一级建造师考试项目管理重金培训重点总结.docx

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一级建造师考试项目管理重金培训重点总结

1Z201000建设工程顼目的组织与管理

 组织论是一门与项目管理学密切相关的非常重要的基础理论学科。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

1Z201010建设工程顼目管理的目标和任务

 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：

·确定项目实施的组织；·确定和落实建设地点；·确定建设任务和建设原则；·确定和落实项目建设的资金·确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理”。

 建设工程项目管理的内涵是：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

该定义的有关字段的含义如下：

·“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；·“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；·“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制。

 对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：

1.业主方的项目管理 2.设计方的项目管理；3.施工方的项目管理；4.建设物资供货方的项目管理 5.建设项目总承包方的项目管理

lZ201011掌握施工方项目管理的目标和任务

 一、施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

1施工的安全管理目标；2施工的成本目标；3施工的进度目标；4施工的质量目标。

 二、施工方项目管理的任务包括：

1施工安全管理2施工成本控制；3施工进度控制；4施工质量控制5施工合同管理；6施工信息管理；7与施工有关的组织与协调等。

LZ201012掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标

 项目工程总承包方主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：

1工程建设的安全管理目标；2项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；3建设项目工程总承包方的进度目标；4建设项目工程总承包方的质量目标。

 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

 1Z201013了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务 

 一、业主方项目管埋的目标和任务

 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

 二、设计方项目管理的目标和任务

设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。

设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方项目管理的任务包括：

·与设计工作有关的安全管理·设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制·设计进度控制·设计质量控制·设计合同管理·设计信息管理·与设计工作有关的组织和协调。

 三、供货方项目管理的目标和任务

 供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

供货方项目管理的主要任务包括：

·供货的安全管理；·供货方的成本控制·供货的进度控制·供货的质量控制；·供货合同管理；·供货信息管理；·与供货有关的组织与协调。

 四、建设工程项目管理的背景和发展趋势

项目全寿命管理：

将项目决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）和使用阶段的设施管理（FM）

1Z201020建设工程项目的组织  

一、系统的概念

  建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，1建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；2建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；3一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成，它们的合作多数不是   固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

 二、系统的目标和系统的组织的关系

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

1Z201021掌握项目结构分析

一、项目结构图     

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

项目结构图中，矩形表示工作任务。

项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础

1Z201022掌握项目管理的组织结构

 一、基本的组织结构模式

 组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。

 常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。

这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。

（一）职能组织结构的特点及其应用

在智能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

（二）线性组织结构的特点及其应用

每一个工作部门只有唯一一个指令源

（三）矩阵组织结构的特点及其应用

指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此，指令源为两个。

 1Z201026掌握合同结构

合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。

如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。

1Z201030建设工程项目策划

建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

其增值主要反映在以下几个方面，如：

·有利于人类生活和工作的环境保护；·有利于建筑环境的改善；·有利于项目的使用功能和建设质量的提高；·有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；·有利于提高社会效益和经济效益；·有利于实现合理的建设周期；·有利于建设过程的组织和协调等。

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。

工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如：

1组织知识；2管理知识；3经济知识；4技术知识；5设计经验；6施工经验；7项目管理经验；8项目策划经验等。

1Z201031熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容

建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。

建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下。

1．项目实施的环境和条件的调查与分析 2．项目目标的分析和再论证3．项目实施的组织策划4．项目实施的管理策划5．项目实施的合同策划6．项目实施的经济策划7．项目实施的技术策划8．项目实施的风险策划等

1Z201032了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容

建设工程项目决策阶段的主要任务时定义项目开发或建设的任务和意义。

项目定义和项目目标论证的主要内容：

1、确定项目建设的目的、宗旨和指导思想2、项目的规模、组成、功能和标准的定义3、项目总投资规划和论证4、建设周期规划和论证。

1Z201041掌握施工任务委托的模式

施工任务的委托主要有如下几种模式：

·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；

·业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；

·业主方不委托施工”总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

－、施工总承包

业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。

施工总承包模式有如下特点：

1．投资控制方面

·一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

·在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

·若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

2．进度控制方面

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。

3．质量控制方面                        

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

4．合同管理方面

·业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

·在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。

“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

5．组织与协调方面

二、施工总承包管理

施工总承包管理模式的内涵是：

业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

（一）施工总承包管理模式的特点

1．投资控制方面

·一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

·在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

·多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

2．进度控制方面

不需要等待于施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

3．质量控制方面

·对分包人的质量控制由施工＇崽承包管理单位进行；

·分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；

·各分包之间的关系可由施工″总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

4．合同管理方面

·一般情况下，所有分包含同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

·对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工”总包管理单位对分包人的管理。

5．组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。

这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较

1．工作开展程序不同

施工总承包模式的工作程序是：

先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。

而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。

2．合同关系

正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

3．分包单位的选择和认可

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。

如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。

而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。

4．对分包单位的付款

5．对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。

对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6．施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。

分包合同一般采用单价合同或总价合同。

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

·合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；

·所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；

·在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

lZ201042掌握建设项目工程总承包的模式

一、建设项目工程总承包的内涵

二、国际建设项目工程总承包的组织

三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序

工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。

1．业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。

项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：

·项目定义；·设计原则和设计要求；

·项目实施的技术大纲和技术要求；·材料和设施的技术要求等。

2．建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。

3．设计评审。

4．合同洽谈，包括确定合同价。

在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。

四、建设项目工程总承包方的工作程序

建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考《建设项目工程总承包管理规范》GB／T50358——2005）。

1．项目启动：

在工程总承包含同条件下，任命项目经理，组建项目部。

2．项目初始阶段：

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。

3．设计阶段：

编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。

4．采购阶段：

采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。

5．施工阶段：

施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。

6．试运行阶段：

对试运行进行指导和服务。

7．合同收尾：

取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

8．项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目″崽结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

1Z20l043掌握物资采购的模式

工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。

在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

1业主方自行采购；

2与承包商约定某些物资为指定供货商；

3承包商采购等。

1Z201044了解设计任务委托的模式

设计任务的委托主要有两种模式，            

1业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。

2业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

1Z201051熟悉建设工程项目管理规划的内容

一、建设工程项目管理规划一般包括如下内容：

1．项目概述；2．项目的目标分析和论证；3．项目管理的组织；4．项目采购和合同结构分析；5．投资控制的方法和手段；6．进度控制的方法和手段；7．质量控制的方法和手段；8．安全！

健康与环境管理的策略；9．信息管理的方法和手段；10．技术路线和关键技术的分析；11．设计过程的管理；12．施工过程的管理；13．价值工程的应用；14．风险管理的策略等。

建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

二、《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定       

（一）项目管理规划大纲的内容

（二）项目管理实施规划的内容

1Z201052了解建设工程项目管理规划的编制方法

《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）规定：

·“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；

·“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。

《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2008）对项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制依据和编制工作程序作了如下规定。

一、项目管理规划大纲的编制  

（一）项目管理规划大纲的编制依据

“项目管理规划大纲可依据下列资料编制：

1．可行性研究报告；

2．设计文件、标准、规范与有关规定；             

3．招标文件及有关合同文件；

4．相关市场信息与环境信息。

（二）项目管理实施规划的编制工作程序

lZ201061熟悉施工组织设计的内容

一、施工组织设计的分类及其内容 

根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：

·施工组织总设计；·单位工程施工组织设计；·分部（分项）工程施工组织设计

1、工程概况及施工特点分析2、施工方法和施工机械的选择3、分部分项工程的施工准备工作计划4、分部分项工程的施工进度计划5、各项资源需求量计划6、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施7、作业区施工平面布置图设计

1Z201062熟悉施工组织设计的编制方法

一、施工组织设计的编制原则

1．重视工程的组织对施工的作用；2．提高施工的工业化程度；3重视管理创新和技术创新；4．重视工程施工的目标控制；5．积极采用国内外先进的施工技术；

二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据

（—）施工组织总设计的编制依据

主要包括：

1．计划文件；2．设计文件；3．合同文件；4．建设地区基础资料；5．有关的标准、规范和法律；6．类似建设工程项目的资料和经验。

（二）单位工程施工组织设计的编制依据

主要包括：

1．建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；2．工程的施工图纸及标准图； 3．施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；4．资源配置情况；5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；6．有关的标准、规范和法律；7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。

三、施工组织总设计的编制程序

施工组织总设计的编制通常采用如下程序：

1．收集和熟悉编制施工组织，崽设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2．计算主要工种工程的工程量；3．确定施工的总体部署；4．拟订施工方案；5．编制施工总进度计划；6．编制资源需求量计划7．编制施工准备工作计划；8．施工总平面图设计；9．计算主要技术经济指标。

1Z201071掌握项目目标动态控制的方法

一、项目目标动态控制的工作程序

项目目标动态控制的工作程序：

1、准备工作2、在项目实施过程中项目目标的动态控制3、项目目标的调整

二、项目目标动态控制的纠偏措施

项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：

1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

2．管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

4．技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。

组织论的一个重要结论是：

组织是目标能否实现的决定性因素。

应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。

三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制

项目目标的动态控制的核心时，在项目实施过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

1Z201072掌握进度动态控制的方法

1．工程进度目标的逐层分解

2．在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制

（1）按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。

（2）定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。

（3）通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，3．如有必要（即