推动变革管理.docx
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推动变革管理
IBM：
执行推动变革
背景介绍
IBM公司（InternationalBussinessMachineCorporation），中文译名为国际商用机器公司，成立于1914年，创始人托马斯·沃森（ThomasWatson），公司总部位于美国纽约州的OldOrchardRoad，Armonk。
IBM是目前全球最大的IT公司，近几年来的年收入均在800亿美元以上，并连续位居《财富》全球企业500强的前20位。
人们经常把IBM看做是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。
从IBM公司的发展历程来看，其发展史大致可以分为三个时代：
“沃森时代”，“营销过渡时代”，以及变革时代或者称“郭士纳时代”。
“沃森时代”即IBM创办人沃森父子主持的时期。
此时期内，IBM面对着一个巨大的市场和无限的商机，而鲜有竞争者与之争锋。
在产品研发上，IBM致力于开发最好的产品，在20世纪50年代开始研发计算机并迅速成为该领域的领导者。
比如20世纪60年代IBM推出的著名的360系统，就凭借其优越的综合性能，成为开创时代的计算机系统。
在营销策略上，IBM采用软硬件套装策略，就是说顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约，才能获得IBM系统与服务。
IBM的优异产品加上IBM重视提供优异服务的声誉是IBM在这个时期内获得成功的重要原因。
可以说，“沃森时代”就是IBM的优异产品和服务时代。
“营销过渡时代”，即1980-1993年。
此期间内，IBM开始重视“营销”，但是仍然以提供优异产品和最佳服务的信念为绝对主导。
在产品上，IBM推出的一系列大型系统，它们在软件和硬件方面都达到了产品的顶峰，并在1990年左右加强了整体解决方案的服务。
营销方面，1980年之后，IBM开始注意广告策略，“做一优良的公司公民”的理念取得了良好的效果。
然而，在服务业渐渐成为IBM的主要的经营项目的同时，IBM也因此而错失了PC机的大好发展时机，而竞争对手却借助PC机的巨大成长而日益强大（如微软，戴尔等）。
此外，由于组织庞大，IBM内部山头林立，各自为政，自以为是。
这两大不利因素，加上计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场，硬件价格快速下降，IBM逐步陷入解体的危机。
这个时代对IBM来说，是一个危机四伏的时代。
“变革时代”就是指1993年郭士纳接任总裁之后大刀阔斧的改革时代。
作风强硬的郭士纳使IBM这段时期具有鲜明的郭士纳色彩。
郭士纳虽然不是出身于计算机行业，但却一直是IBM的客户，并深知IBM的弱点何在。
郭士纳的改革使IBM得以起死回生，并达到了新的高峰。
比如公司的股价，1993年5月约为48美元，1995年5月为95美元，1996年5月为109美元，1997年5月为173.5美元，1997年之后股价都维持在相当高的水平。
企业文化内涵
毫无疑问，蓝色巨人IBM是20世纪最卓越杰出的公司之一。
对于IBM为什么能够取得如此辉煌的成就，许多管理学家和资深顾问研究以后都认为，尽管20世纪世界发生了数不胜数的社会变革和技术转型，托马斯·沃森父子半个世纪以来所持有的坚定的信念是IBM成功的重要原因之一。
这些信念造就了IBM独特的企业文化，同时也赋予IBM力量并成为取胜的法宝。
小沃森曾说过：
“人们会花很长一段时间，推敲一个公司的衰败或倒闭的原因。
技术、顾客的偏好改换、流行风尚转变……都是部分原因很难说哪几样比较重要。
问题是这些原因本身是否就能决定公司的成败。
我认为一个公司的成败，在于它如何有效运用组织成员的能力和才智，如何帮助大家找到共同的目标，以及如何透过代代相传的改变而保持共同的目标与方向。
我发现，能屹立数年的大组织，并非得力于组织形态与行政技巧，而在于信念的力量，以及信念对于组织成员的吸引力。
因此我的理念是：
任何公司想要生存、成功，首先就必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。
其次，必须遵守那些信念。
处在千变万化的世界里，要迎接挑战，就必须准备自我求变，而唯一不变的就是信念。
换句话说，企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。
信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效。
”然后，他还引用英国经济学家沃尔特·白芝浩的话作为佐证：
“坚定的信念造就了坚强的人，然后，又使他们变得更加强壮。
”最后，他补充道：
“随着人们变得强壮，他们所在的企业也随之强壮起来了。
”这就是IBM成功的原因。
IBM所坚信的信念要从老托马斯·沃森的三个行为准则说起，它们是：
尊重个人价值；
尽可能给予顾客最好的服务；
追求优异的工作表现。
在小托马斯·沃森于1956年任IBM公司的总裁时，这些准则已在整个公司内无人不晓。
小托马斯沃森又将其发扬光大，并进一步阐释为：
激励员工发挥出最卓越的才能；
帮助员工成长；
服务和优异。
那么，IBM坚定的信念是如何转化成IBM核心竞争力的呢？
小托马斯·沃森说：
“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。
”在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变，比如地址变更，人事变更，甚至于公司的名称变更。
在科技高度发展的当今社会，社会形态与环境变化很快，不是前进，就是后退，不可能原处不动。
虽然公司在许多方面要保持随机应变，但信念永远不可变更。
在公司内部，必须不断地向员工灌输这些信念。
并且，谈公司的信念与价值观决不能仅是空谈，最重要的是：
运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。
组织执行与文化变革
IBM从来就没有轻视过执行的力量，因为他们一直在追求执行并且最优异地执行。
但是在20世纪末IBM的大衰退似乎说明了什么：
IBM引以自豪的优异的企业文化已经改变了味道，取而代之的是自以为是、各自为政、官僚主义、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。
在这样的过程中，IBM逐渐跟不上技术变革的脚步，也渐渐适应不了日趋激烈的市场竞争。
此时，郭士纳临危受命，在IBM一片内忧外患中通过强化“执行”，尤其是“迅速执行”而挽救了IBM，并且给IBM的企业文化重新注入了新鲜的元素。
无疑，这是IBM的一次重生。
（1）执行变革
路易斯·郭士纳认为：
“如果企业的高层们有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。
”在他的9年任期内，路易斯·郭士纳做出了两个最为重要的决策：
一是坚定的否决了拆分公司的提案，使IBM的触角向全球扩展，业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。
如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43%。
郭士纳加盟IBM的9年就是重新回归企业经营的原则：
定位及建立愿景-拟定可行的策略执行，快速执行。
支持郭士纳的正确决策转化成为成功结果的，是他建立的IBM文化变革框架和相应的执行流程，正如他所说，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。
①结构重组
从整体看，公司经过多年演化，逐渐形成了一种二元结构：
拥有实力的海外（美国以外）分部负责处理IBM在全球的扩张；同样拥有实力的产品事业部负责处理基础技术。
这种结构没有关注顾客的意见。
大部分的海外分公司都致力于保护自己的利益并试图拥有它们在当地所赚取的一切。
技术事业部也自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务，根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题。
在各组织内部，IBM在各地区与国家采取矩阵式管理的组织架构，除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上的区域主管单位中，则设有针对各行业与各类区域产品解决方案的高阶主管人员，提供支持地区团队，而行业与产品主管亦负责行业或产品（区域内各国总和）的市场占有率，营收与利润指针。
最终，形成了层层叠叠的管理体系，并在结果上体现为官僚主义和行动缓慢。
郭士纳坚持采用休克疗法，大幅消减成本，并成功地说服董事会进行结构重组。
他虽然没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了他们的作风和思维方式，矛头直指IBM管理和市场运作的陈规陋习，把各自为政、官僚主义、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等统统丢进了历史的垃圾堆。
郭士纳决定首先改变IBM内部的基本权利结构，向IBM的地域分割和各自为战宣战了。
他决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。
首先，由IBM当时所有非美国地区销售机构的总负责人内德·劳滕巴赫建立一个以客户为导向的机构。
随后，IBM以客户为基础，将公司划分为12个集团：
11个行业集团（例如银行、政府、保险、物流配送以及制造等行业）和1个涵盖中小型商业企业的行业集团。
原本在IBM的组织内，并没有营销部门的编制，于是郭士纳任命科斯塔曼成立营销部门，统筹IBM对外品牌形象及沟通管道的建立。
现为IBM营销部资深副总的科斯塔曼，过去曾经成功地替美国运通推动白金卡业务，在她的带领下，将过去90%都以业务为导向的IBM，转变成开始会从营销角度思考问题的公司。
制定一个机构规划是容易的，但执行并且执行好一个计划却花了郭士纳3年的艰苦努力。
郭士纳面对着强大的阻力，以他曾与IBM欧洲、中东和非洲区负责人发生过的一次冲突为例：
在去欧洲访问的过程中，郭士纳发现，欧洲区的员工收不到他定期寄发给IBM全球员工的电子邮件，经过调查，他发现欧洲区的总负责人中途拦截了发送的信息。
对于他的质询，该负责人认为：
这些信息对他的员工不适合，还说，“这些语言也很难翻译。
”第二天，郭士纳把欧洲区的总负责人召集到总部，员工之间没有区别，所有IBM的员工都是平等的。
没有几个月这位负责人就离开了公司。
郭士纳组织机构重组开刀的意义在于改变文化传统，要在偌大的机构中推行新的工作计划、工作方式，仅仅靠严密的监督和监管是行不通的；再者，相当数量的管理人员本身也有不认同的时候，又如何领导自己的下属像公司期望的那样呢？
因此，对于规模大的公司而言，文化先行是必然的，公司战略计划等方方面面必须走观念改变带动行为改变的过程，至少必须在广大管理层做到这一点。
实际上，官僚主义、行动迟缓等工作表现，也是IBM文化的一部分，是负面的部分。
消除负面文化的影响，也就是重塑积极的企业文化。
积极的企业文化的形成，是企业领导人强力推行、各种相应的载体推动，以及与全体员工达成良性互动等多种因素共同作用的结果。
郭士纳所做的就是通过改变企业文化载体的形态来反映他的理念，将原有的负面互动体系打破，然后通过自己在改造过程中的坚决贯彻和落实，强有力的践行了他的理念。
这是一种强制性变迁，郭士纳在较量中获胜。
②破除等级制度
郭士纳总是想办法让每一位员工都知道公司的发展方向，而这通常是一家大公司最困难的事情。
但是郭士纳关心的是他的目标，并不是IBM是一家大的或小的公司。
他的做法是直接用电子邮件和员工通信，这无疑打破了IBM传统上等级森严的制度。
比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。
他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留45分钟时间，让员工举手随意向他提问。
于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化，了解到他离他的目标有多远。
③建立绩效体系
郭士纳同时打破原本让IBM人引以为荣的终身雇用传统，改以业绩表现评比。
业绩目标不是经理由上而下的下达，而是员工自己制定。
然后，员工的计划放入全球数据库中，作为业绩评估的根据。
同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，比如，在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱激励相结合的办法来激励下属。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，者就是个人业务承诺计划-PBC。
只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。
制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。
到了年终，直属经理会给你打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个团队的工资增长额度，他有权利将额度如何分配给这些人，具体到每一个人给多少。
IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
1996年年初IBM推出该计划，具体说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况，第一时win，致胜，胜利是第一位的，首先员工必须完成他在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。
第二是executive，执行。
执行是一个过程监控量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。
PBC不仅决定员工的工资，还影响到晋升。
最后是teamwork，团队精神。
在IBM埋头做事不行，必须合作。
IBM具有非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
一言概之：
必须缺失了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
④鼓励创新
IBM公司的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。
IBM为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：
对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人，还提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动，这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权。
IBM公司采用这种奖励措施既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济激励，以此留住人才，还可以促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
结构重组着重于旧有的企业文化循环延续系统被打破，而后面的三项工作，则是努力开始一个新的文化循环延续系统。
重塑一种文化，重塑者必须有足够的勇气和耐力坚持自己的信念，或者说，抵抗阻力的能力；但这还不够，还必须有能力发动引擎，开发牵引力。
（2）执行流程
郭士纳上任后，就抛出一个最基本的问题：
IBM到底是一个什么样的公司？
99%的IBM员工都告诉郭士纳，IBM当然是一家计算机技术公司。
这好像很正确：
IBM发明了世界上第一台个人计算机；IBM培养出了5位诺贝尔得主；IBM在芯片制造领域里一直保持领先。
“停止！
别再说IBM是科技公司！
”郭士纳这么告诉数十万名IBM员工，“IBM该多跟客户聊天，倾听客户的需要，并且找出客户满意的方案。
”他促使IBM重新回归“沃森哲学”的服务信念，从此开启了服务变革之门。
首先是“替客户着想”。
“替客户着想”并不是个新概念，差别在于如何执行。
郭士纳上任后不久就发现，当他要求业务部门给他提交的拜访客户经理的名单时，全IBM竟然凑不满20人。
郭士纳亲自出马，邀请了IBM前200名大客户座谈，来了解客户心里究竟怎么看待IBM这家公司，并立刻解决客户建议中提到的问题。
比如当客户们反映IBM主机软件的价格太高时，郭士纳马上决定给予客户30%的折扣；当客户说，IBM的硬件运算平台不够开放，不好用时，郭士纳立刻要求IBM积极推动建立业界标准。
此外，郭士纳将40%的时间花在客户身上，他亲自登门拜访企业主管，跟他们讨论产业的未来，顺便也了解客户对IBM的期望，这是过去IBM从来没做过的事。
所以当郭士纳带领管理团队拜访IBM的大客户宝洁时，让宝洁的人受宠若惊，郭士纳也发现，要让客户重新IBM，不只是业务运作模式要改变，IBM也应该积极走出自以为是的蓝色城堡，多跟外界沟通。
其次是重塑形象。
IBM就顾客对IBM的整体形象作调查，并分析研究报告，结果发现顾客对IBM的印象，在四个项目上的负面反应较大，即：
目中无人、官僚习气、缺乏弹性又僵化、服务差。
因此在1994年开始，IBM的第一个行动即动用4-5亿美元，在144个国家做形象广告，信息的主题即是“IBM已经卷土重来”。
另外的一件事是，1997年推出最厉害的IBM计算机下棋高手，一部名为“深蓝”的计算机，在全球数十亿人的面前，击败世界冠军卡斯帕葛斯纳夫。
这不但为IBM洗刷了1989年IBM“深思”失败之耻，更让举世再度认知IBM是真正的科技巨人。
其三是建立独立的服务部门。
IBM很早就知道服务的重要，但“服务”从来没有像现在一样被当做主角。
从1992年开始，IBM便以地区为主的方式，尝试“服务”的可行性。
当时的业务主要是替客户小规模建置信息系统，累积服务的经验。
到1997年，IBM成立全球服务事业部，打破地区限制，建立起全球统一的有系统操作流程。
IBM的服务项目包含三种内容：
软、硬件整合；企业流程改造，比如导入ERP（企业资源规划）、SCM（供应链管理）等；帮助企业建构基础信息架构，如建机房，或是企业备员系统等。
重新包装定位后的“服务”有助于凸显IBM产品的差异化。
这不同于过去用最好的服务卖硬件，只能比售价。
现在用“服务”来卖，就凸显了服务特殊的价值。
IBM面对的正是服务市场的发展良机。
根据美国研究公司顾能集团统计，全球2000年技术服务（含维修、顾问、委外服务等）市场规模，高达6660亿美元。
其四是完成IBM技术方向的转型，虽然IBM以技术见长，但是当时的情况并不容乐观。
PC产业中，戴尔异军突起，早把IBM的市场份额蚕食殆尽；而在软件行业中，IBM扶植起来的微软如日中天（以至于有人开玩笑说，IBM就是IBeatMyself，也就是我打败了我自己的意思）。
因此，埃克斯曾提出将IBM分家，依业务不同，将IBM拆解成多家较小的单位，以便让IBM跑的更快，华尔街的分析师也觉得这是一个可行的防范，但郭士纳力排众议，否决了这个计划。
郭士纳发现，网络最适合把硬件、软件都整合在一起，而这恰恰是IBM服务项目中的重要一环。
同时，在这个领域，IBM拥有绝对优势的资源。
1996年郭士纳正式对外宣布：
IBM将进军互联网，协助客户用Internet来做公司管理和电子商务交易。
从此，全球各大媒体铺天盖地地刮起了电子商务旋风，宣传IBM客户重组企业策略的重要性，而IBM所能提供的，正式包含硬件、软件的企业流程改造的电子商务。
这个以网络为中心的模式不同以往的内涵，是帮助客户构建信息架构，改造企业流程，以便企业能够方便地通过网络更有效率的做生意。
最终，郭士纳把客户服务提升到产业生态的高度。
尽管服务给IBM带来滚滚财源，然而，郭士纳并未因此而满足。
他认为要做专业服务，绝对不能只了解自己的产品，唯有以公正的立场，全面替客户着想，才能赢得客户的尊敬。
而要做到这一点，必须有一个良好的产业生态系统。
郭士纳通过“商业伙伴宣言”，使每一个部门主管都清楚IBM的策略：
IBM将根据客户的需求，寻找最好的硬件、顾问以及软件解决方案，哪怕使用的是竞争对手的产品。
如今，郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领域。
利用这种模式，IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了自己的市场份额。
作为全球计算机服务业的领先者，IBMA同时也扩大了自己的硬件设备和软件的销售。
比如在美国西贝尔系统公司与IBM的合作过程中，美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软件提供给IBM的服务器使用，这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推销自己的服务器，而西贝尔系统公司也借此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司的地位。
请结合下列问题对案例进行分析：
结合IBM三个时代的背景资料，分析IBM兴衰荣辱的原因和给您带来的启示。
根据相关资料，结合您的管理经验，评估郭士纳对IBM的影响。
结合您的个人观点，对郭士纳的“铁血变革”与沃森父子“人本主义”进行分析。
1.答：
一、IBM兴衰的原因
当年进入PC市场之策略错误为最主因，然而长期的独占地位而造就之官僚文化也是导致巨人身手日渐迟钝的重要因素。
IBM向来对市场的优势极有自信，且自豪其优秀的文化，再加上力行美式企业极少见的“终身雇用”制，致使成本日渐提高，而弹性渐失，这些因素再遇上产业环境的大幅变迁，对企业的营运而言犹如雪上加霜，快速的丧失企业竞争力。
总体可以总结为：
1.IBM的衰弱不是因为技术问题，不是因为市场问题，而是因为过去太成功了，是自己的问题；
2.当IBM成为计算机领域的巨头的时候，管理人员和员工没有进取心，没有创新的激情；
3.IBM能复兴，是因为郭士纳提出了新的IBM之道，给IBM重新带来荣耀；
4.IBM从衰弱中再次站起来的逻辑就是狼性逻辑。
（二）启示
优秀的企业文化和杰出的领导者﹐是企业发展的先决条件﹐也是企业持续发展的保证。
我们看到现在越来越多公司提倡企业文化﹐也越来越多人关注领导力。
但是很多时候我们发现企业文化变成口号和标语﹐管理者领导力培训了之后对下属要求程序化﹑流程化﹐而对管理层却特殊化或随意化﹐提倡授权却经常越权指挥﹐或者以权决策﹐不善于沟通。
可以说企业文化是航向或轨道﹐而领导者则是导航人。
二者缺一不可﹗企业要想做成百年大业﹐要想持续发展﹐首先要建立良好的企业文化﹐然后寻找合适管理者或职业经理人﹐通过执行来体现﹐以市场依规﹑客户满意﹑结果导向作为目标管理﹐通过利润和竞争力来检验。
2.答：
为什么成功的是郭士纳﹐一个没有技术背景的职业经理人，而且还是毛遂自荐的。
从郭士纳的个人发展职业旅途来说﹐他从事过咨询管理﹐所以他善于聆听和倾听别人的说话﹐同时善于发现问题的核心点﹐作为咨询师要使方案能够顺利执行﹐必须善于说服别人﹐并且通过适当的监控和追踪保证方案的执行力度﹔同时他在美国运通公司和RJR公司的经历可以看出他善于扭转亏损﹐减少营运成本﹐并善于发现新的利润增长点﹐为企业带来收益。
所以说当时的IBM董事会是慧眼觅得人才。
其实从IBM的发展史中可以看出埃克斯也担当了一段时期的首席执行官﹐他采取的战略转型也很成功﹐而且按理说有技朮背景的他在IBM有很好的人际关系去推动公司的改革﹐却在临退休之机悲哀地离开IBM。
其实埃克斯在能力上并不弱﹐甚至在某些方面比后来接手IBM的郭士纳更有优势﹐但埃克斯忽略了公司的企业文化核心﹐并且对在改革中他未能改变IBM固有的组织环境﹐使得自己的佳话流产。
重视营运利润的郭士纳清楚地认识到两点﹕一IBM并不是不行了﹐她有着基于人性底蕴之上的科技创造力﹔二IBM的失败是由于过于自满迷失了方向﹐严重的官僚主意抵消了战斗力﹐并不是说它不具备战斗力。
所以他在上任后马上更换了公司2/3的高层管理经理﹐给公司带来新的观念和新的冲击﹐并在原来的企业文化精髓上对其进行新的阐释﹕强调技朮创新﹐在保证团队合作的同时尊重个人！
3.答：
从IBM在企业文化的发展和郭士纳的改革我们可以看到﹐要使基业长青﹐必须拥有良好的文化底蕴和价值导向﹐以人为本﹐尊重人才与个人﹐鼓励员工交流和创新﹐发挥团队合作精神﹐提倡客户导向﹐以市场为依规﹐才能保证企业的竞争性和活力。
但企业对企业文化和价值的度没有把握好﹐过度地提倡个人尊重或寻求一致﹐会使企业变成官僚主义﹐会变成一言堂﹔同样过于提倡客户满意﹐拧占据主导权威的话﹐会使企业在不知不觉中自满而变成单边主导，不再是双向互动。
因此基业长青的前提是以良好的企业文化为底蕴﹐并在不同时期和企业发展的不同阶段给予合理正确的阐释。
同时管理者的领导力也显得非常重要﹐领导力不仅仅指权利﹐他是个人魅力和影响力的无限延伸﹐领导者身体力行﹐快速反应﹐不断激励和引导员工﹐才能使企业目标一致。
企业管理者在善于战略拟定﹐远景规划的同时﹐还必须做到善于营运﹐注意利润增长和成本管控。
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