青岛啤酒.docx
《青岛啤酒.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《青岛啤酒.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
青岛啤酒
（三）青岛啤酒的发展战略
1、总体发展思路
20世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。
公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。
近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。
并具体确定了在2003年建厂百年之计达到年产销量300万吨，用十年时间，达到年产销量800万吨，成为亚洲第一强,跻身世界啤酒十强。
青岛啤酒的发展战略可以图示如下：
图1：
“金字塔”发展战略
2、主要产品种类与技术
青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和出口，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。
其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。
表2：
1998-2002年青岛啤酒销售收入单位：
百万元
品牌构成
1998
1999
2000
2001
2002
青岛啤酒品牌
1322
1574
2193
3288
3835
其他地方品牌
408
867
1703
2287
2511
合计
1730
2441
3896
5575
6346
目前公司拥有40多家啤酒生产企业和1家麦芽生产厂，总生产能力超过400万吨/年。
公司拥有“青岛啤酒”25个品种，其他外地品牌21个品种。
“青岛啤酒”已形成了黄啤、黑啤、棕色啤、金啤、干啤、鲜啤及纯生啤酒等多个系列和听装、瓶装、桶装等多种规格的产品。
青啤的技术特征体现在三个方面：
（1）独有的传统酿造工艺；
（2）优良的酵母品种。
啤酒的口味受原料、工艺技术、酵母品种等因素影响，其中酵母是最主要的因素，由青啤科研中心筛选选育的啤酒酵母品种被命名为“青岛酵母”，国内驰名；（3）国家级啤酒科研中心。
青啤科研中心是全国第一家同时也是全国唯一一家国家级啤酒科研中心，拥有国际先进水平的检测设备，并积极研究开发领先技术，使产品具有前瞻性。
青啤的产品有三方面的特征：
（1）卓越的产品品质，曾7次荣获国家质量金奖，3次荣获国际啤酒评比金奖，是国内任何一家啤酒企业都无法比拟的。
（2）“产品金字塔”结构，主产品“青岛啤酒”定位于中高档市场，地方啤酒品牌定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标。
（3）严格全面的质量管理体系，建立了以技术标准为主体，包括工作标准和管理标准在内的企业标准化体系，其中工艺标准22大类，共38个标准；工作标准4大类，共474个标准；管理标准23大类，共171个标准，形成了一个系统、完整、有效的质量保证体系。
3、品牌
2001年，据北京名牌资产评估事务所发布的中国最有价值品牌研究报告，“青岛啤酒”品牌的无形资产价值为67.1亿。
2005年年初新秦评价中心对我国网上用户进行了一期“用户心目中评价最高的啤酒品牌”的调查。
该次调查共收集到有效样本1050份，通过对有效样本的统计分析，青岛、百威、嘉士伯、雪花和燕京所受到的用户支持最多，成为了用户心中评价最高的五大啤酒品牌。
其中，青岛得到近1/3的用户的支持。
图2：
用户心目中评价最高的啤酒品牌
4、市场拓展
青岛啤酒确立了宏伟的市场和产能扩展目标，但是受制于有限的自有资金，难以通过自建的方式实现快速发展，便采取了低成本扩张战略，即以低价格收购那些规模不大、经营业绩不佳的啤酒生产企业。
从1995年到2001年青啤共在全国收购兼并了近50家企业。
这些企业的分布如下图所示：
图3：
青岛啤酒的区域扩展示意图
经过几年的快速扩张，青岛啤酒很快成为能畅销全国各省区的啤酒品牌。
到2001年时产能达到251万吨，市场占有率达到11％，均位列全国第一。
公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。
为建设大型市场网络，公司前后共投入了4亿多元，在全国40多个城市建起了48家营销公司、分公司和销售代表处，800辆依维柯牌和昌河牌运输直供汽车在全国各地奔跑。
“青岛啤酒”已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒出口总量的80%以上，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱。
考虑到啤酒生产和消费的地域性较强，公司实行了事业部制管理，先后成立了华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、淮海事业部（总部在徐州）、北方事业部（总部在西安）和鲁中事业部（总部在青岛）、东北事业部（总部在哈尔滨）、东南事业部（总部在厦门）七个事业部。
每个事业部管辖4~5个企业。
5、经营业绩
表3：
青岛啤酒1998－2001年主要财务指标
主要财务指标
1998年
1999年
2000年
2001年
产销量（万吨）
56
107
186
-
市场占有率（%）
2.82
5
8.34
11
主营业务利润（百万元）
525
770
1187
1561
净利润（百万元）
99
89
95
102
销售毛利率（%）
37.85
40.14
40.38
40.27
主营业务利润率（%）
30.47
31.49
31.52
1.95
销售净利率（%）
5.75
3.66
2.53
-
应收帐款周转率（次）
3.84
4.89
8.58
14.95
存货周转率（次）
2.95
3.76
3.89
3.45
总资产周转率（次）
2.81
31.55
35.24
0.69
主营业务收入增长率（%）
41.95
54.01
40.11
主营业务利润增长率（%）
46.70
54.16
-22.21
净利润增长率（%）
-9.62
6.40
7.3
现金流量分析
经营活动现金流量（百万元）
174
308
334
529
销售商品收到的现金（百万元）
1927
2814
4391
6291
每股收益（元）
0.11
0.10
0.11
0.10
市盈率（倍）
115.8
230.5
129.8
-
每股净资产（元）
2.50
2.50
2.48
2.96
每股现金流量（元）
0.13
0.27
0.20
0.53
市价现金比率（倍）
38.2
45.2
108.5
-
市净率（倍）
4.3
4.5
4.5
-
（数据来源：
中国上市公司资讯网，）
需要特别说明的是，在这一时期，青岛啤酒的净资产收益率从1993年的12％跌到2001年的3％，股价由1993年的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。
此外，青岛啤酒和雪花以及燕京啤酒的平均生产能力比较如表4所示：
表4：
2001年三家啤酒企业平均生产能力比较
6、战略调整
2001年金志国接任青岛啤酒以后，把原来做大做强的口号改为做强再做大。
大大放缓了收购兼并的速度。
2001年他引进了ERP系统，总共归档22410个不同分类的产品，到2003年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，300公里以内的订货当天可以送去，300公里以外的第二天可以送达。
青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高30％。
现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。
二、案例评析：
战略概念
思考：
什么是战略？
你提出的这一战略概念是建立在怎样的企业性质认识基础上的？
企业战略的概念主要来源于军事战略的概念，对企业战略的概念进行过比较综合的论述的是明茨伯格，他认为关于“什么是战略”的表述有很多，但从以下五个角度可以基本说明战略的概念：
（1）战略是计划。
将战略理解为计划，是出于战略对行动的引导和指导作用的考虑。
作为计划，战略表现为在特定条件下，组织的领导人为组织确定的方向以及为实现这一特定方向而进行的一系列连续的、有意识的行动。
作为一种计划，战略将企业的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
这一视角把企业看作是具有严密结构的行政组织，有正式的领导与被领导的直线关系。
（2）战略是模式。
战略是模式的概念强调了战略的行为方面：
战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。
战略是计划的视角强调战略需要控制，但不需要学习；战略是模式的视角强调战略需要学习，但不需要控制。
实际当中，战略是这两种视角的融合：
战略必须在一定的方案前提下形成，但因为计划时不能完全考虑到环境中意外情况的发生，所以还要根据环境中的变化采取一些行动以实现设定的目标，有时甚至需要重新修订目标，这种战略被称作是应急战略。
实际情况中实现的战略就是已设计的战略中完全实现的部分与应急战略的结合。
（3）战略是定位。
这一视角强调了企业的开放系统的特征。
战略是定位认为战略是企业与环境之间的纽带，战略决定企业在环境中的位置，即组织资源应集中在特定的产品-市场。
根据这一概念，战略过程起始于选择企业所需进入的经营业务类型；其次确定在选定的业务领域内进行竞争或运行的方式；然后通过战略实施，使组织处于恰当的环境位置，以取得自身的生存和发展。
（4）战略是观念。
观念即一个组织做事的基本方式。
这一视角强调的是企业最高层管理人员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、企业的社会形象、发展远景的影响。
（5）战略是计谋。
将战略视为计谋主要指通过公布企业的战略或者战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，以期造成对竞争对手的威胁。
此时，战略强调的已不是竞争性行动本身，而是要阻止竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键打击的那些战略性行动。
战略是计谋的概念直接表现出企业与对手之间的竞争关系：
通过采用包括威胁在内的各种手段来取得竞争优势。
思考：
公司战略的概念与竞争战略的概念有哪些差别？
有哪些共性？
公司战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司战略的主要任务是：
（1）确定企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类，以及核心业务；
（2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位（SBU）以及对各战略业务单位的资源分配方式、分配次序以及战略期内的发展方向。
（3）建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
竞争战略又称为业务层战略，是由各战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定的业务组合和各业务的地位及发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。
竞争战略主要包括：
决定本业务的涵盖范围，包括本业务在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；业务的核心活动方面、基本竞争战略种类、以及获得并控制价值的方式等。
公司战略和竞争战略的差别主要有：
（1）公司战略只决定业务框架和大致的资源分配，并提出对资源使用效果的要求，决定资源使用效果的评价和考核方式；而对所分配资源的具体使用是由竞争战略决定的。
从这个角度上讲，竞争战略是实现公司战略的方式。
（2）从灵活性角度，公司战略是从长期发展的角度着眼，力求实现在相对稳定业务结构的同时促使业务结构合理、有序的转移，所以公司战略更多的是确定企业长期的相对稳定的发展方向；而竞争战略则相对要灵活，竞争战略要求战略业务单位根据所在环境的要求和变化具体安排资源的使用和各项活动的控制，承担业务成败的责任，并提出为实现公司战略对各项职能的要求。
（3）竞争战略必须与公司战略保持一致。
竞争战略的制定必须要以公司战略对该业务在战略期内的发展方向、与其它业务的关系相一致，不能为了本业务的发展而偏离整个企业的发展方向。
公司战略的概念与竞争战略的概念主要的共性是：
（1）当企业只有一个业务类型，且该业务在跨地区经营的差别不大时，企业的公司战略就相当于竞争战略。
（2）公司战略与竞争战略的目标是一致的，都是为了实现企业的竞争优势，只是两个战略所处的层次不同。
思考：
青岛啤酒1995-2002年的发展战略是怎样的？
它采取了怎样的竞争战略来实现自己的发展战略？
青岛啤酒公司的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌提升为世界驰名品牌，把公司建成国际一流企业。
1995-2002年间，青岛啤酒公司全面实施“大品牌”战略。
这说明在这一阶段，青岛啤酒公司的发展战略是：
坚持发展原有业务的集中战略，但这一集中战略不是保持原有市场不变，而是旨在开发新市场的市场渗透战略。
为实现“大品牌”的发展目标，青岛啤酒公司提出要“做大做强”，具体的竞争战略是：
“高起点发展，低成本扩张”的“金字塔”市场发展战略。
通过以承担债务、安置职工、投入一部分资金为代价，大量收购、兼并破产或者濒临破产、基本丧失生存能力的地产地销的当地啤酒企业，逐步形成了一定的生产规模，完成了全国性的战略布局。
思考：
2003年以后，青岛啤酒公司的发展目标发生了哪些变化？
它的竞争战略发生了怎样的变化？
收购来的这些当地的啤酒品牌，基本都是定位在中低档市场，它们自产自销，以占领当地市场为目标。
这些品牌与“青岛啤酒”这一定位于中高端的品牌一起构成了青岛啤酒独有的“金字塔”产品结构。
在前一阶段大规模收购兼并后，青啤内部也出现了很多问题：
（1）不断的收购以及收购后的改造导致企业营业费用和生产费用的急剧上升。
1998年，青啤的营业费用和管理费用之和占当年主营业务利润的76.3%，2001年，营业费用和管理费用的总和占当年主营业务利润的88.4%；另一方面，虽然收购带来了生产能力的提高，但产量却只达到生产能力的七成左右，这些都说明收购过程并没有实现资源的有效整合。
（2）品牌的信誉度降低了。
由于扩张速度过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家增多了，且这些厂家往往是一些不知名的小厂。
由于这些工厂生产的产品不能实现品味的一致，导致产品品质的下降，“青岛啤酒”在消费者心中的形象受到了损害。
2001年“青岛啤酒”只完成了销售计划的78%就在一定程度上说明了这个问题。
另一方面，曾在一夜之间占领了中国多数酒店和商店的60多家洋啤企业，由于在建厂、管理上成本高，市场投入太大，导致九成以上的企业亏损，于是纷纷开始撤资。
但是很快这些外资啤酒企业就以另一种方式二次进入中国市场——寻找合作伙伴。
在对以上形式有了较为深刻的认识后，2003年青岛啤酒调整的新的发展目标是：
继续坚持由“做大做强”调整为“做强做大”的转变，同时提出与国外竞争对手竞和的思想，即顺势、取势、借势，找到发展捷径，提出了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力”的工作方针，具体的竞争战略的变化有：
1、在并购方面，不再四面出击，而是选择有大城市市场作腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求与现有的市场布局能相互呼应，能加强各个局部的竞争优势；另外，不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。
2、在理性选择新的并购的同时，继续强调内部整合，以提高企业的综合素质。
3、与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司（简称AB公司）进行战略合作。
通过与AB公司共同开展的最佳实践交流活动，就营销管理、单厂效率、战略管理、财务管理、人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流，细化管理、强化执行，是青岛啤酒公司向国际化大公司发展的目标迈出了坚实的一步。
三、案例评析：
竞争优势
思考：
青啤具有哪些核心竞争力？
你是根据哪些方面的指标衡量来证实自己的判断的？
根据对青啤核心竞争力的衡量中抽象出具有一般性的衡量核心竞争力的指标。
要判断核心竞争力，首先要清楚核心竞争力的概念。
在C.K.PrahaladandGaryHamel1990年在”TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中首先用到”CoreCompetence”，即“核心竞争力”一词。
在文中，核心竞争力是指整合多种生产技能和多种技术的组织的共同学习的能力。
核心能力不仅涉及组织所拥有的技术和生产技能，还包括蕴含在组织结构设计、组织惯例、组织文化中的组织能力，因为只有实现了有效的沟通、广泛地参与，才能保证技术和技能的整合。
但是这篇文章的出发点是针对日本企业崛起背后的经验总结，并不能看作是对核心能力的全面介绍。
在DavidJ.CollisandCynthiaA.Montgoncery1995年发表在《哈佛商业评论》上的”CompetingonResources:
Stratigyinthe1990s”的文章中，两位作者在资源基础观的观点上，提出了一个“有价值资源”（valuableresources）的概念，他们认为这一概念涵盖了核心竞争力的这一概念。
作者认为，资源基础观把企业看作是有形和无形资产及能力的不同组合，而有价值的资源或者说核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它让企业比竞争对手能以更低的成本或更多的顾客察觉收益提供产品或服务。
核心竞争力可以以三种形式存在：
1.有形资产：
这类资产一般缺乏供给弹性，比如有利的零售店址。
2.无形资产：
比如品牌、技术诀窍
3.组织能力：
体现在组织管理、流程和文化中的组织能力，比如日本企业更快的产品开发。
用图表示：
衡量核心竞争力的一般性指标：
杰恩·巴尼总结了一套衡量核心竞争力的VRIO模型，即价值（value）、稀缺性（rare）、模仿性（imitation）、组织（organization）四个衡量维度，但这个模型不够完美。
DavidJ.CollisandCynthiaA.Montgoncery在”CompetingonResources:
Stratigyinthe1990s”也提出了衡量组织核心竞争力的标准，在戴维·贝赞可著的《公司战略经学》中也对核心竞争力提出了几点标准，综合起来，衡量核心竞争力的指标有：
1.价值指标
杰恩·巴尼对价值指标的描述是，判断资源是否有利于企业抓住市场机遇，中和威胁。
我认为这种说法不够具体，根据核心竞争力的定义，核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，而企业的战略就是为了实现竞争优势，所以价值指标可以定义为实现企业战略目标，或者对竞争优势的两个来源：
低成本和差异化的实现是否有利来衡量。
2.稀缺性及流动性
稀缺且流动性差的资源才可能成为核心竞争力。
只具有稀缺性但流动性强的资源（比如掌握企业核心技术的员工），在企业与竞争对手争夺这种资源的过程中，稀缺资源创造的价值会转移到企业外。
稀缺性可通过与竞争对手比较是否是最好的来判断。
3.模仿性及替代性
只有一种资源既难以模仿有难以被另一种资源替代时，这种资源才可能成为企业的核心竞争力。
4.持久性
当一种资源随着市场需求的变化和技术条件的变化很快贬值时，这种资源也不可能成为核心竞争力。
5.组织
通过上述四种衡量指标之后的资源，尤其是无形资产，不一定会带来持续的竞争优势；只有形成了有利于这些资源价值实现的组织结构、薪酬奖励制度等组织方面的保障才行。
所以根据这些衡量指标，结合案例，青岛啤酒公司的核心竞争力有：
1.无形资产：
品牌
案例中写道，据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的监测统计显示，青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。
2004年，青岛啤酒品牌价值达168.73亿元（来源：
世界品牌实验室worldbrandlab2004年6月28日颁发证书），继续位居啤酒行业全国第一。
燕京啤酒的品牌价值为101.79亿元。
这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差，并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。
2.组织能力：
整合资源的能力
专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤酒在全国是最强的。
组织能力因其社会复杂性而难以模仿，其它的衡量核心竞争力的指标也容易判断出组织能力符合核心竞争力的判断标准。
除此之外，青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力，比如说较完善的全国营销网络、技术工艺和品质管理技术，虽然也是有价值的，有助于企业实现竞争优势，但是这些资源或者是容易被竞争对手模仿，或者不具有稀缺性，所以不能成为企业的核心竞争力，围绕这些资源建立的战略最终不会带来持续的竞争优势。
思考：
青岛啤酒的核心竞争力是如何形成的？
对公司的发展曾起到过怎样的作用？
青岛啤酒的两大核心竞争力的形成过程是：
（1）青岛啤酒的品牌是企业的一个核心竞争力，这一核心竞争力的形成是：
首先源于青岛啤酒的百年历史。
其次，青岛啤酒长期的高品质为它带来了很高的品牌美誉度。
正如案例中所说，1963年，青岛啤酒被评为啤酒行业唯一的国家名酒，1964年国家轻工部提出“啤酒行业学青岛”，专家们编写的《青岛啤酒操作法》成为我国啤酒酿造技术的指南。
80年代青啤两次获得国家质量金奖；三次在美国举行的国际啤酒评比会上荣登榜首。
（2）组织整合资源的能力：
这一核心竞争力的形成是由于青岛啤酒公司从1996年开始大规模并购重组，“做大做强”，到2001年开始放缓新的并购，注重内部整合以提高企业整体综合素质，要“做强做大”，这一转变过程中企业的经验积累。
在这一过程中，青啤公司有三点转变：
首先在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应。
第二在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股。
第三，在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。
这三点转变是外界可以观察的，但是具体的实施却是一个个小决策的组合，也正是由于在这些并购重组中的经验的积累，组织明确了进一步巩固核心竞争力所需要努力的方向，所以在外资进入我国啤酒市场时，青啤公司能迅速找到合适的外资合作对象，结成战略合作伙伴。
思考：
为了取得未来的继续发展，你认为青啤在核心竞争力方面需要进行那些调整？
虽然青岛啤酒的品牌已有了很高的品牌价值，在国际、国内市场上都享有很高的知名度，但不得不承认，青啤的品牌建设还是不够的。
由于大量的的并购地方品牌，青岛啤酒公司旗下的品牌数量多达40多个。
纵观国际著名啤酒制造商，品牌最多的不过四五个，有的甚至是单一品牌。
但青啤现在奉行的“金字塔品牌战略”，每一层都有数个品牌，甚至在高端品牌这一层上，除青啤外还有多个高端品牌。
众多周知，高端品牌的销售量小，但是利润高，常常需要大量的品牌投入。
多个高端品牌的存在，必将极大的分散品牌建设的力量。
而青啤的国内
升级会员 