陕鼓商业模式创新.docx
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陕鼓商业模式创新
陕鼓商业模式创新
第四章陕鼓集团的商业模式分析与评价
4（1陕鼓集团简介
陕鼓集团前身是陕西鼓风机厂，始建于1968年‘‘三线”建设时期，1975年建成投产，1996年改制为国有独资的陕西鼓风机（集团）有限公司（简称“陕鼓集团’3;1999年陕鼓集团以生产经营优良资产，联合四家民营企业发起设立西安陕鼓动力股份有限公司，注册资本14553。
57万元，其中陕鼓集团持有98（62,4的股权。
截止2003年底，陕鼓集团总资产21（8亿元，净资产3（8亿元;全民所有制员工共计3552人，其中在岗人员2713名，下岗人员68名，内退人员771名。
陕鼓集团是设计与制造透平鼓风机、压缩机成套装备的大型骨干企业，并提供相关专业服务，其核心产品包括轴流压缩机、能量回收透平装置（TTR）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类50个系列800多个品种规格，应用于冶金、石油、化工等多个产业领域。
其主导产品轴流压缩机和能量回收透平装置（TTR）属高效节能产品，在国内市场上均处于相对垄断地位，主要竞争对手是国际同行。
目前，陕鼓集团处于行业领先地位，在“2009中国品牌500强”评选中，陕鼓品牌价值达185（77亿元。
4（2陕鼓集团商业模式
前面学者谈到很多关于商业模式的构成，作者认为商业模式主要应该包括这几个方面的内容:
企业的产品定位与组合、营销渠道、盈利模式、同业竞争合作以及成本投入。
根据这几方面，作者拟对陕鼓原有的商业模式和现有的商业模式分别进行概述与比较，为下一步分析陕鼓的商业模式打下基础。
4（2（1陕鼓原有的商业模式
l产品
陕鼓集团从1975年建成投产开始，以生产风机产品为主，致力于为客户提供优质的风机产品，为企业和社会带来企业存在的价值。
虽然陕鼓也非常注重目标客户的消费需要，但更注重的是目标客户直接的、单一的市场需求。
陕鼓的主要产品是透平压缩机组、工业流程能量回收装置、透平鼓风机组等
2营销渠道
陕鼓作为一个传统的制造型企业，在营销渠道上，采用的是传统的总代理制营销渠道模式，这种营销渠道模式为中国广大的中小企业所广泛使用。
由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定成为上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。
3盈利模式
在陕鼓原有的商业模式下，企业90,的收入来自于单机销售，除此之外，其他的收入来源相当有限，除去企业的成本和管理费用以及销售费用，企业的利润空间相当薄弱，造成企业发展速度十分的缓慢。
4同业竞争合作
在原有的商业模式下，陕鼓与大多数制造企业之间的竞争是十分激烈的。
不断的靠加大投资扩大企业规模来抢占更大的市场，当市场发生变化时，就会出现行业产能过剩，为下一步的恶性竞争打下铺垫。
5成本投入
原有的商业模式企业的成本投入很大，一方面要投入大量的资金进行原材料的采购和生产，另一方面，企业要不断的占领市场，就必须不断的扩大企业的规模，基础设施建设等方面的资金投入压力也较大。
原有商业模式如图4（1所示:
4（2（2陕鼓现有的商业模式
1产品
陕鼓主营业务为提供透平压缩机组、工业流程能量回收装置和透平鼓风机组等各种透平机械及系统的开发、制造、成套销售和服务。
近年来，陕鼓加大对系统技术与关联技术的研究、开发和应用，通过以主导产品为核心的成套技术和设备为客户提供工业流程节能改造以及基于主导产品的专业化外包和平台服务。
2营销渠道
目前陕鼓主要采取直接销售方式。
在销售过程中，由销售人员负责，工程技术人员配合，与客户进行技术交流、合同洽谈与签订。
客户根据合同的进展状况，按一定比例向公司支付预付款、进度款、提货款和质量保证金。
3盈利模式
新的商业模式对盈利方式也产生了很大的影响。
新的商业模式下，陕鼓的赢利有了更多的来源，公司收入仅只有50,是来源于成套产品的销售。
除了产品销售之外，为客户提供的其他配套服务业为企业带来了新的收益。
此外，陕鼓为客户提供的订金+陕鼓+金融机构融资”等服务模式给企业带来了更多的订单和客户。
4同业竞争合作
在新的商业模式下，陕鼓根据流程再造的思想，与非竞争对手之间建立一种专业化协作的关系，在这种战略协作关系下，企业与非竞争对手优势互补，资源共享，信任合作，共同为客户提供完善的整体服务。
5成本投入
陕鼓通过工程配套项目资金运作，是用户把配套的货款先付给陕鼓，陕鼓在留置一定的资金形成资金池后转付给供应商，陕鼓从中获取了配套货款的一部分的使用和调动权。
与原来相比，这样的方式成本投入大幅减少，很大程度上降低了企业的资金周转压力。
现有的商业模式如图禾2所示
4（3陕鼓集团现有商业模式分析
4（3（1业务流程分析
1价值主张:
产品和服务聚焦化
很多人普遍认为机械制造业是一个夕阳产业，在这种认知的环境下，很多机械制造企业在实施战略的时候考虑的是如何降低成本，以低成本的优势占领更多的市场的低成本价值主张，而陕鼓在发展过程中选择的是聚焦产品，聚焦客户需求和客户价值的方式，考虑的是如何把产品做的更好，如何在这产品上通过产品销售和产品服务获取更大的客户价值。
一直以来，陕鼓一直致力于透品鼓风机、压缩机成套装备的生产和研发，从轴流压缩机、能量回收透平装置（TTR）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机等核心产品到汽轮机及智能测控仪器、智能变送器、工业锅炉等传统产品。
陕鼓希望在这个领域，客户能够从陕鼓得到最大的价值。
2市场定位:
功能、服务的纵向细分
陕鼓集团在市场中扮演的角色是为用户全方位功力设备系统问题的解决方案商和系统服务商，陕鼓的市场定位在于向客户提供他们真正需要的产品功能和服务，从功能和服务的差异方面着手，为用户构建一个功能齐全的动力设备服务中心。
陕鼓为客户提供包括方案设计、系统成套供货、设备状态管理以及备件零库存等在内的系统服务。
陕鼓从市场调查开始，在产品开发改进、生产制造、安装调试、售后服务等全过程，全方位、全天候为顾客服务，利用现代科技等一切资源，对服务范围进行拓宽和延伸，把服务视为创造新的价值的源泉。
通过发挥自身专业优势，陕鼓为客户提供专业化维修服务，发挥成套技术暨设备协作网优势，整合配套厂家资源。
针对不同的行业，不同的企业，以及不同的产品功能需求，将市场划分成各个细小的模块，系统地为用户提供动力产品和功能的一整套解决方案。
陕鼓对机械制造市场进行了深度挖掘，并从中找到合适的定位，从销售动力设备，逐步提升至销售服务和体验的层次。
3品牌形象:
打造世界一流品牌
陕鼓通过不断提升服务的质量和层次来打造企业的品牌。
2005年起，陕鼓启动了名牌行动计划，投入1000万元，对早期出产的TI汀机组进行免费技术升级。
陕鼓制订了首台首套产品缺陷产品管理制度，郑重承诺:
对于国产首台套产品，如不
能满足客户流程的需要，出现技术质量问题，将无条件召回。
在品牌管理方面，陕鼓与西北大学联合举办了“陕鼓集团品牌建设论坛”，专家们从理论、前瞻的角度对陕鼓品牌建设提出了许多很好的意见和建议;同时，对企业商标管理工作进行了系统性的规划，健全了企业商标的管理体系;此外，积极做好“陕鼓”文字的维权保护工作，防止“陕鼓”文字商标被他人抢注。
2008年又与北京知名的品牌咨询公司合作，对陕鼓品牌进行系统全面的规划。
品牌宣传方面，“陕鼓图形”商标被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”称号后，陕鼓借助北京办事处落成、投用的时机，在北京召开了“驰名商标新闻发布会”，随后，又参加第三届流体机械展、商务部举办的“中国品牌万里行”等活动，极大地提高了企业品牌的声誉。
陕鼓品牌被商务部授予‘'2006最具市场竞争力品牌”，同时，在由中国管理科学研究院企业发展研究中心和中国品牌资产评价中心联合组织，国家发改委、国资委、商务部等有关部门共同参与的“2007年中国品牌500强”评价工作中，陕鼓品牌经综合评估认定价值为115（63亿元，入选中国品牌500强，排名第58位。
4采购和生产:
产品工程成套化生产
原料采购上，与原材料供应商战略合作，向原材料“零库存”转移。
与主要原材料供应商建立战略合作伙伴，供应商根据陕鼓的生产计划及时进行原材料配送，陕鼓按量使用，定期结算。
陕鼓通过推进原材料零库存管理，减少了资金占用，并采用批量采购，使陕鼓获得了与市场价格相比更为合理的价格。
生产方面，在陕鼓看来，产品是实现功能的手段，用户最需要的不是产品，而是靠产品来实现用户所需要的功能。
所以，对于一个企业来说，为用户提供什么样的产品，如何使自己的产品最大程度地满足用户的需要，实现用户的功能，这才是企业立足市场的关键。
在这样对产品的认识下，陕鼓一方面不断加大对高科枝含量产品的开发力度，占领科技“制高点”;另一方面根据用户的需要，着重加强产品向工程成套化方向发展，通过生产与产品配套化的部件，扩大产品的销售市场。
陕鼓还将企业边缘的维修业务外包，与外包商积极合作，获得配套商低价、高质量、优先保障的配套产品及优先的服务，使市场竞争能力明显加强，并获得其他相关潜在资源所带来的收益。
把外配套商当作陕鼓的“车间”，有效地延伸企业的手臂，找到跳得更高的撑杆。
陕鼓还与重点外协厂商战略合作，向虚拟制造转移，摆脱任何零部件都自行制造的“大而全”、“小而全”的发展模式，强化核心制造，淡化加工层面的制造，把有限资源和精力集中在市场的开拓和研发环节，发挥兄弟专业厂家的力量，提高市场快速适应能力和抗击市场风险能力。
5营销渠道:
经销商代理模式和驻外办事处模式
陕鼓以陕西为中心，通过代理经销商和驻外办事处，在全国范围内形成销售网络，将产品辐射到整个中国市场。
此外，陕鼓还建立销售信息系统，通过网络获取订单信息和客户服务信息，进一步拓展企业的营销渠道。
在国内市场渠道布局完成之后，陕鼓还积极开拓海外市场渠道，企业专门成立海外市场部，专门负责海外市场直接出口或间接出口所以行业的陕鼓生产的所有产品。
4（3（2组织结构的设置
为适应新的市场形势和企业经营规模的快速扩张，陕鼓集团按照总体规划、分步实施的原则，对企业内部组织机构进行了较大范围、多层次的调整。
初步建立起了符合企业发展需要的精简、高效的组织机构和运行模式。
首先从组织架构精干切入，实行业务流程再造，先后撤并了39个部门，对37个部门54项相关业务进行了调整，新组建部门28个，初步建立起了高效、新型的企业组织架构。
在集团下面设
立了15个管理部门，由总经理直接管理。
还有12个集团全资、控股、参股公司由董事会直接负责。
在人力资源管理方面，“陕鼓”格外重视人力资源的整合、开发和利用，尤其注重其无形内涵的潜力挖掘，注重采取多种方式激活竞争力，使人力潜能得到极大发挥。
施行公平、公正、透明度高的人才竞聘上岗选拔机制，形成人才脱颖而出的良好氛围。
任何一个部门选拔干部，都先将所聘岗位在“公示栏”公布，任何员工都可以无条件去竞聘上岗。
施行与市场等价酬、工作等价酬的分配机制。
建立全员绩效考核机制，大力度向一线、向骨干人员倾斜，激发优秀员工的工作积极性和劳动热情。
目前，陕鼓员工年均收入超出了陕西n’业员工年均收入。
新型薪酬体系同时惠及所有离退休人员。
对他们曾经所做出的成绩和劳动付出，也不同程度给予方方面面的回报。
陕鼓组织结构如图4（3所示
等金融机构拥有大量的资金支持和丰富的金融运作经验的优势，为缺乏资金的客户提供项目融资服务，大大增强企业的竞争优势，快速拉动陕鼓的市场，获得传统经营模式难以比拟的经营效果。
4（4陕鼓集团商业模式的评价
对陕鼓商业模式评估的目的在于帮助公司了解公司经营和盈利过程中存在的问
题和发展机会，促进陕鼓集团商业模式的发展;根据陕鼓自身商业模式的特征，评判其陕鼓集团现有商业模式与企业发展之间的适应性度;并通过评估，对陕鼓集团商业模式的问题分析，为下一步的创新提供方向和指导。
4（4（1商业模式评价研究方法和指标体系的建立
的企业正在放弃“大而全”、“小而全”的生产经营模式，对专业化社会服务的需求越来越强，为公司开展服务经济奠定了市场基础。
4工业通风系统设备属于应用量大面广的工业通用机械产品，随着我国国民经济的发展，市场对该类产品数量、品种、规格和质量等方面提出了更高的要求，同时随着经济全球化的不断发展，国内外市场将进一步接轨，国际市场不断扩大，为公司将该产业做大做强提供了机遇。
5巴西、印度、中东、中亚及非洲等国家及地区对重大装备类风机产品的市场需求将会有进一步的增长。
由于本公司产品的性价比优势，未来几年公司轴流压缩机与能量回收透平类产品在海外市场的销售将会有一定的提升。
面临的威胁主要有:
1传统需求的饱和
传统需求的逐渐饱和，带来的后果是行业的产能过剩、低成本竞争和技术门槛降低等恶性循环，导致企业发展瓶颈的出现。
这样就迫使企业将目标转向多种不同的行业以获取企业的发展，一方面给企业的经营带来很多不稳定的风险因素，另一方面导致企业在市场的竞争状况更加激烈。
2国际金融危机的影响
2009年金融危机对实体经济影响较大，陕鼓的传统市场有所下滑，市场萎缩，订单的减少，使企业经营运作面临一定风险。
一方面国际市场的需求减少，陕鼓产品的出口受到很大的限制。
另一方面，国内市场由于竞争的加剧和国际形势的影响更加委靡，这种形势对陕鼓的发展带来一定的威胁。
5（2陕鼓商业模式创新的动力
本文认为陕鼓集团进行商业模式创新的动力主要是以下三个方面，借助内部和外部的动力因素，促进陕鼓集团商业模式创新顺利实施，使陕鼓集团在激烈的市场竞争中获取主动权，促进陕鼓集团的健康快速发展。
（1）创新型企业文化
文化在企业经营过程中的地位是十分重要的，通过企业文化的影响，能够带动企业员工的积极性，从而给企业带来良好的经济效益。
对于企业来讲，企业进行模式的创新，特别是企业商业模式创新，企业文化的创新是一个十分重要的环节，如果没有创新型企业文化，企业很难培养出创新型的人才，而没有人才的带动，企业再好的商业模式也发挥不了模式本身的作用。
前，陕鼓的劣势主要表现在以下几方面:
l国际竞争的劣势
目前陕鼓正在向系统集成商和服务商转变，工业生产总值、销售收入等规模经济指标连续多年位居全国同行业第一，产品已打入韩国、巴西、印度等国市场。
但是与世界一流透平公司相比，目前公司还存在对用户的系统解决问题能力不强，工程成套能力有待进一步提升，系统服务能力有待进一步提高，生产经营规模仍然偏小，产品类别较少，国际市场知名度相对较低等问题。
2研发能力不足
近年来，陕鼓高度关注技术研发，加强了新产品的研发力量，逐步提高了技术开发的投入，近三年平均研发投入占当年销售收入的比重达到4（81,，虽然在行业中处于前列，但与德国曼透平公司、美国GE等世界级透平制造企业的年平均研发投入占销售收入5,以上的水平相比，本公司的技术研发能力还有一定差距。
3固定资产规模偏小
虽然公司着力于有别于传统制造的模式，但是由于核心环节产能与国际同行相比，不仅规模明显偏小，而且设备的技术与工艺水平偏低，制约企业产能的进一步提升，造成公司在一些关键环节无法取得突破。
5（1（2陕鼓的机会（opportunity）和威胁（threat）分析
现阶段陕鼓面临的机会主要是:
l国家大力振兴装备制造业，发展循环经济及节能减排政策的实施将会对本公司提供良好的发展机遇。
冶金、石化、煤化工、环保等下游行业的发展都将对本公司的主要产品产生较大的市场需求。
随着冶金、化工、石油等工业装置的大型化，需要各种类型的大型透平压缩机、鼓风机及通风机，为本公司大型透平设备提供了广阔的市场前景。
2国家进一步扩大内需、促进经济增长的4万亿元投资以及公布的钢铁产业调
整和振兴计划将确保钢铁产业平稳运行，加快结构调整，推动产业升级，同时增加本公司主要产品的市场需求。
公司生产的大型轴流压缩机和工业能量回收透平装置能够有效降低钢铁高炉能耗，提升能源使用效率，减少污染排放。
“十一五”以来，国家进一步提高对节能减排的要求，尤其提高了对钢铁和石化行业节能减排的要求，为公司产品提供了新的市场机遇。
3服务市场前景广阔。
目前在制造业发达的国家，服务在制造业价值链中的增值化趋势越来越明显。
从目前的市场情况看，随着市场经济的不断完善，越来越多5（1陕鼓商业模式的Swot分析
近几年，陕鼓锐意改革，创新管理，逐渐摆脱了传统制造业发展的老路子，走上了一条依靠智力和科技占领高端市场、创造高端价值的新路，其路实现了高质、高效、高速的发展。
在这条发展的道路上，面临着许多的机会和威胁，仔细分析陕鼓发展道路上的机会和威胁，能够有助我们进一步了解和分析陕鼓进行商业模式创新的动力所在。
5（1（1陕鼓的优势（strength）幂D劣势（weakness）分析
自1999年起，陕鼓经过11年的发展，已经形成了一定的规模效益。
在装备制造业，具有较大的竞争力和发展优势，主要表现在这几个方面:
1主导产品具有较强的竞争能力和大量的成功业绩
陕鼓的两类主导产品轴流压缩机、能量回收透平装置，均是冶金、石化等国民经济重要领域工业流程中的核心设备。
这两类产品在国内市场上，陕鼓有95,以上的市场占有率，竞争能力较强，为企业以两类主导产品为核心开展系统集成和系统服务，实施高端经营，发挥陕鼓优势，具有非常好的条件。
陕鼓在引进主机技术的初期，引进了一些简单的机组成套技术，通过自身发展及市场实践，建立了逐渐成熟的机组乃至系统成组技术，有相应的技术基础。
此外，在开展系统集成、市场运作方面，积累了重要的经验。
2企业具有较强的研发能力和人才队伍
陕鼓具有较强的研制能力。
建立了国家93年首批认定的40家之一的国家级技术中心和国家人事部2004年批准设立的博士后科研工作站。
目前，陕鼓共拥有各类专业技术人员1000余人，中高级经营管理人才136人，国家、省、市专家37人，硕士以上学历人员50余人。
3建立了较好的品牌和形象
陕鼓牌轴流压缩机95年被国务院选入“中华之最”，97年获机械工业名牌产品;2001年以前，陕鼓先后五次荣获全国质量效益型企业并获得特别奖，荣获国家科技进步先进企业。
这些都为陕鼓开展品牌经营、占领市场高端奠定了重要基础。
虽然陕鼓具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。
辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。
目陕鼓领导人渴望并积极努力想建立一种能够促进“基业常青”的企业文化，以实现企业的持续发展和扩张。
因为只有有了这种创新型的企业文化，整个陕鼓集团的员工就有了,个共同接受的信念，就能够为企业的发展提供更大的动力，企业的经营就能够健康稳定的向前进步。
因此，陕鼓商业模式的创新需要一个有创新型文化的环境做支撑，同时商业模式创新的不断完善同样需要创新的企业氛围。
（2）技术和服务的融合
当今企业的竞争已经不再是产品层面的竞争，而是企业经营模式、企业服务理念的竞争。
商业模式的创新首要应当考虑的是将企业自身技术与产品服务的融合，这样才能够培养和提升企业的整体竞争力，实现客户价值的最大化，从而促进企业
商业模式的创新和变革。
在技术创新的同时，提升企业产品服务的质量，一方面加强企业与客户之间的沟通，另一方面提升企业的品牌效应，优化企业商业模式。
陕鼓认识到服务与技术的融合至关重要，企业需加强技术和服务融合的力度和能力，促进企业的商业模式创新。
（3）由内而外的协作
协作的含义非常广泛，无论如何情况，凡是两家或多家企业通力合作达到共赢的做法都被成为协作。
协作的领域也是不局限于产品开发和市场推广。
创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。
企业的协作创新包括两部分，即内部协作创新和外部协作创新。
内部协作创新是企业商业模式创新的关键，内部的良好协作能优化资源的配置，提升企业对于资源的整合能力。
内部协作的创新对于提升企业执行力也是非常重要的，因为对任何的创新思想和创新措施，如果不能得以很好的执行是没有意义的，创新成功的本身就包含对于创新的成功实施，而不仅仅停留于美好的创意。
陕鼓按照流程再造思想建立的工程成套营销方式的实践表明:
总体承包工程项目，与战略协作伙伴进行专业化分工协作，从而获取工程成套收益的市场营销策略是一种促进企业持续长效发展的积极手段。
从这种工程成套营销方式出发，企业内部改变以往封闭的业务区隔，加强内部协作，通过研发部门与销售部门的协作加强产品开发的市场导向。
企业外部加强了与战略合作伙伴的专业化分工协作。
在这种战略协作关系下，陕鼓与战略合作伙伴优势互补，资源共享，信任合作，共同为客户提供完善的整体服务。
陕鼓在与战略合作伙伴协作过程中，降低了企业的销售和生产成本，为企业获得额外的经济效益。
第六章陕鼓集团商业模式创新的思路
6（1一般商业模式创新的步骤与关键环节
6（1（1商业模式创新的步骤
根据熊彼特的“创造性破坏”理论，企业商业模式的创新一般是建立在旧的商业模式的基础之上，打破旧有的商业模式，改进旧有商业模式存在的问题，建立新的能够适应企业发展的商业模式。
一般来说，商业模式的创新分为三个步骤，分别是分析既有商业模式、寻找商业模式创新的途径、实施商业模式的创新。
一、分析既有商业模式
商业模式的创新主要在以下三个问题有所创新:
公司为目标消费者提供什么样的产品或服务;公司如何将产品和服务传递给目标消费者;公司在其所处的商业生态网络中该如何定位自己的角色。
从这三个方面出发，分析既有的商业模式，找到企业在为客户提供的产品和服务的突破口，抓住客户的真实价值需求，改进企业对客户的价值创造。
在给客户传递价值的过程中，找出更加直接有效的渠道，方便便捷的为客户提供价值。
二、寻找商业模式创新的途径
1（重新定义顾客，提供特别的产品和服务。
顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新、更快、更好、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业更好地适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新企业的商业模式。
2（改变提供产品,服务的路径。
改变提供产品,服务的路径就是要改变分销渠道。
3（改变收入模式。
4（改变对顾客的支持体系。
5（发展独特的价值网络。
三、实施企业商业模式的创新
在分析既有商业模式和寻找企业商业模式创新突破口的基础上，企业针对既有商业模式存在的问题，利用突破口，实施有效的措施进行商业模式的创新。
在创新过程中需要注意的问题是企业商业模式创新与企业核心竞争力的培养关系的调节。
业长期竞争优势的获取不仅依托于企业既有的核心竞争力，更取决于企业通过某种创新获取的连续竞争能力，或者说是动态竞争能力，这种创新不完全是技术、产品方面的单--仓,J新，而是基于能力的商业运作模式的创新。
长期竞争优势更多的是与商业模式的创新有关。
6（1（2商业模式创新需要注意的问题
事实上，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的商业模式，特别是中国市场经济发展还不成熟，相当多的企业还处于产品导向阶段，对企业业务经营缺乏清晰的规划。
对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造适用的商业模式。
不管采用哪种途径创新商业模式，都离
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