质量目标确认.docx
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质量目标确认
质量目标
5.4.1质量目标
最高管理者应在组织的相关职能和层次上建立质量目标，质量目标包含满足产品要求所需的内容（见7.1a）。
质量目标应是可测量的，并与质量方针保持一致。
2000版GB／T19001-ISO9OOO族标准将质量目标作为一个独立的质量管理体系子要素列出，并提出了一系列要求，可见质量目标在质量管理体系中的重要地位。
制定质量目标与制定质量方针一样，不能随便拿几个经营管理的数字或质量指标数字来充数，而是要慎重对待，并严格按程序进行。
这样，才能使质量目标在质量管理中真正起到鼓励士气、聚合人心的作用。
一.制定质量目标时应考虑的问题
为了使质量目标真正符合组织的实际情况，在管理中真正起到作用，必须对其涉及的问题进行综合考虑。
综合考虑涉及的问题，实际上就是质量策划时需要考虑的问题，或者说就是质量策划的“输入”，包括以下若干个方面。
1.与质量方针相一致
质量方针应提供制定质量目标的框架，而质量目标应建立在质量方针的基础上，二者必须保持一致。
但事实上不少组织的质量方针和质量目标确实脱节的。
例如，质量方针中规定了“顾客至上”，质量目标中却没有相应的内容，这样，“顾客至上”实际上就成为一句空话而难以落实。
出现这种脱节，其原因是没有认真按制定质量方针和质量目标的程序进行，随便编几句话作质量方针，随便列几个指标作质量目标。
要使质量目标与质量方针保持一致，除了要有认真、慎重的态度外，在方法上也可以进行必要的改进。
例如，可以从质量方针引出质量目标的方法。
表1是质量方针引出质量目标的示例。
为了使质量方针和质量目标保持一致，在制定质量方针时，应充分考虑质量目标，不要采用太抽象的、太一般化的、无法定量化的语言作质量方针。
在制定质量目标时，必须充分理解质量方针的实质，从中引出具体的目标来。
质量方针引出质量目标示例表1
质量方针
质量目标
开拓创新
2004年开发5种新产品
不断提高
到2004年底出厂合格率达100%
系统管理
2004年通过ISO9000族审核认证
顾客满意
顾客投诉率降低到1%
事实上，质量方针只为质量目标的制定提供了框架，质量目标很可能超越质量方针，质量目标必须切合组织的实际，不能好高骛远，提出一些过分的高指标。
质量目标不能实施，经过努力也达不到，反而会打击员工的积极性，使其失去作用。
因此，在制定质量目标时，应充分考虑组织的现状。
明明只是一个一般的中小组织，偏偏要提出赶超世界先进水平的质量目标，是很不现实的。
质量管理刚刚起步，就想申请国家质量奖，并将其列入质量目标，也是不妥当的。
当然，也不能说质量目标的水平就可以仅仅停留在组织当前的状况上。
组织在制定质量目标时，还应充分考虑组织未来的需要。
特别是在制定中长期质量目标时，更应考虑未来的需要。
未来的需要肯定要高于现状，因此质量目标也应有所超前。
一般来说，质量目标定得太低，就失去了激励人心的作用，不如不定；定得太高，努力了也达不到，也会打击员工的积极性。
最好是质量目标的水平高于现状，经过努力能够达到，并留有一定的余地。
2000版GB／T19000－IS09000族标准的语言来说，这就叫“增值”作用。
2．市场的现状和未来的需耍
质量目标还必须符合市场的需要，既要考虑市场的现状，又要考虑市场的未来。
考虑现状，才能使质量目标与市场需要协调；考虑未来，才能使质量目标有引导的作用，逐步提高并与市场未来的需要相适应。
3.管理评审的结果
在制定质量目标时，应充分分析现状，寻找问题点。
一般来说，组织如果已经建立了质量管理体系，己经进行了管理评审，那么其结果正是对现状的分析和判断，其中当然包括问题点。
考虑管理评审的结果，针对问题点制定质量目标，就能使质量目标更有针对性，其实现后也就可以对质量管理体系进行更好的改进。
4.现有产品和过程的业绩
管理评审的结果一般是针对质量管理体系而言。
除此以外，还应考虑产品和过程存在的问题点，并据此来制定质量目标。
例如，现有产品在亚洲市场很畅销，已有了一定业绩，但由于未采用欧共体的标准，不能进入欧洲市场，那么，质量目标可列入进入欧洲市场这一项。
5.所有相关方的满意程度
相关方包括顾客、员工、所有者、供方和社会。
在阐述质量方针的建立时，我们已经对他们的需求和期望进行了分析。
按2000版GB／T19000－IS09000族标准的要求，组织应定时对他们的满意程度进行测量。
这种测量的结果，应作为制定质量目标时的一种输入。
当他们的满意程度不高，这种不高的满意程度又可能影响组织的生产经营时，质量目标就应当包括提高他们满意的内容。
这其中，提高顾客的满意程度又特别重要。
二.制定质量目标的方法
1.质量目标的分类
质量目标一般可以按时间、层次和项目进行分类。
⑴按时间分类
质量目标可以分为：
①中长期质量目标；
②年度质量目标；
③短期质量目标。
⑵按层次分类
质量目标可以分为：
①组织质量目标；
②部门质量目标；
③班组质量目标；
④个人质量目标。
⑶按项目分类
质量目标可分为：
①组织的总质量目标；
②项目质量目标；
③课题质量目标。
上述质量目标又可以互相组合，形成品种繁多的质量目标。
一般来说，组织的质量方针是中长期的，组织的中长期质量目标（或总目标）就应从中引出来。
组织的质量方针改变了，组织的总质量目标也应加以改变。
关于如何从组织的质量方针中引出质量目标，在上面已经说明。
至于下一级的质量目标如何与上一级的质量目标相协调，之后通过质量目标的分解来阐述。
这里主要介绍根据问题点制定质量目标的方法。
2.什么是问题点
找出问题点是制定质量目标的重要环节。
即使是制定组织的总质量目标，也应根据质量方针的要求找出问题点，并针对问题点引出质量目标。
例如从质量方针“顾客满意”中引出的质量目标“顾客投诉率低于1％”。
如果在分析现状时，顾客投诉率已经低于1％，这个质量目标就失去了意义。
事实上，通过分析现状，发现顾客投诉率为2.3％，与质量方针的要求肯定不相符，因而是一个“问题点”。
于是，针对这个问题点，才从质量方针中引出了“顾客投诉率低于1％”的质量目标。
在进行质量目标分解时，也需要寻找问题点。
像上述方法一样，一方面要根据质量方针和上一级的质量目标要求来考虑具体的质量目标，另一方面也要针对问题点来制定。
针对问题点就有了针对性，质量目标的作用也才能充分展现。
什么是问题点呢？
问题点就是为实现质量方针和质量目标必须解决的重要问题，包括不合格、缺陷、不足、与先进的差距等等。
对问题点的确定，必须尊重事实，对现象进行实事求是的分析，然后才进行客观判断，并尽量用数据说话。
要比较数据，进而得出结果，而不是凭主观臆造来提出问题点。
⑴问题点的来源
问题点应来自于：
①顾客投诉；
②管理评审的结果；
③质量审核的结果；
④不合格报告；
⑤顾客调查或市场调研结果；
⑥纠正或预防措施；
⑦其他重大质量问题；
⑧其他测量结果，等等。
⑵问题点的分类
根据其用途不同，问题点可以分类如下：
①按层次分
有组织、部门、小组、个人的不同问题点。
制定不同层次的质量目标，应针对不同层次的问题点。
②按性质分
有属于产品或过程本身的问题点和属于质量管理体系的问题点。
在制定质量目标时，切不可忽略后者。
③按影响分
一类是没有达到规定要求的问题点，如质量、品种、成本、交货期等计划指标未能完成；或没达到法律法规的要求，如污染、噪声等；这一类对组织当前维持生产经营有影响，必须尽快着手解决。
另一类是影响组织长期发展的问题点，质量目标也应关注。
虽然所有规定的要求都已达到，但若停留于此，却有违持续改进的原则，并可能给组织的未来造成影响，因而也应将解决这些问题引入质量目标，以促使其尽快解决。
3．怎样找出问题点
从图1可以看到，找问题点的方法要点是：
⑴确定必要的范围
任何组织都可能存在一大堆问题点。
大的或小的，严重的或一般的，必须立即解决的或暂时可放置一边的，等等。
制定质量目标，并不是要将这些问题统统“毕其功于一役”，也不是要将这些问题全部纳人到质量目标中来。
因此，在找问题点之前，应当先确定必要的范围。
首先，要确定制定什么样的质量目标，中长期的还是年度的，组织的还是下属部门、班组、个人的。
制定年度的质量目标，首先要考虑的是当年必须解决的问题点。
制定组织的质量目标，一般不能将部门、班组、个人的问题点列入。
⑵确定必要的标淮
问题存在，但其严重性或者对组织的影响是各不相同的。
因此应当用必要的标准将其分类，只选择那些对组织影响大的问题点来考虑制定质量目标。
一般来说，标准是：
①质量方针（与质量方针实施直接相关的问题点）；
②上一级的质量目标（对完成上一级质量目标有影响的问题点）；
③上一期的质量目标（上一期所确定的质量目标未能完成的问题点）；
④分期的质量目标（虽然已完成上一期所确定的质量目标，但该目标若是分期实施，则应考虑下一期的质量目标）。
⑶搜集必要的事实和数据
根据确定的范围和标准，搜集必要的事实和数据，以确定问题点的具体内容、严重程度及影响范围。
管理评审、质量审核、质量测量及统计、市场调查、顾客投诉、政府监督检测结果等等，都可以作为数据和事实的来源。
必要时,也可以采用“头脑风暴法”，召集有关人员（特别是专业人员）来提出问题，再经过综合，以便确定问题点。
⑷确定问题点
制定质量目标，只能针对最主要的或最重要的问题点进行。
因此，还要确定这样的问题点。
确定问题点的原则还是抓住前面所列的涉及质量方针和上一级质量目标的内容，与其相关的就可以确定下来；如果虽然与其不太紧密相关，但对组织或其下属部门、班组、个人的工作影响很大，也应纳入质量目标。
也就是说，下一级的质量目标，也可能超过上一级质量目标的范围。
图1找问题点的方法图。
4.根据问题点制定质量目标
根据整理并列入制定质量目标的问题点，提出具体的质量目标。
例如下表2，根据问题点制定质量目标。
表2
问题点
质量方针或上一级质量目标
质量目标
顾客投诉率2.5%
顾客满意
顾客投诉率降至1%以下
新产品不能满足市场需要
开拓创新
2004年开发5种新产品
一次交检合格率85%
一次交检合格率95%
一次交检合格率96%
产品平均无故障时间为10000小时
产品平均无故障时间为10000小时
产品平均无故障时间为12000小时
QC小组活动成果欠佳，且2003年仅有成果8个
全厂2004年QC小组成果达85个
本车间2004年QC小组成果达15个
2003年度废品损失率达3500元
2004年废品损失率达2500元
三.质量目标的展开
1.质量目标为什么要展开
质量目标的展开，又叫质量目标的分解，也就是将质量目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门、班组以至每个员工，形成目标体系的过程。
展开的目的是：
①将质量目标分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标更具有操作性。
②各部门和各级人员都有了自己的质量目标，能够充分调动积极性，以确保其完成。
③质量目标的落实，便于考核各部门和员工的业绩，有利于激励士气。
④质量目标经过分解、展开，明确了各部门的职责，有利于部门之间、人员之间的协调和合作。
⑤层层展开的质量目标的实现，最终也保证了总目标的实现。
需要说明的，按标准规定，“质量目标应当以组织内人员都能对其实现作出贡献的方式加以沟通。
质量目标的展开职责应当予以规定。
”也就是说，组织的某一项质量目标，只在其涉及的相关的部门和员工处展开，而不是在所有的部门展开。
例如开发新产品的质量目标，主要在设计部门以及与开发新产品工作有关的部门展开，而不需要在与之无工作关系的部门展开。
质量目标是否展开到每个员工，也是值得研究的问题。
若组织的管理基础较好，员工又主要是采用个人工作的方式工作，可以展开到员工。
如果是生产部门，员工是集体操作（例如流水线装配之类），就不必展开到员工。
这要根据具体情况来处理。
2.系统图法
系统图法是一种系统地寻求达到目的或目标的最佳手段的方法。
它是将价值工程中进行机能分析所用的机能系统图的思想和方法应用于质量管理的一种图形方法，属于质量管理新七种工具中的一种。
其图2就是通常用的框形图
图2质量目标展开效果示意
为了达到某种目的，需选择某种手段；为了采用这一手段，又必须考虑在其下一级应采用的手段。
上一级的手段对于下一级的手段就成了目的。
利用这一概念，把达到某一目的所需的手段层层展开作成图形，就可以对全部问题有一个全貌认识，对于重点问题也可以明确加以掌握，从而也就能够合理地寻求达到预定目的的最佳手段或策略了。
图3系统图法
图4系统图法在质量管理工作中的应用
通过上图4，对质量管理工作中各步骤的内容及其相互关系就可以看得很清楚了。
这样，系统图法不仅使质量管理的明确化，不仅是提出改进措施和方针展开的有效方法，而且对管理人员来说也是一种思考问题的方法。
这种图的主要用途有：
①新产品开发中设计质量的展开；
②使质量管理活动进一步落实，将质量管理体系展开；
③组织方针、目标和实施项目展开；
④质量目标和实施项目展开；
⑤作为因果分析图的活用；
⑥使部门职能、管理职能明确化以及使效率化方案展开等等。
3.应用系统图法进行质量目标的展开
质量目标确定之后，还要把它变成各科室、车间、工段、班组和每个员工的奋斗目标，这一点是非常重要的，否则质量方针只能压在组织的少数领导人身上，无法变成广大员工的奋斗目标。
因此，进行质量目标展开的过程，实际上就是组织动员各部门和全体员工，为实现质量方针和目标而集中力量和智慧、献策献计、动脑筋想办法、提合理化建议的过程。
通过质量目标的层层展开，使组织的每个科室、车间、工段、班组和每个员工都能明确为了实现质量方针和目标应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度。
所以，质量目标展开是质量目标管理的重要环节。
在应用系统图法展开质量目标的过程中，下一级为了保证上一级质量目标的实施，必须运用一定的手段，找出本部门为实现上一级质量目标的问题点，并拟定解决这些问题点的相应措施，从而确定本部门的质量目标。
这样一级一级地向下展开，一直展开到班组和个人为止。
例如，质量目标确定之后，厂长、经理是实现组织质量目标的总负责人；各位副厂长、副经理，根据本人分工范围，要找出实现与自己有关的组织质量目标的问题点，同时为解决这些问题点而确定自己的质量目标；各科室、各车间为了实现各位副厂长的质量目标，也要找出本单位的问题点，同时根据这些问题点建立本部门的质量目标。
通过这样的“目标→手段→目标→手段”系统地自上而下逐级展开，一直展开到工段、班组和个人，这就是质量目标的系统展开。
愈向下展开，问题和目标就愈具体。
因此，通过展开就把组织的质量目标逐步加以落实了，并变成了各部门和每个员工具体的生产或工作计划。
图5质量目标展开程序图。
4.制定实施计划或实施方案
质量目标展开后，具体负责实施的部门或负责人，对每项质量目标应编制实施计划或实施方案（又称活动计划书或措施计划表）。
在实施计划或方案中，应包括实现这项质量目标存在的问题点、当前的状况、必须采取的措施项目、要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行及措施项目的重要程度等。
实施计划或实施方案是质量目标展开的一项重要内容。
表3措施计划表
序号
项目
问题点
质量目标
措施
责任人
执行人
完成时间
考核人
备注
⑴每一项质量目标都可能有多项措施，不管有多少项措施，都应一一列入。
⑵每一项措施都应有一名责任人，都必须规定完成时间。
⑶同一责任人可能涉及多项措施。
措施计划表的优越性表现在：
①措施计划表适用于各级各种质量目标的制定。
上一级的措施，往往就是下一级的目标。
由于措施是具体的，因而质量目标也能具体化，具体化的质量目标作用更大。
②措施计划表可以通过各种方式公之于众，例如下发文件、张贴上墙等等。
这样就能使质量目标更容易被员工所理解。
③措施计划表规定了责任人和完成时间，也便于检查和考核。
这对完成质量目标无疑有很大的作用。
5.质量目标展开举例
企业质量方针：
用质量去开拓市场，按欧美的质量标准组织生产。
根据这一质量方针制定的质量目标：
2004年产品进人欧洲市场。
此质量目标在下列部门中展开：
⑴设计所
按欧洲标准改进设计。
措施为：
①寻找欧洲标准，2004年1月完成；
②用欧洲标准对照现行标准，找出差距，2004年2月完成；
③按欧洲标准改进设计，2004年4月完成；
④按新标准组织试生产，2004年6月完成。
⑵生产部
按新标准组织生产。
措施为：
①根据新的设计规定组织生产，2004年7月完成；
②针对存在的问题进行协调，2004年10月完成；
③处理按旧标准生产遗留的问题，2004年11月完成。
⑶采购部
确保按新标准供应生产所需的材料和零配件。
措施为：
①进行新旧标准对照，列出清单，2004年6月完成；
②根据新标准要求与供方签订新的供货协定，2004年7月完成。
⑷营销部
打开欧洲市场，2004年试销100台，2005年力争达到3000台。
措施为：
①参加欧洲展销会，2004年10月完成；
②寻找欧洲代理商，2004年12月完成。
⑸质量部
通过英国BSI的IS09001和IS014001认证。
措施为：
①对企业质量管理体系和环保管理体系进行一次内审，2004年5月完成；
②向英国BSI提出认证申请，2004年6月完成；
③通过BSI公司的认证，2004年10月完成。
上述质量目标可能还要涉及一些其他部门。
各部门的措施也还可以进行分解或展开，例如营销部“寻找欧洲代理商”的措施，就可以变为营销部各科的目标，分头去完成。
6.质量目标展开需注意的事项
质量目标展开时需要注意以下事项：
⑴质量目标的制定需要最高管理者参与
组织的质量目标一般是由质量管理部门负责制定的，但这并不能免除最高管理者的职责GB/T19001－2000规定：
“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标”（5.4.1），因此，对于组织的质量目标的制定，最高管理者必须参与，而且还必须亲自批准发布。
⑵质量目标的展开需要上下级共同进行
一般来说，上一级的质量目标（措施计划表）已规定了下一级应做的事（措施），这种措施就是下一级的质量目标。
但是，具体实践中却往往不会这么简单。
下一级在接到上一级的质量目标后，应按规定的程序，寻找本部门存在的问题点，制定本部门的质量目标。
在制定下一级的质量目标时，上一级可以给予协助、指导和监督。
下一级的质量目标制定好以后，还应报上一级审核批准。
⑶注意在展开过程中的组织协调
质量目标在展开过程中，很可能碰到两个方面的问题，一是展开中有些项目是需要各部门之间协作解决的，二是在展开过程中常常会碰到职责不明或有些工作无人负责的现象，因此要进行组织协调。
一般来说，一项质量目标的完成，不仅需要一个部门（或人员）负主要责任，而且还需要多个部门（或人员）负次要责任，只有大家互相协作才能保证质量目标的实现。
这时，就需要协作部门（或人员）根据质量目标的具体情况，将其纳入自己的质量目标之中。
对于无人负责的项目，则应根据质量职能分配情况，由相应的管理者予以确定。
如果确定不下来，则应由最高管理者来确定，任何项目都不能出现无人负责的现象。
四.质量目标应达到的要求
质量目标相对质量方针而言，更具体、更具有指导作用。
为此，对质量目标就有更严格的要求。
也就是说，制定出来的质量目标应当满足如下要求：
1.质量目标必须包括满足产品要求所需的内容
在组织的质量目标中，应当有对产品质量的要求，这种要求不得低于顾客的要求和法律法规的规定。
如果产品涉及安全性，在使用产品时可能对顾客或最终使用者的安全、健康构成威胁。
在制定质量目标时，最好能有相应的目标要求。
因为社会（政府）对此有严格规定，而且一旦引发事故，组织就可能为此付出沉重的代价。
有了这样的质量目标，可以使全体员工都能引起重视，都来为达到其要求而努力。
即使是生产安全性要求不高的产品的组织，也应考虑自己产品的可信性。
可信性包括可靠性、维修性和维修保障性，是产品质量特性的重要方面，是顾客最关注的问题之一。
一般来说，顾客在购买产品时，对可信性只是一种预测而无法把握，更需要组织向顾客提供质量保证。
因此，将这种质量保证纳入质量目标，也是必要的。
2.质量目标必须是可测量的
质量目标要可以测量，最好是定量的目标（可以用数字表现的）。
如果不能定量，也应当是定性的。
这是因为：
其一，可测量才能有效评价是否完成，或完成得怎样；其二，可测量才能使员工得到更好的激励，并对其工作进行考核；其三，可测量才能使质量目标和质量方针相区别；其四，可测量才能更好地制定措施计划。
3．质量目标应有一定的挑战性
轻而易举就可以达到的目标，往往难以起到激励作用。
过分保守，就失去了制定质量目标的意义。
但是，质量目标又不要定得过高，不符合组织的实际情况。
一般来说，质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能完成。
这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才能有“增值”的作用。
4．质量目标应可以用最简洁的语言来表达
为了使员工了解、掌握质量目标，质量目标可以用最简洁的语言来表达。
例如某企业
5--开发5种新产品；
4--降低质量损失4万元；
3--通过IS09001、IS014001认证和申办生产许可证考核3个项目；
2--2个产品创优质名牌；
1--顾客投诉处理率100%。
质量目标检查表。
通过检查可尽快采取措施对策予以修正改进，使其更符合要求。
表4质量目标检查表
如果目标符合要求，就在左边的方框内打√，否则打×
□1
目标是否包括我的工作的主要特征?
□2
□
目标的数目是否太多或太少?
如果太多，能合并一些目标吗?
□3
目标是否是可考核的?
□4
□
□
□
这些目标是否表示了：
数量（多少）?
时间（何时）?
内涵（如好到什么程度或具体的特性）?
□5
这些目标是有挑战性的吗?
□6
这些目标是合理的吗?
□7
这些目标同其他部门或人员的目标相协调吗?
□8
是否已将目标传达给所有需要掌握的人?
□9
短期目标是否与长期目标一致?
□10
目标的表达或解释是否清楚?
□11
这些目标是否能随时提供反馈，从而采取必要的措施?
□12
所掌握的资源与权力是否足以去实现这些目标?
□13
是否考虑过给那些想实现目标的个人一些机会，去提出他们的目标?
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