论信息系统项目沟通管理.docx
《论信息系统项目沟通管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论信息系统项目沟通管理.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
论信息系统项目沟通管理
论信息系统项目沟通管理
通常大型信息系统开发项目都具有相当的难度和复杂性，并且项目工作会涉及到众多的项目干系人，因此，加强项目沟通管理尤为重要。
与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、管理层的支持、需求的清晰表达，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。
根据特定信息系统项目的实际情况，通过制定切实可行的沟通计划、采取积极主动的沟通、建立畅通的沟通渠道和注重沟通技巧、实施绩效激励等项目沟通管理工作，可以确保项目开发如期、按质量完成。
一、制定切实可行的沟通计划
针对项目基本情况，制定一份详细的项目沟通计划，明确项目干系人的沟通需求，是项目沟通管理的首要任务。
首先，对项目干系人信息做全面收集和整理，将所有信息纳入沟通数据库管理。
经过细致分析，对于大型信息系统项目，一般可以确定四类重要项目干系人：
项目需求方、项目开发团队本身、公司高层领导、有关职能经理。
可以说，这些干系人对于项目需求的获取、项目成果的验收、项目团队凝聚力的形成、团队效率的提高、项目工作的正常稳步推进都起着至关重要的作用。
因此，对他们的沟通需求必须逐一重点分析，明确针对他们的沟通项目、沟通目的、沟通频率、起止时间和沟通媒介。
同时，在沟通计划中制定统一的沟通文档，以及标准的沟通流程。
例如：
针对不同层次干系人的周进度报告、月进度报告、阶段评审报告、紧急事件报告等。
项目管理实践证明，通过采用成熟的沟通工具、过程和文档模板，项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通才更加顺畅，可以明显提高沟通效率，保证项目的按时完成。
项目管理培训
沟通计划中还可以明确工作汇报方式，如项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相关人员的工作汇报、汇报的具体时间和形式。
项目管理者联盟
二、采取主动沟通确保项目质量
项目团队与项目需求方的沟通是沟通工作的重中之重，项目经理应倡导主动沟通。
为了确保能够准确获取项目需求、项目工作能正确实施、项目成果能够顺利交付，在整个项目进程中，应始终保持与需求方的充分沟通。
在需求开发阶段，针对需求方提出的《需求说明书》，系统分析人员应尽可能深入基层部门了解需求，并将经过重新整理的《需求说明书》与需求方进行沟通，通过反复讨论和磋商，力求达到一致理解。
通过以上充分沟通后，项目组制定的《需求规格说明书》才能顺利经过需求方签字认可。
项目实施中，项目经理应每月定期将系统详细实现情况形成报告提交需求方，同时要求需求方工作人员进入开发现场参与测试和体验，以确保系统符合要求，并由需求方提供书面确认。
上述范围确认过程中，开发组与需求方应就系统的后续开发经常交换意见，这种沟通既有利于适当吸收需求方的新意见，完善开发工作，又能促使需求方对系统形成正确、合理的看法，抛弃不切实际的要求。
在项目验收阶段，如果上述主动沟通工作能做到位，基于准确获取需求，开发成果分阶段得到确认，并且双方在持续的沟通中对信息系统达成了共识，需求方将对项目成果高度认同，实现顺利验收。
项目管理者联盟文章
三、建立畅通的沟通渠道，强化过程沟通
为了达到良好的沟通效果，项目团队需要建立畅通的沟通渠道。
首先，应将所有的项目干系人按照职能进行分类，制定通讯录便于联系。
并在邮件系统中分别建立群组，使得使用电子邮件沟通时准确、高效、不会遗漏相关人员。
项目会议被定位成高效沟通的重要渠道，每次会议前应及时发布会议通知，明确会议的目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题，并下发会议资料，以便大家提前准备，有效地节约会议时间。
会议中由专人做好会议纪要，会议结束前进行总结，重申会议决议。
与公司高层领导的沟通则要突出重点、简要高效。
高层领导事务繁忙，对项目工作更关注整体而非细节，因此项目经理应每月定期提交《项目整体进展报告》，报告应涵盖项目进展情况、当前主要工作和项目重点难点等。
项目经理还可以向高层领导做简短的当面汇报，一方面了解领导对于项目进展的反馈意见，另一方面可对重要项目问题进行说明。
项目开发团队内部还应建立灵活多变的沟通方式，并适时开展技术交流。
如果项目团队集中同地办公，则很多问题可以当面直接交流、或写在公告栏上，但重要问题需以邮件通知相关人员，并抄送给项目经理，以便项目经理及时跟进，并酌情将部分问题纳入例会讨论。
团队内部还可以建立技术交流平台，不定期举行技术讲座，例如：
开发技巧研讨、热点技术探讨，并且可以邀请需求方专家讲解实务流程。
技术交流力求紧密联系项目工作，既能提高项目成员的个人技能，也对项目进度和质量有很大的促进作用。
四、注重沟通技巧，以绩效确保项目进度
在项目管理中，还可以采取一项提高项目整体工作绩效的重要举措：
将项目团队成员的工作绩效定期反馈给职能经理。
由于项目团队成员可能来自各个不同的职能部门，项目工作结束后将各自返回，职能经理的认可影响到团队成员的职业发展。
项目经理在项目工作中应与各职能经理保持紧急联系，取得职能经理对项目人力资源的持续支持。
每月末将项目成员的工作绩效向其本人和职能经同时进行反馈，反馈情况主要包括：
该成员的工作完成情况、对项目工作的突出贡献以及不足之处（例如工作质量问题、进度未及时完成及有关原因）。
由于反馈信息的激励鞭策作用，项目成员将专注于合理安排时间，积极主动的发现和解决项目工作中存在的潜在问题，努力提高工作质量。
项目管理实践证明，采用这一沟通措施，项目工作较少出现进度落后的情况，项目质量也能明显提高，项目经理和职能经理共同对项目成员给予书面或口头肯定，有利于项目成员保持工作热情，对项目按时保质完成起到一定作用。
项目管理者联盟文章
五、结束语项目管理培训
在信息系统项目中具备良好的沟通和团队管理，才能保证项目如期高质量完成。
合理的沟通计划、主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和质量，保证项目成功。
当然，每个项目都具有自身的特点、沟通方法、沟通形式可能不尽相同。
但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，在进行项目沟通管理时把握规则与人性化管理的平衡是我们继续努力的方向。
IT软件项目中的沟通管理
IT软件项目开发中最普遍的现象是一遍一遍的返工，项目工期一推再推，项目成本一再加大，客户需求不断提出，项目管理日益困难，造成这些普遍现象的一个重要因素就是沟通管理问题。
沟通失败常常是软件项目成功的最大障碍。
对于软件项目来说，要科学地组织、指挥、协调、控制项目的实施过程，就必须进行良好的沟通管理。
1.建立适合组织的项目沟通管理体系
1.1基于组织结构的沟通计划编制。
沟通计划编制主要是确定项目干系人的信息需求和沟通需求;何人，在何时，需要何种信息，以及信息提供的方法。
虽然所有项目都需要进行项目信息沟通，但所需要的信息和发布的方法差别甚远。
因为项目的组织结构将在很大程度上影响项目的沟通需求，所以沟通计划的编制一定是在组织结构的基础上建立的。
项目沟通计划是项目管理计划中的一部分，它的作用非常重要。
在IT软件项目过程中经常会出现被动式、应付式沟通，造成项目随意而行、混乱无序。
这种问题的原因主要是在早期项目计划阶段没有制定完善的沟通计划。
在一个组织中，一般会有以往项目实施的沟通管理计划，在一个新的项目实施时，可以重复利用组织的过程资产，结合新项目的组织结构特点修订相应的沟通管理计划。
从便于管理和节约的角度看，组织应该在各个项目间采取基本统一格式的沟通管理模版。
一个沟通管理计划的样本模块主要包括分发给项目干系人的信息、信息分配的动机、信息分发的频率、信息分发的时间表、信息编排与传输方法以及项目成员沟通职责等。
1.2信息分发。
信息分发涉及向项目干系人及时提供所需的信息。
信息分发的技术主要包括①沟通技能，书面的、口头的，内部的、外部的，正式的、非正式的，纵向的以及横向的;②信息查询体系，包括人工存档体系、电子数据库、项目管理软件以及允许查阅的诸如设计规范、测试计划等技术文档系统。
③信息发送方法，包括项目会议、书面文挡复印件的发布、共享的网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件、电视会议和项目内部网。
一般从信息的迫切性、项目环境的可能性等方面综合考虑确定何种技术和方法。
1.3绩效报告。
绩效报告是向所有项目干系人提供信息，主要包括状态报告、进度报告以及预测。
一般使用项目日报、项目月报、召开阶段性会议、汇报等方式来提供有关范围、进度、费用、质量等信息。
项目管理者可以基于绩效报告的有关信息进一步开展相关的偏差分析、趋势分析以及挣值分析。
通常，项目绩效的分析通常产生对项目的某些方面变更的要求。
转自项目管理者联盟
1.4管理收尾。
管理收尾包含项目结果文档的形成、归档，对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行的分析。
在收尾过程中，除了要注意使客户满意外，还应当使干系人都感到满意。
项目经理博客
2.存在的沟通障碍
沟通贯彻于项目的整个生命周期中，沟通应保证信息的准确性、完整性、有效性。
但在实际工作中，由于多方面的因素，信息往往被曲解、丢失或者失效等，造成了沟通的障碍。
主要表现在以下几个方面：
2.1不善沟通。
有些IT开发人员善于使用开发语言来进行开发工作，面对着的是“哑终端”，但却不善于与客户沟通，不善于和同事交流，沟通、交流不到位、不及时，就只能一味迁就客户，全盘接收客户恰当或不恰当、合理或不合理的需求。
结果是只能通过额外的工作加加点来解决。
实际上，有些问题只需通过沟通就能解决，沟通到位了，便会事半功倍，根本不需要投入额外的工作量。
项目管理培训
2.2害怕沟通。
有时候当项目进展不理想，实施中存在问题或矛盾时，项目成员往往因为担心受到批评和埋怨，不敢或不愿意汇报给上级，把问题和困难藏着、掖着，却不知已经失去了解决问题或困难的最佳时机。
然而，藏着、掖着并不能解决问题，只能拖延，最后的结果可能是矛盾越积越大，问题越积累越复杂，直到实在兜不住的时候再爆发出来，那时候的局面就很难收拾。
项目管理培训
2.3想当然、满怀假设。
用自己的假设来代替没有调研清楚的客户需求，想当然地认为客户的需求就是自己想的那样，而事实上，客户的真正需求和假设往往相反。
这种以假设为依据的决策，往往因为假设是错的，结论也是错的。
这种想当然的假设造成沟通障碍，势必引发诸多误会，造成很多返工。
2.4信息失真。
信息沟通主要是依据组织系统分层次逐层传递的。
在按层次传达同一信息时往往会受到个人思维能力、表达能力、理解能力的影响，降低了信息沟通的效率，同时信息失真率也会增大。
组织的机构越庞大，层次太多，将影响信息沟通的及时性和真实性。
除以上几个方面，还有误解，主要是发送者在提供信息时表述不清晰或者接收者接收信息时不准确;表达方式不当，措辞不当，使用方言等，这些都会增加沟通双方的心理负担，形成双方沟通的障碍。
3.沟通的技巧和方法
3.1运用正确的表达方式。
沟通必须目的明确。
在信息交流之前，发送者应考虑好自己将要表达的意图，要力求简明扼要。
用简单明了的词句表明自己的意思。
漫无目的的沟通实际上就是通常意义上的唠嗑。
发送人可以根据不同的沟通目的选择不同的沟通方式。
在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式。
发送者有必要对所传递信息的背景、依据、理由等作出适当的解释，使对方对信息有明确、全面的了解。
3.2提高倾听技能。
沟通不仅仅是说，而是说和听。
倾听既是我们取得关于他人第一手信息、正确认识他人的重要途径，也是我们向他人表示尊重的最好方式。
在倾听过程中，我们可以使用目光接触，感知对方的心理和情绪变化，及时调整;可以展现赞许性点头和恰当的面部表情，复述对方所说的内容，表现出倾听兴趣，更有利于对方更好地说。
要有耐心，不要随意插话，不要妄加批评和争论。
3.3避免无休止的争论。
在IT软件项目过程中，总会存在一些业务或技术的问题，而围绕这些问题的争论也时常是喋喋不休，永无休止。
这种无休止的争论带来的结果是没有定论，不仅问题没有解决，而且延误了问题解决的时间。
在IT软件项目沟通过程中，要极力避免这种无休止的争论，当遇到这种情况时，项目经理要果断决策。
3.4保持畅通的沟通渠道。
沟通固然重要，但如果没有畅通的沟通渠道，组织就必然呈现自发的无组织状态，就无法获得需要的真实的信息，整个组织的运转效能就会下降。
随着组织规模扩大、人员增加、机构复杂、信息流量上升，就会出现信息阻塞、信息失真等沟通障碍，为使信息能有序的流动，管理者一定要建立稳定合理的信息传播体系，以便控制组织内部、外部的信息流动。
3.5使用高效的沟通工具。
在IT项目组织内，通常会使用相关的成熟的项目管理软件、电子邮件系统、办公自动化系统等工具来支持项目各种信息的生成、传递及存储的要求。
这些工具的使用，大大提高了沟通的效率，拉进了沟通双方的距离，减少了不必要的面谈和会议。
3.6把握沟通原则。
一是沟通内外有别。
即要求团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音;二是非正式的沟通又助于关系融洽;三是采用对方能接受的沟通风格;四是沟通的升级原则，即第一步,和对方沟通;第二步,和对方的上级沟通;第三步,和自己的上级沟通;第四步，自己的上级和对方的上级沟通。
五是扫除沟通的障碍。
4.结束语
沟通既是一门科学，更是一门艺术。
沟通管理上的条条框框虽然是定死的，但可以灵活地去应用它。
每个IT软件项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式、沟通渠道都可能不同。
但是无论怎样，作为项目管理者，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去进一步研究、探索、实践和总结。
浅谈信息系统项目进度管理
内容摘要
2008年1月我参加了某市政府信息公开平台的建设项目。
在本项目中我作为项目经理，承担了项目管理工作。
项目所要实现的是在深入研究政府职能转变的基础上，以公开工作为核心内容，统筹规范工作体系，建立起与各级政府信息资源整合共享的工作机制。
由于国务院下发的《中华人民共和国政府信息公开条例》中要求各级政府部门政府信息公开平台08年5月1日前都必须上线运行，所以本项目的一个突出特点就是时间紧、任务重。
项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和变更的有效管理和控制。
本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中进度管理的问题。
正文
2007年4月24日《中华人民共和国信息公开条例》（以下简称《条例》）的颁布标志着我国政府信息公开步入法制化轨道。
作为硬性制度约束规则，《条例》的颁布对于促进政府信息公开合法化、规范化和保障公民知情权无疑具有重要意义，它将促进社会主义民主政治建设，增进公民对政府的信任，加快社会主义和谐社会的建设。
2008年1月，我有幸参加了某市政府信息公开平台的建设项目，担任项目经理的工作。
项目所要实现的是在深入研究政府职能转变的基础上，以公开工作为核心内容，统筹规范工作体系，建立起与各级政府信息资源整合共享的工作机制。
本系统主要由信息采编、信息加工编目、信息检索、信息发布与出版、依申请公开、绩效评估等六大部分组成。
用户涵盖了全市所有的市直部门以及公共企事业单位近80个单位和市所辖的12个县区县直部门和乡镇约1100个单位。
由于用户数量多，并发压力大，系统采用了基于JAVA平台的web应用框架，通过WebLogic架构实现业务逻辑处理。
硬件配置方面：
两台HP580G5高性能服务器安装Oracle10g和后台管理系统并配置cluster，三台HP380G5服务器，分别做防篡改服务器安装IGuard防篡改系统，web服务器对外提供访问服务，检索服务器。
进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分。
进度管理的目的是对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制。
该项目中我们借助项目管理软件Microsoftproject2003来辅助进行进度的管理，通过合理的制定WBS及分析技术难度、活动排序及估算项目工作量、识别关键任务、随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本项目如期按质量完成。
合理的制定WBS及分析技术难度
在本项目的WBS制定上，我们将每个功能模块逐步分解，直到基本模块为止。
我们将项目分为硬件环境配置、软件部署、后台站点和栏目的建设、web页面美工设计、网页模板开发五大部分分别进行估算。
硬件环境配置主要包括服务器的安装、网络环境的配置调试、操作系统的安装配置、Oracle双机系统的配置等，其中Oracle双机系统的配置是一个难点；软件部署主要包括后台管理系统的安装调试，其中WebLogic中间件的部署调试是一个难点；后台站点和栏目的建设以及相关配置主要是按照客户梳理的信息公开分类建设栏目，此项工作难度系数小，但是由于整个系统包含全市及所辖县区近1200个单位和约42000个栏目，栏目数量多，比较耗费时间；web页面美工设计和网页模板开发的工作也比较简单，我们有很多有经验的设计师和丰富历史经验。
这样通过功能的划分我们就可以比较准确的制定详细的WBS以及分析技术难点，并且为下一步的活动排序及项目工作量的估算提供资料。
活动排序及估算项目工作量
在将项目按功能模块分解之后，我们对各个活动进行了逻辑排序。
如果按照正常的项目建设流程应该按硬件环境的配置、软件部署、后台站点和栏目建设、web页面美工设计、网页模板开发这样的顺序。
但如果按照这个计划顺序执行的话，到5月1日根本无法完成，所以有必要对活动顺序进行优化。
经过分析，我们把web页面美工设计可以作为并行作业提前到跟硬件环境配置一直执行，后台站点和栏目建设以及相关配置也可以通过在公司内部服务器上先建立，然后等客户现场的软硬件环境都搭建好了之后通过数据库的迁移导入到新的环境中来进行。
这样我们就把活动进行了优化，压缩了项目时间。
优化后的项目网络图如下图所示：
识别关键任务
通过活动排序及项目工作量的估算，我们可以很简单的识别出项目的关键任务为：
后台站点和栏目建设以及相关配置耗费时间最长，如果这部分工作进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁，因此在进度控制中我们将其作为重点对象进行控制。
随时了解项目进度，必要时调整进度表
在确定项目建设计划时，我们制定了详细的进度表。
我们在确定每一项任务时都确定了该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。
同时让每个小组成员都知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。
工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成员对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细的记录。
每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报。
在做结论的时候，不得使用“差不多”、“大概”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“还有1天全部完成”等方式。
每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础。
同时我们还在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，同时也要求客户对本阶段工作进行确认，并决定是否调整下一阶段的进度计划。
结束语
由于在项目管理中我们采取了合理的进度管理，并在管理中充分考虑了意外事件带来的风险，我们的项目按期完成，我们项目组也赢得了公司的好评，目前该平台运行稳定，并且该市在年度信息公开工作考评中取得了优，得到省领导以及市领导的肯定和表扬。
该项目的成功实施也为我们公司积累了宝贵的经验。
论信息系统项目的进度管理
[摘要]
本文以我主持的某高校数字化校园应用软件系统项目为实例，探讨了开发方在信息系统项目进度管理方面遇到的问题及解决的办法。
文章首先阐述了项目进度管理的基本概念和主要过程，认为活动历时估算不准确，进度把控不好是导致项目难以成功的主要原因，提出正确识别关键路径，合理估算工作量和技术难度，对于大型复杂的软件项目在活动历时估算时适当留有余地，在项目实施阶段严格监控项目进度等切实可行的解决办法。
我在该项目中担任开发方的项目经理，全程参与了项目建设，自2005年5月项目启动至2007年4月竣工验收，项目历时近两年。
目前系统运行稳定，受到客户高度肯定，这很大程度上得益于成功的项目进度管理。
（290字）
[正文]
某校是2003年由三所学校合并而成的本科院校，目前在校学生人数突破2万，由三个校区组成。
三校整合后，为满足新的教学管理需求，顺应教育信息化发展趋势，2005年5月，该校正式启动了数字化校园应用软件系统的建设。
我司长期致力于数字化校园系统应用软件解决方案，有幸中标参与该校应用软件系统的开发工作。
该项目总投资额为380万元，建设工期2年，分两期进行。
本项目中，我方成立了由项目经理、系统分析师、高级程序员、程序员、配置管理员及项目秘书共10人组成的项目组，由我担任项目经理，承担项目管理工作，小组成员全程参与了该项目。
数字化校园应用软件系统是一个庞大的系统集成，包括OA、教务、人事、教学、学籍、网络辅助教学和校园一卡通等十几个应用子系统，涵盖了招生、报到、注册、缴费、成绩、学籍、评教、学工、宿管、团委、就业等“学生数据主线”和人事、教研、教学、办公等“教工数据主线”的两条管理主线。
由于项目组多数成员从事过数字化校园系统的开发工作，对高校业务流程有清晰的了解。
但项目启动后，在着手项目进度计划过程中也面临诸多问题：
该校业务信息化程度较低，缺少基础的信息编码，特别是学校想借助这次系统建设，改变传统的行政班教学模式，推行完全的学分制教学模式，需要整理、规范、转换的数据达到几百万条记录；项目复杂，任务重，用户方在合同中明确了阶段性交付时间，如第10个月前必须正式启用学生网上选课程序，第12个月必须实现学生评教等里程碑式任务，相关活动的进度安排只能从后往前排；项目部分内容存在隐秘性和分散性，难以估算工作量等。
[希赛教育高薪聘高校办事处主任，报酬丰厚]
evenzhang2008-4-921:
28:
28[个人资料][Blog][回复][引用]第2楼得分:
0
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，确定项目范围，在给定的时间完成项目目标，能否按进度正常交付是衡量项目成功与否的重要标志。
因此，进度控制是项目的首要内容，也是项目管理的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带创造性的过程，项目不确定性因素很多，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
进度管理的目的是合理的分配资源，保证项目能够按照进度计划顺利完成。
进度管理的主要过程包括项目活动定义、任务活动排序、工期历时估算、编制项目进度计划以及项目进度控制等。
数字化校园系统业务复杂，涉及面广，实施难度大，项目管理过程中需要运用的技术和手段很多。
在本系统的开发过程中，笔者认为正确识别关键路径，合理估算工作量和技术难度，活动历时估算适当留有余地，进度动态监控等手段是确保项目按期保质完成的关键所在。
一、正确识别项目关键路径
该校的项目分两期建设，用户方在合同中又明确地提出了几个重要的时间线约束。
作为项目经理，在项目进度管理时如何合理地进行活动排序是至关重要。
例如，要保证第10个月实现学生网上选课，要求之前完成系统所有的基础代码的编制、教学计划、教学任务、排课、学籍管理等基本教学教务管理活动，同时必须完成所有在校学生信息、历年成绩数据的整理、转换、校验和导入。
这是一项非常巨大的工作量，数据量达到几百万条，必须在第8个月前全部完成，这是一项重要的关键任务。
对大型复杂的软件项目，识别关键路径显得尤为重要，期间可能存在多条关键路径和并行性任务。
项目进度表有两种方法：
一是根据项目任务和资源分配情况制定项目开发进度计划；二是根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间。
大多数项目经理都希望按照第一种常规方式安排项目进度，然而大多数场合遇到的都是比较被动的第二种方式。
同时，为了缩短工程进度，充分发挥人力资源潜力，
升级会员 