圣吉奥品牌营销规划精选前四部分分析精选docx.docx
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中山市圣吉奥生活电器有限公司圣吉奥品牌营销规划
第一部分：
战略定位
一、圣洁奥的使命
我们将始终以“创新”为武器，以“诚信”为宗旨，致力于打造“绿色生态节能厨
房”，让圣洁奥品牌成为一个能够影响并引领行业健康发展的专业品牌，从而推动厨房电器行业升级。
这将是我们永远追求的目标和使命。
二、圣洁奥品牌发展历程
中山市圣吉奥生活电器有限公司隶属山东小鸭集团，涉及玻璃加工，电磁炉制造和
厨房电器制造三大事业板块。
为了更好地整合区位和交通优势，充分发挥自足产业及大产业族群效应，集中精力、
孜孜不倦、奋力打拼出更多更好的产品，以飨广大用户，2008年圣洁奥品牌正式挂牌
上市，开启圣洁奥品牌快速发展的新征程。
圣洁奥品牌以自主研发和专业生产燃气灶，燃气热水器、吸油烟机、电热水器、壁
挂炉，保洁碗柜等产品为主导，不断为客户和消费者奉献一系列适合我国国情，满足广
大消费者需求的整体性能优越、科技含量高的产品。
通过近几年的发展，圣洁奥品牌作
为“绿色健康厨房”的践行者，倡导者，正不断引领和推动厨卫行业向低碳产业转型。
我们将凭借中山市圣吉奥生活电器有限公司的企业优势，始终视人才为企业发展的
最根本要素，秉承团队制胜的理念，倾力打造团结、高效、诚信、务实的圣洁奥品牌营
销管理中心经营团队；建立高效、规范的品牌运营机制。
我们将秉承“诚信创新发展，同心合作共赢”的经营理念，不断超越自我，为消费
者提供更优质、更时尚、更高性价比的厨房电器产品和更专业、更细致、更周到的服务，
努力推动厨房电器行业升级与发展，让圣洁奥品牌成为一个能够影响行业发展的专业品牌，为此我们将积极工作，努力奋斗，直至辉煌。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，圣洁奥品牌将凭借优良的素质、敏锐的洞察、超群的胆魄、持续的创新和快速有力的行动，以小搏大，以弱胜强，最终竞逐并跻身行业一流。
三、圣洁奥品牌文化
1、品牌定位：
绿色生态节能厨房
2、品牌主张：
智慧厨房，自由厨房，快乐厨房。
3、品牌性格：
睿智、自由；科学、精灵
4、品牌广告用语：
快乐小鸭，圣洁厨房奥秘（待定）
5、品牌形象用语：
享受精彩生态生活
6、品牌文化的核心理念：
人才为先，创新为本，协同发展，合作共赢
7、品牌宗旨：
致力于将绿色生态节能厨房进行到底，为大众生活的改善和提高尽献天职。
8、经营口号：
以产品为基石，以人才为根本，以市场为导向，以质量为前提，以服务为保障
9、品牌方针：
想到不如做到，要做就做最好
10、工作方针：
方法第一、结果第一，效率第一，诚信承诺、实干实效
11、工作作风：
勤奋踏实，方法得当，行动迅速，持之以恒，追求卓越（智慧工作，自在生活）
12、质量方针：
高标准，精细化，零缺陷；
13、圣洁奥品牌理念
生存理念：
存不忘亡安必虑危
发展理念：
预见创未来，创新求发展
市场理念：
格局定天下，需求为导向
营销理念：
观念变天地，思路定出路
培训理念：
学习型员工，学习型企业
用人理念：
以德为先，人尽其才
经营理念：
诚信创新发展，同心合作共赢
产品理念：
以市场为导向，只造一流精品
管理理念：
层级分明，可越级投诉，不越级汇报
开发理念：
以低碳环保为宗旨，深挖客户需求。
服务理念：
全心全意服务，全程全面满意。
14、圣洁奥品牌精神
勤奋：
勤奋是立业之根，主动学习，勤于实践，锐意进取，持续改善高效：
高效是致胜之本，精确定位，结果导向，紧扣目标，层层推进务实：
务实是经营之基，真抓实干，立足实际，拒绝浮夸，实事求是勇敢：
勇敢是成功之魂，跨越困境，迎难而上，释放激情，享受挑战诚信：
诚信是发展之源，真诚友善，言行一致，以信为本，无信不立
责任：
责任是生存之道，尽职尽责，敢于承担；责无旁贷，终获正果。
。
第二部分：
市场环境分析
一、行业背景
1、概况
中国厨卫行业走出了前几年的不景气和资本纷纷流出的泥沼，行业已经出现了整体复
苏，经过前几轮市场洗礼和整合的燃具企业，在未来3-5年将迎来新一轮的行业繁荣期。
回顾历史：
由于盲目的多元化、价格战、品牌的泡沫、不符合实际售后服务承诺导致巨
额成本、商业资本的过度索取、粗放的营销方式、08年经济危机的影响前几年厨卫行业陷
入相对的低谷和整体亏损。
目睹现状：
厨卫行业出现了大规模的行业整合和大规模的企业产权改革、第二代企业群
体的整体崛起、营销越来越精细化、服务从无偿逐渐走向有偿、库存生产向定单式生产的转变、行业周期的日渐缩短、房地产业的飞速发展、小康规划的不断实现、城镇化建设越来越
快、消费者的日趋理性，促使了整个行业的复苏和快速发展的到来。
2、中国的厨卫市场现状
中国厨卫市场由4000多家大大小小的厂家分食，市场极不规范，行业品牌集中度很低。
然而，毋庸置疑，中国的厨卫行业，市场容量巨大，需求量相当可观。
而中国的厨卫市场正
在面临一个被整合、完善的契机。
正所谓乱世出英雄，谁适应了市场，迎合了民情，谁就将赢得市场。
3、中国厨卫行业的“品牌困局”
中国厨卫行业不缺乏好的产品，但缺乏好的品牌。
“品牌困局”是中国厨卫行业面临的大问题。
据了解，中国厨卫行业历经十余年的磨练，已经具备了相当的产业规模，产业链也
较完整，发展的瓶颈主要表现在品牌提升、管理模式改进等方面。
全国大部分企业大多在中
低端市场短兵相接，价格战火硝烟弥漫，市场极不规范。
因此中国厨卫行业需要品牌，需要
“名牌”，
4、厨卫行业进入金字塔之争
“中国厨卫行业的大洗牌已为时不远，寡头竞争时代也必将为时不远”。
就在中国名牌战略推进委员会正式公布灶具行业“中国名牌”之后，一位业内资深人士如是说。
有专家认为，经过十几年的发展，厨卫行业已从鱼龙混杂的竞争格局逐渐进入到“金字塔竞争”时代，弱小的品牌无疑是“金字塔”下的一二层，成为被消费者忽略和随时面临淘汰的大多数。
随着国家相继出台的“新房产十条”和“限购令”政策，无疑加剧加快了行业整合的步伐。
5、各个品牌蓄势待发
为了加速这种竞争格局，许多企业都在加强自己的自身建设。
可以预测，在经过一番“弱
者更弱，强者更强”的竞争和对核心优势的高度整合之后，中国厨卫行业在新的品牌战略下
一定会出现全新的景象。
6、厨卫家电五年内消费欲达一千五百亿
据有关专家预测，我国的厨卫家电有望在未来5年内，销售额每年达到1500亿元。
今
后10年，我国将有33%的住户迁入新房，这就意味着平均每年有260万个以上的厨房家电
要更新换代。
就单单一个整体厨房而言，在未来5年内，将有29%的城市居民家庭准备购买
整体厨房，市场空间将达到800亿元。
业内人士普遍认为，厨房家电消费需求将继续保持上
升态势。
二、客户分析
1、圣洁奥品牌定位目标消费人群分析
随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌
与品质。
套餐化趋势越来越明显。
主要的客户消费人群是有家庭，有消费能力，有品牌意识的消费者，他们对生活品质要求较高，对产品质量非常注重。
2、圣洁奥品牌定位区域市场客户分析
我们定位的客户群体主要三，四级市场较大经销商为主，他们具有较大的实力，有自己的销售渠道，有较好的销售团队，在市场具有独立开发维护的能力，可以单一或者主推圣洁奥品牌。
3，各类型经销商选择分析
类型
做大家电转过来的
做杂牌的（租赁品牌）
做品牌的
分析
优势（S）
有品牌意识，有实力
有网络
有能力有实力
劣势（W）
注意力难以集中
对品牌忠诚度不高
对价
对品牌有依赖心理
;渴
位很敏感
望改变却又害怕被改变
有一定的品牌知名
想转型找一个有品牌
有
现有品牌价位太透明
机会（O）
度，美誉度高,物美
品质保证,能长期合作的
利润空间低
价优对他是一个机会
品牌来做;价位不透明,操
作空间大
威胁（T）
曾经辉煌,近年品牌
价位略高
挑剔,苛刻,以现经营品
知名度趋弱
牌的标准要求政策和品
质，同时又渴望低价
4、圣洁奥品牌潜在客户分析
在各个区域都有不同类型的潜在客户，他们在行业内有着较好的品牌意识，有长远目光，有经济实力，在做产品与市场上，有着自己的渠道和营销团队。
三、
名称
区域
市场
细分
及选
择
圣洁奥品牌市场细分及选择分析
标准
内
容
按距离分
本地、外地市场
按区域分
东北、西南。
华东、华南、华中、华北、西北、中原
一级市场：
京、津、沪、广州、武汉
按城市
二级市场：
省会城市
规模分
三级市场：
地级市
四级市场：
县（县级市）
准入市场：
产品可能适销对路的区域
首选市场：
企业当前资源可以涉入的区域
按市场
重点市场：
首选市场可能创造局部优势的区域，全力开拓；
地位分
中心市场：
重点市场中可以起到辐射带动作用的，充分开拓；
次要市场：
上述市场以外的区域定位为次要市场，可有针对性
的培育。
1、选择产品可能适销对路的区域：
产品特征能满足广大目标顾
客物质与精神的要求，分销通路能实现高度畅通。
选择思路
2、选择市场相似的区域：
地域跨度不同但区域外部环境、内部
制约因素基本相适、市场条件相似，有助于企业找到的目标市
场，并能实施成功经验。
3、选择就近就便区域
1、目标品牌市场：
区域市场的市场环境、人文环境以及竞争环
境有利于我方，以主导品牌为切入点，通过常规性的投入，在
不超过既定比例的前提下，有7
成以上的把握完成预定的营销
目标，同时也能达到预定的市场位置。
2、目标战略市场：
不只是以销售目标、市场占有率为唯一指标，
目标市
来衡量品牌在市场的表现，该目标市场对于整体市场有重要的
场类型
战略意义，对周边市场能够起到引导，辐射作用，甚至起到关键性领导作用。
3、目标游击市场：
市场环境、竞争环境不利于企业，不利于品牌、不适合企业对市场进行规模推进，不适合实施整体营销计划，只适合在某一产品界面导入市场。
四、竞争品牌分析
1，厨卫电器业是一个“大产业、小企业”的行业，在这个行业中，通过近些年的竞争，逐步形成了全国性品牌与区域品牌共存的复杂竞争局面，而且各品牌在渠道模
式、终端表现、品牌策略等多方面呈现出多样化的特点。
2，行业的总体表现为三大特征：
品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。
围绕这
三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。
这标志着行业品牌化经营时代的开
端。
几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。
3，竞品阵营
分类
品牌
第一阵营
方太，老板，帅康。
西门子，，
第二阵营
华帝，万和，万家乐，林内，樱花，德意，美的，普田等
第三阵营
创尔特，欧意，万喜，樱雪，前锋，神州，超人等
第四阵营
现代，邦太，帅太，火王，三源，科雪，千禧，奥克斯，志高，康佳等
第五阵营
厨王，美派，奥太乐，海棠，赛华，左田，科王，康泰等
圣洁奥作为一个新生品牌，定位为第五阵营，向第四阵营看齐，逐步拉近与第三阵营的差距，最终进入第二，第一阵营。
4，主要竞品竞争策略分析（我们只向同行优秀者学习）
策略产品策略品牌策略渠道策略问题
品牌
方太
以现代营销“定位”和
在厨卫行
“价值营销”概念将全
业中，是一
部产品押在中高端市
个定位明
场，着力推动高端市
确，附加价
场营销策略，在个别
值高，战略
区域如深圳、沈阳等
清晰的企
地，通过努力，形成
业。
他的成
区域竞争优势，从而
功得益于
带动全国的”的成
其总体战
功。
方太以“专业、
略的成功。
专注、专心”为品牌
定位，以性价比为杀
手锏，在多元化泛滥
的中国厨卫市场，其
耐得住市场占有率的
诱惑和放弃中低端客
户的定力的远见卓
识，值得我们借鉴和
学习。
方太以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。
在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。
方太在品牌差异化和低成本的路线上，明显选择了差异化竞争路线，而且以牺牲了部分成本和发展速度将品牌差异化路线诠释的淋漓尽致。
因此方太与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。
创业初期方太成功选
1，厨房专家与渠道的
择了一条独特的渠道
错位问题：
在方太的
模式：
分公司制和销
成功品牌构建中，虽
售员承包制，而这种
然以“厨房专家”为核
模式恰恰与家电业渠
心，但由于其渠道以
道的发展相协调。
这
大卖场为核心渠道，
种模式不仅使方太加
而大卖场实现的是各
速启动了市场进入渠
产品线的分离。
这就
道销售过程，又有效
造成了方太产品线在
的控制了企业投入风
消费者心中，仍是以
险，促使方太品牌飞
“吸油烟机”为主要优
速发展。
势产品。
与其“整体厨
但随着市场竞争格局
房”和“集成厨房”的定
位存在一定的差距。
进一步的深化，基于
原有分公司制和销售
2、渠道覆盖率的问
员承包制已无法承载
题：
方太的成功在区
流通业态的深刻变
域市场表现得不均
化，于是方太开始了
衡。
主要集中在中心
进一步的渠道变革：
城市。
而且其自建的
剥离和整合非销售职
办事处或者是分公司
能，把全国各分公司
模式，随着其向三，
调整为专注于销售职
四级市场渗透的思
能的实地虚拟办事处
路，渠道覆盖率的提
制，并引入BRP系统
高，必然导致资金的
和第三方物流，实现
压力问题。
专业化运作和管理。
华帝
华帝的终端策略
华帝的品牌策略在行
华帝以文化为纽带，
1、渠道问题：
最为突
华帝是行
在终端的形象设计，
业中是有目共睹的。
构建了行业中最稳
出的是随着
KA的发
业中一个
如2008奥运会的供
定，最忠诚的经销商
展，经销商专卖店如
管理，以及培训上，
优秀的品
应商；行业中最大的
体制。
这可以说是华
何与KA形成良性的
华帝都有较成熟的一
牌，其优势
成都体验店的建立。
帝成功的基石。
这同
发展模式，以及如何
套办法与体系。
其核
明显，但同
2003年以来，华帝实
时也体现了渠道的管
在寻找足够的价值空
心仍然是一级经销商
样存在市
现三次VI形象的提
理实际上市经销商体
间来保持其竞争能
的支持与参与。
因
场和战略
升。
让华帝的品牌形
制的管理，华帝企业
力。
这应该更多的上
此，华帝的渠道政策
的挑战。
华
象由老化变成了青春
文化和经销商管理思
升到企业战略层面。
与终端政策是一脉相
帝的成功
焕发，其品牌理念词
维是华帝渠道成功的
2、定位问题：
在华帝
承的。
更多的是
也由“好火好生活”，
关键。
同时，稳定的
整体的品牌策划中，
战术的成
“感受创意生活”到“幸
渠道和稳定的经销商
一个最大的软胁在
功。
福生活，原来是真
”是华帝的核心竞争
于：
尽管其着力拉升
等，使华帝取得了品
力。
其品牌形象，但其品
牌资产的长期积累。
牌内涵一直显得苍
华帝品牌策略是以投
白。
3、组织问题和
资品牌资产，而不仅
多元化问题
事业部
仅是短期效果的营销
制的改革，给华帝带
投资理念。
来了机会，但也带来
了管理机构的扩大和
费用的提升。
老板“老板”的战略大体上
从两个方面着手——
做强、做大。
老板在
厨卫的产品和品牌上
都坚持了高档定位。
与方太不同的是，老
板更多的是从品牌整
体形象上支持其高端
定位，并未落实到具
体的产品线上。
“老板”在品牌形象上
3、营销制度创新——
“老板”面临的问题与
主要是寻找情感上的
核销制：
通过核销
方太相近，但就全国
突破，“老板”的核心
制，总公司可以在牢
市场覆盖而言，如何
广告语“老板，更懂生
牢把握价格、网络建
构建全国各级市场的
活”准确的反应了其
设、广告宣传、统一
竞争力，真正实现行
品牌定位。
也代表“老
终端管理等情况下充
业的整合，任重而道
板”满足高层次消费
分发挥销售分公司的
远。
需求、进一步丰富消
工作积极性。
费选择的决
五、圣洁奥品牌SWOT分析
品牌
分析圣洁奥
公司自主品牌，公司实力较强；
能逐步形成整套的营销理论体系；能逐步形成较好的企业文化内涵。
可根据客户的需求定制OEM产品，品牌产业体系较广；
优势（S）
公司办公环境和公司形象突出，有浓重的品牌文化气息；
已初步形成营销团队，有较强的团队作战精神；
有长远的规划和发展目标。
劣势（W）品牌处于筹备期，品牌基础薄弱；
还没有形成独特的核心拳头产品；
产品的质量，款式，风格还没有得到市场的检验；
销售网络基本为零；市场开发难度较大。
房地产飞速发展，厨卫行业市场容量巨大，需求量相当可观；
机会（O）厨卫行业需要品牌，需要“名牌”，而圣吉奥品牌具有“名牌”的雏形；厨卫品牌在渠道模式、终端表现、品牌策略等多方面呈现出多样化的特点；国家提出的“低碳经济”与绿色生态厨房的品牌定位不谋而合；
国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。
圣洁奥作为一个新品牌进驻市场，提升空间大，市场进驻机会多。
威胁（T）厨电行业的品牌太多，商家选择合作品牌的空间越来越宽。
价格战火硝烟弥漫，市场竞争极不规范。
厨卫行业进入金字塔之争，不发展就是倒退。
在行业内，大品牌占据主要市场份额，消费者有着较强的品牌消费意识，对新品牌接受度不高
第三部分：
营销战略制定
一、圣洁奥品牌市场营销方略
1、市场经济实质上就是竞争经济，圣洁奥品牌要想在强手如林的同质产品市场竞争中
求得稳健的发展，必须首先建立起赖以生存的根据地——明确而稳健的区域市场。
稳定而忠实的经销商队伍。
“生存第一”“发展第二”是圣洁奥品牌发展的硬道理。
市场竞争策略
创造区域局部优势：
集中优势于对手的资源，达到区域第一的目的
主攻方向
三级、四级市场
营销方法策略
集中力量、各个击破、寻机壮大（良田精耕细作、旱地山坡广种薄收）
营销总体策略
“定单位，找出口，打通道，建样板，带队伍”
1，以“专卖店”形象窗口作用，带动渠道开发的整体协同发展；
2，以三四级市场中型电器卖场为重点开发目标，辅以圣吉奥专柜，提
客户开发策略
升品牌知名度和美誉度;
3，以三四级市场橱柜店，零售店，工程配套，小区推广为辅，加快圣
洁奥品牌渠道向宽度和深度发展的步伐、
特点：
在同一地理区域内，把“根据地”和“大本营”
市场做大、做强、做深、做透，再向周边邻边的区域逐
营销布局策略
滚雪球
步滚动推进、渗透，最后达到“星星之火、可以燎原”
即占领整个市场的目的。
推介（可根据具
优点：
风险低、稳固
体市场情况选
缺点：
速度较慢
择）
特点：
遵循“先优后劣”的顺序原则，先采摘最大的“蘑
采蘑菇
菇”，再采摘第二大的“蘑菇”，不管这个市场是否邻近。
优点：
灵活、及时
化整为零
农村包围城市
以线穿珠法
缺点：
缺乏连动效应
特点：
将某一区域市场分成若干块相互关联的“战区”，每个“战区”再分成若干相互呼应的“战点”，又可连成若干条紧密相连的“战线”，梳理市场脉络，突出重点，抓住关键，带动全局。
举例：
（华东市场）：
长江三角洲战区（扁形）
杭嘉湖战区（三角形）
长江下游战区（条带形）
特点：
首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种无形的影响，等到时机成熟时，一举夺取中心市场。
要点：
伴随“时空间断法”的运用。
企业在包围占领周边市场的同时，对中心城市进行一定的广告宣传，但是没有产品跟进，有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费者由出奇到寻觅，由寻觅到渴望形成消费势能的递增蓄积。
犹如大坝之于江水。
人为地制造水位落差最后形成万马奔腾之势。
特点：
以战区内或之间的交通干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。
举例：
（中原市场）：
2、圣洁奥品牌营销总体战略
目前我们全国市场的直接有效客户几乎为零，
这要求我们必须结合各区域市
定单位
场实际情况，制定出全年有效客户开发目标；
其二，一级客户下面的分销单
位必须确定，并制定出全年开发目标。
真正把工作落实到终端用户这个点上，
分析他们的购买需求，譬如价格，款
找出口
式，颜色，渠道，心理等，锁定我们的主力消费群，找准出口。
找准了出口，就要整合公司和客户以及分销商的资源，
以形象建设，产品组
打通道
合，利益点的提炼，价格设置，队伍建设，物流配送安装服务，促进销售，
品牌推广等基础工作入手，打通流通渠道。
在全国市场重点建设符合公司要求的
个大型卖场店中店{专柜}和
建样板
专卖店，形成完备的日常营运规范，
打造一流的营运水平，为以后的全国复
制打好坚实的基础。
在总部层面，建设一支综合能力强的具备营销能力、策划能力、培训能力、
带队伍
管理能力的营销团队；帮助客户建设区域的营销团队，
实现区域营管
升级会员 