

　　——促销　　大家对促销都不陌生，我们重点说明一下在促销中最关键的因素是什么。

　　谈促销人们本能地认为是广告、公关、让利、折扣等。

但在促销当中，最重要，最关键的应该是推销，即企业业务员的推销能力。

推销能力越大，促销费用越低，反之，促销费用越高。

　　我们提出“不做品牌做销量”的着眼点就是从提高企业的推销能力入手，扎扎实实地做销售基础工作。

　四　　在没有品牌资源的前提下做销量关键在以下几点：

　　1．关注市场，以市场为导向，找准需求点。

　　我们在咨询中发现认真研究市场的企业并不多，尽管企业口口声声以市场为导向，实际上仍然是以产品为导向，关注产品远胜于关注需求，结果产品与需求逐步脱离，为市场所抛弃。

　　2．向内使劲，严格控制成本和质量。

该企业内部承担的东西，不要幻想让市场去消化。

　　3．加强销售队伍建设，确立与经营、发展目标适应的销售能力。

撇开其它因素，优秀的企业都必然拥有一支优秀的销售队伍。

甚至可以说，企业因为有了一支优秀的销售队伍，才拥有了优秀的品牌。

　　我们在咨询中发现这么一个铁律，优秀业务员是招不来的，企业不从培训入手解决业务员能力问题，永远没有出路。

　　如上面的分析，没有一支优秀的销售队伍，企业就不具备推销能力，只能依靠广告促销，而广告促销如果没有相应的推销能力支持，将成为无本之木。

　　业务员必须具备开发一级、二级批发商、零售商和说服消费者的能力，以及管理各级客户的能力和市场策划的能力。

　　在销售能力当中，销售管理水平起着关键作用。

我们发现一个十分普遍的现象，优秀业务员短缺，销售管理人员更加短缺。

销售管理工作要求全面、系统、到位，而多数企业的情况则恰恰相反。

　　4．注重销售网络建设。

　　开发市场不重视网络建设是本末倒置。

网络的核心是客户，企业一般都知道顾客是上帝，但并不真正明白客户是企业的衣食父母。

有些企业也许明白了客户的重要性，但过多地关注一级批发商的利益，忽视了二级批发商和零售商的利益。

对企业来说，二级批发商和零售商是支撑市场的中坚力量，成也萧何，败也萧何，企业是否有能力管理和引导他们，事关市场安危。

　　5．确立全员营销思想，一切为销售工作服务。

由于分工的原因，企业产、供、销、行政后勤各自独立，说是为销售服务，实际上却是各行其是。

究其原因无非是企业营销管理体系有问题，企业的销售工作有人管，而营销工作却管理缺位。

一个完善的营销管理体系可以发挥如下作用：

　　——系统、完善的营销管理体系，是企业整体营销观念贯彻，企业所有部门和员工紧密协作，并各尽其责地实现和完成企业营销目标所必须的组织保障。

　　——是企业进行专业销售的重要基础之一。

　　——是一个企业开拓市场，开发客户，不断提高销售量及利润额的一个重要管理手段。

　　——能够帮助业务人员进步，激励士气和稳定销售队伍。

　　——能够使企业预防因少量员工素质、能力或品质问题而造成的客户流失、货款拖欠或货款流失。

　　——能够确保企业信息系统通畅，保证企业对市场动态能够及时、准确地作出反应。

　　——是一个企业整体管理体系的重要组成部分，是最大限度地开发企业营销资源，取得最大经营业绩的前提，是保证公司长期、稳定发展的重要基础之一。

终端三级跳：

渠道、促销、服务三点联动

前言　　医药保健品行业市场激烈竞争的今天中，对于每一位老板来说行业阶段已经发展到了取之亦难、欲罢不能的地步。

　　与行业中的同仁聚会时，往往谈论最多的一个话题就是“医药保健品行业的销售手段，有没有更新的突破？

”而更多的业内朋友们则认为：

从小报到夹报、从病例广告到机理诉求，包括终端决胜、渠道拦截战术等等，该用的已经用尽了，该创新的已经创新了，谁的脑子能再创新出更绝妙的销售手段？

无招可使了！

　　在医药保健品销售经理们的感叹中，更倾向的是如何创新“渠道常规战术”、“终端常见策略”。

而笔者认为“优化组合、联动倍增”则是衔接常式与创新的最佳思维点。

　　医药保健品行业早在98年就提出了“终端决胜”、“终端拦截”的行销口号。

也从某种意义上显示出了大多数产品欲抛开广告行销的手段，立誓在终端渠道上撕杀的决心。

但就目前的终端竞争战略、战术而言，更多的产品皆在重复采用“竞价竞争”、“奖赠竞争”、“展示竞争”、“导购竞争”及“多品竞争”。

可以说，目前中国市场上所有的终端产品，在决胜终端的誓言下，更苦恼于这种千篇一律的终端战术。

如果说，97年初的时候，大多数产品厂商还沉迷于“广告行销”的思路中时，率先提出“终端决胜”的厂商，运用“竞价、奖赠、“展示、导购及多品”竞争的战术在终端渠道建立起一堵“渠道之墙”的话，能够获得到“终端拦截”的第一桶金。

那么现在的这个“终端行销”的市场年代中，渠道战术无疑已经到了山穷水尽的地步。

回首“广告行销”时代，实际上“终端拦截”战术的提出，最根本的拦截对象是“广告行销”的厂商潜在消费者。

在“广告行销”的年代中，终端拦截是可以与广告宣传效果媲美甚至强于广告宣传的。

通俗地讲，做好终端拦截工作，一个没有广告宣传的品牌，一样在常规通路中可以制胜。

98年，舒蕾洗发水验证了这一战术思想，其运用的就是“终端拦截”战术。

当时市场上70%的顾客看到了某洗发水漫天的电视广告后，在超市里持币购买的过程中，被舒蕾洗发水有效拦截住，获得了销售利润和宣传效益的双赢。

而在现今的“终端行销时代”中，“终端拦截”战术却愈发变得苍白无力了。

终端战术从以前的“拦截思路”转化为目前的“促销思路”，更多的状态是，几近白热化的终端拦截战术，已经失去了广告时代的奇效。

　　我们将面临着一个怎样的终端竞争局势？

这是一个急需终端战术创新的时刻，同时也是战术创新第一桶金即将到来的时代。

就象七十年代流行的喇叭裤一样，到了八十年代又开始流行萝卜裤，再到九十年代的直筒裤，现在的时装流行趋势中又搀杂了更多的喇叭裤的样式。

将近四十年的服装发展趋势，从A型到V型再到H型，最后又回到A型。

如同《三国志》开篇所言的“分久必合、合久必分”一般。

医药保健品的行销，在白热化的终端竞争局势下，很多产品在终端战术上明显的感觉到行业的竞争压力，广告行销时代的战术思想，在终端上早晚有抬头的趋势。

同时激烈的终端竞争，对渠道战术提出了更新、创新的要求。

谁创新、谁获胜；谁突围、谁受益。

　　在目前所有的终端战术中，更多的战术设计不是以“消费者需求”为核心的，而是以终端渠道中的其他竞品的战术变化而变化的。

别的产品上促销员，我们也上；别的产品打折，我们也打；别的产品赠送，我们也赠。

　　首先，我们应该清楚的认识到终端战术策划、变化的核心思想是来自于消费者的需求，而不是针对人云亦云的行业战术应对。

只有在观念上首先转变，贴切消费者需求策划终端战术，才能一针见血的打动消费者购买欲望。

　　如前所列，广告行销也好，终端决胜也罢，都是在不同市场时期应用的不同战术而已，但战术的转变，还需要以市场竞争情况而变。

产品销售，“广告宣传”与“终端渠道”是两个不可或缺的因素。

实际而言，广告行销需要渠道配合，而渠道战术中也应该融入广告宣传的战术思路。

换言之，现在的渠道创新求变思路中，必不可少的要借鉴广告战术思路，并有效的融入广告行销的思路，才是渠道创新的根本。

而创新的核心思想是以“终端拦截”的有效性为目的的，核心对象是“消费者需求”，而非竞品战术应对。

　　更多的产品不能够畅销甚至亏损的一个主要原因是，没有很好的解决产品的宣传方式问题。

不能从根本上解决宣传方式的问题，根本就不可能在销售业绩上出现神来之笔，即使是以蚕食的方式来争夺市场，或者说以终端拦截战术为主导的产品销售，也需要有一种循序渐进的、滚雪球式的正确宣传方式辅以其中。

　　下面，笔者就“S口服液”在深圳、东莞、中山市场的入市推广为例，以“渠道”、“宣促”、“服务”为讨论的核心点，展开保健品终端战术的阐述。

渠道　　我们常说，渠道是一个产品的战场，如果产品失去了渠道，就相当于失去了作战的资格。

所以，任何一个新产品首先面临的就是渠道因素。

而老产品的再创业同样也面临着渠道改革的因素。

而无论是新产品还是老产品，面临着的渠道问题很多，“S口服液”的上市迎面而来的就是产品入店难、面位紧、店情差、竞争大、战术单一、斗志疲态等问题。

“如何让一个美容养颜功效的地方批号产品，在太太口服液、朵而胶囊等大品牌的夹缝中谋求生存”，这是一个实际性的问题，但是更为现实的问题是，很多终端店不愿意接受“S口服液”，而有的店虽然对新产品来者不拒，但是已经没有好的产品陈列面位，而且店中的各类促销员也人满为患。

为此，“S口服液”在入店问题及一系列的难题中，必须找到突破。

笔者面对这些问题，提出了《破门而入；反客为主》的入店思路，破门而入的意义就在于一些“进入非原则性的K/A类店及A类店时，能够势如破竹，减少入店阻力。

而反客为主的意图是为了解决面位、促销员人满为患、店内竞争激烈等问题。

　　在笔者苦苦寻求“破门而入”的方法时，某书上的一段小文章启发了“破门而入”的策划思维：

有一家酒店要安装中央空调，进入招标候选的同时有两个安装公司，一家是A公司、一家是B公司，而在安装质量、价格等重要方面几乎一样的两家安装公司中，这个酒店选择了B公司。

为什么呢？

原因就是B公司是这家酒店的房客，B公司驻在这家酒店已经有2年的时间了。

可以说B公司是这家酒店的“客户”。

　　这段文章启发了笔者的策划思维。

酒店之所以选择了B公司，浅层的原因是酒店与B公司是客户关系，而更深一层的原因是，B公司在安装工程之前或之外，能够给酒店带来效益。

破门而入如果能够为店方带来这种“深层意义”的效益，那么“破门而入”的战术就能够有效。

　　牲牺祭天、以小搏大、激活店情；　　在新产品入店之前，笔者策动了一次《重点客户服务工程》，专门为代理了一些适合于男女老少的保健品及生活用品。

第一期代理了美国生命力海洋生物技术的“ML钙”。

ML钙的广东省代理价格为4.35元/盒，我们针对对象店推出了“电脑小票+五元=送ML钙”的活动。

并印制了“谈店版”的《重点客户服务工程》。

向对象店介绍我们的《重点客户服务工程》，能够为店方的小额品销售额带来什么样的好处。

并以其它正在进行的店方的小额品销售额增长数据图、店方经理的评价为“实据说服”的例子。

　　我们更多的客户对销售产品比采购产品更关心。

实际上，他们并不关心他们储存什么产品，他们会采购近来他们认为可以销售出去的产品。

除此之外，他们希望与一些能够给他们带来利益的供应商合作。

而我们启动《重点客户服务工程》的目的正在于将自己扮演成为一个能够为零售店提供优质服务的供应商。

　　我们与更多的零售店签定了《重点客户服务工程》的协议。

我们将赠品定价在3—7元不等，为消费者提供的都是一些零售价格在30—50元不等的赠品，大多以保健品为主，也会选择一些家用品。

　　这样，我们很容易与零售店确立为客户关系。

我们的新产品S口服液在入店方面的阻力就降低到很小。

　　取得支持、浮游拦截、抢占主道；　　有时候解决了入店问题，并不代表就解决了所有的问题。

很多终端店的面位、促销员问题是更大的难题。

任何一个后进驻零售店的产品，都对三步一岗的促销员、拥挤的陈列面位感到头痛。

一方面新进驻的产品需要化解入店阻力，另一个方面又要应付店内竞争，包括面位、上员、促销等竞争。

而且更多的零售店已经开始在清理上员、促销、堆头等纠缠消费者的恶性竞争手段。

　　保健品专区有多大？

进来一个消费者究竟有多少概率能选择S口服液？

我们启动《重点客户服务工程》的意义同时也存在着“跳出保健品专区”的战术思想。

　　因为是为促进店方小额品销售量，我们实施“电脑小票+5元=赠送ML钙”的活动主要是在店方两个地点设台。

一个是零售店的入口处，一个是零售店的门前处。

　　实际上，零售店中的每一楼层、每一专卖区域都有相应的“地盘范围”。

而只有出了款台及入口处、门前等地方是“三不管地区”。

我们活动设台也恰恰被分配在“三不管地区”。

我们几乎在推广《重点客户服务工程》的同时，与店方签定了长期的协议。

同时在设台处可以摆放、宣传S口服液。

　　这样，我们不但高效的对店内、店外消费者进行了真正意义的拦截，而且还争取了一个低廉的面位价格。

促销　　店内促销一直是保健品十分重视的一个问题。

很多销售经理将店内促销视为“产品销售的临门一脚”，更多的人认为促销是第一生产力。

　　促销环节是商品到货币的惊险一跳的临场助动力。

对于促销员的选聘、培训、管理，是增加基础促销力的根本。

而笔者在策划S口服液促销方案时，分别将店内促销及店外促销做为两种不同性质的案子来对于，这样更进一步的细化了店内促销的功能，只局限于拦截作用。

很多产品将一些产品优惠活动、推广政策等都放在店内实施，但慕名而来的消费者很容易在店内被其他的大品牌或促销能力强的竞品促销员拦截。

这样店内促销的一些战术资源不能够在店内形成安全着路。

　　为加强店内、店外的促销工作，使S口服液的促销工作发挥更大效果。

笔者提出了“促销生产线”、“促销流水线”的概念。

首先从促销员选聘开始，到促销员培训、管理，提出了一个流水作业线。

　　一，抢挖能者：

很多时候，我们选聘促销员是为了在某一终端店做店内促销工作。

而选聘促销员最好的方法就是在这个店内就地选挖竞品促销员。

一来对选聘对象的促销能力可以通过店内竞品的销售额来进行能力考核，二来就地选挖的促销员一般在店内的客情关系都不用重新建立。

　　步骤1——新产品入店谈判时，同时随便留心本店的出色促销员。

　　步骤2——谈判过程中，以聊天的方式向店经理（或组长）打听，“在本店中谁家的促销员销售最高，每月平均销售额是多少”。

　　步骤3——然后可以直接到卖场中指名道姓的找那个促销员，开门见山的介绍一下你是经理的朋友，要在本店上产品。

　　步骤4——希望对方能为你推荐一个促销员。

（不论对方是什么反应，你都按照步骤5执行）。

　　步骤5——询问对方的销售量是多少？

然后再询问对方的底薪是多少？

（经理介绍的销售额与对方回答的不符时，要对她做纠正，使她认为你掌握很多真实情况，这样她再回答底薪数目时，水分率会减少）。

　　步骤6——开门见山的告诉她，我们要聘用她（起步底薪加一百，然后以五十元逐步递增到她满意的水平，同时也要衡量店内销售额）。

　　一般情况下，促销工作是一个被别人视为没有出息的工作。

主要的原因是没有职业发展空间。

而且更多的从事促销员工作的人，是因为找不到比促销员更好的工作。

所以，促销员一直是续业务员之前的、流动性最大的一个业种。

很多促销员从这个企业跳到另一个企业的原因十分简单，薪资水平是其跳槽的主要因素。

“加薪挖聘法”很适合你选聘高能力的促销员。

在S口服液上市前期，为了提供选聘促销员工作的质量，我们要求各分支机构组成专职的“抢挖队”。

　　二，经理推荐：

好的促销员，不但能够为公司的产品销售起到推动作用，而且也会更进一步的维护好客情关系、陈列面位等。

而很多时候，一个促销能力很强的促销员，但刚刚到一个新店上岗的时候，很容易被店内的老促销员排挤、打压，影响促销工作的正常开展。

而一个店方关键人物推荐的促销员，则不但不存在这样的问题，而且可以获得一个更好的客情关系。

　　步骤1——挖抢不到本店好促销员或本店没有好促销员时，请老板或经理推荐一名促销员。

（但一定要强调能力，说明公司有更高级的领导暗访、评价、奖罚的可能）。

　　步骤2——老板或经理也不能给你推荐促销员时，就找组长或柜长推荐。

（或许你不需要第三步就可以找到一个促销员，但是你要注意，这种促销员的客情关系肯定是最好的，毕竟她有可能是经理或组长介绍的）。

　　步骤3——如果一旦以上对象都不能帮你介绍促销员，可以在促销员之中挑一个最厉害的促销员，请她推荐一个促销员（起码她不会看着自己推荐的促销员卖不动产品，她会主动帮着卖的）。

　　三，广聘精选：

逢新产品入市时，肯定需要大量的促销员。

进行一些促销员储备，也是为了应对“有好店无好促销员”的被动局面，而很多时候我们在需要促销员时，手中却没有出色的促销员，而象征性的胡乱塞一个促销员上岗，这种做法不符合促销是第一生产力的思路。

所以在新产品上市之前，我们也对“种子促销员”进行了储备。

储备的方法是广泛招收、重点选择。

　　步骤1——认为可以过关的人员，包吃包住试用十天，合适者上岗，暂时安排在分公司店外促销组中。

　　步骤2——当过关者太多的时候，可以往各办事处遣送，组成临时促销组，由分公司的老活动促销组员带队，组成办事处“以老带新”的促销队伍。

　　步骤3——利用一个星期的时间，在办事处各店搞活动促销，有能力的、能说会道的、主动出击的过关者，都将定为“种子促销员储备队伍”。

　　步骤4——将她们的工资划为三等：

低等（种子人员，暂无定点安排，作为办事处流动促销组人员）；中等（上岗第一个月中，试用期）；正式（