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对我国零售企业开发自有品牌的战略分析（doc13页）

我国零售企业开发自有品牌的战略分析

【摘要】本文在分析了我国零售业发展现状和特点后，对零售业战略地位的提升做出了说明，为零售企业实施自有品牌战略的必要性及可行性作了铺垫。

零售企业在产业链内地位的提升和市场环境的剧烈变化，都促使零售企业重新审视自身的营销策略，同时也为零售进行必要的战略调整创造了条件，根据西方零售市场的发展趋势及我国现时消费市场的成熟度，创建和发展自有品牌成为了零售企业提升内在价值、营造市场竞争优势的重要战略步骤。

【关键词】零售商自有品牌制造商品牌SWOT分析

中国零售市场己经由改革开放初期商品供不应求的卖方市场逐渐转变为供过于求的买方市场，中国零售业已成为一个高度竞争的行业，零售业的规模迅速增长，但盈利能力及水平与行业发展不协调。

零售企业必须要寻找新的利润增值方式，而实施自有品牌战略可以在某种程度上缓解这种销利不协调的结构性矛盾。

一．零售企业自有品牌（PB）的涵义

（一）零售企业自有品牌的概念

零售企业自有品牌在国外又称PB（Pr1vateBrand，自有品牌）、PL（PrivateLabel，自有标签）和SB（StoreBrand，店家商标），是指零售企业通过收集、整理和分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格和造型等方面的开发设计要求，进而选择合适的生产企业进行开发生产，最终再由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的产品。

自有品牌战略是商业竞争发展到一定阶段的产物。

零售业的发展一般从代理制造商的品牌开始，但随着西方国家商业零售企业在连锁经营过程中事业的扩张和商业的成功，自有品牌的发展便成为了必由之路，这是商业流通企业为了强化自身品牌形象，维护行业竞争地位，充分利用自身的无形资产和渠道优势而采取的一种适势竞争战略。

这种战略的核心是通过使用自己的品牌而不是传统制造商的品牌，利用无形资产和渠道优势，取得超过平均水平的经营利润甚至部分的生产利润。

（二）零售企业自有品牌的特点

自有品牌与传统的制造商品牌在本质上一样，都是企业或品牌主体一切无形资产综合的全部浓缩，而这一浓缩又可以以特定的形象及个性化“符号”来识别，其本身具有广义品牌的共同特征，如专有性、无形性、扩张性等。

同时，自有品牌商品由于经营和制造方式的特殊性，决定了其具备以下特点:

1.品牌创建途径的无形性零售企业和生产企业创建品牌的共同特征都是试图通过品牌特色提高公众和顾客对商品的认知价值，形成具有更高知名度、信誉度和更大市场份额的竞争优势，但由于二者从事的活动不同，创建品牌又各具特色。

生产企业从事的是生产活动，创建品牌主要通过有形产品来实现，而零售企业的基本任务是从事商品的购、销、运、存等“买卖”活动，实现商品从生产领域到消费领域的转移。

零售企业的经营性质和业务特色决定了其创建品牌的重要内容是无形服务。

2.品牌经营者角色的双重性传统零售商企业只专注于商品的销售管理，品牌商品的设计、开发、生产通常由品牌制造商负责。

而对于拥有自有品牌商品的零售企业来说，一方面仍需要专注于商品的销售经营，另一方面需要腾出一部分企业资源，利用与消费者直接接触的信息优势，及时、准确的提出新产品在开发、销售维护方面的要求，同时有效的组织、指导商品生产。

这就形成了自有品牌营者具有生产和销售的双重性。

3.分销渠道短而直接制造商品牌商品的营销渠道一般有较多的环节，多通过批发商、代理商、经销商等分销渠道销售产品，较少直接面向最终消费者，而自有品牌商品经营者本身就是商品的零售商，从而大大减少了中间环节，销售渠道更为简短和顺畅。

（三）零售商品牌策略的四种基本形式

零售商的品牌策略可以归纳为四种:

1．无品牌化策略。

是指零售商经营一些无品牌、包装简易、不做或少做广告而且价格便宜的普通商品。

零售商推出无品牌产品的目的是节省原材料、包装、广告费用,通过低成本而实现低价销售,以增加客源,扩大销售量。

运用无品牌策略的关键是决定无品牌产品的产品线的多少。

一般来说,在通货膨胀和经济衰退时期,以及消费者对价格反应敏感时,可以提供更多的无品牌产品。

无品牌化策略适用的商品种类较少,主要适用于普通生活用品。

由于消费者对无品牌商品的质量持有怀疑态度,因此在购买无品牌商品时比较慎重。

无品牌策略较品牌策略容易获得成本与价格优势,但销售无品牌商品只是转移那些边际利润更高的私人或制造商的销售,因此长期实施无品牌策略会导致零售利润总额的下降。

2.制造商或设计者品牌策略。

又称为全国品牌策略,是指零售商经营由制造商或设计者创立、拥有、控制和分销的品牌商品。

运用全国品牌策略,实际上是进行产品线的一般决策,即决定经营哪些制造商或设计者提供的品牌化产品。

运用全国品牌策略的优点在于:

这些品牌化商品便于消费者识别、选择,降低了消费者的购买风险;由于厂商的努力,一些知名品牌被消费者所熟悉和信赖,从而大大降低了零售商的销售费用。

其缺点在于:

毛利率相对较低,零售商的控制较弱,在许多营销活动上要受到制造商的限制。

3.许可使用品牌策略。

是指零售商通过与制造商、设计者或其他中间商签订品牌使用许可权合同而取得该品牌在一定条件下的使用权,同时向品牌所有人支付一定的特许使用费的品牌经营策略。

可以被许可使用的不只是商品品牌,还可以是公司名称、牌号等,这些都可以经许可使用在零售商的经营中。

许可使用品牌策略的常见例子是零售商独占性地经营一个品牌,即该零售商出售的全部产品都使用被许可使用的品牌,如品牌零售商。

另一个例子是连锁化经营,但连锁化经营更多地使用同一公司名称,在商品品牌组合上仍具有全国性品牌策略的特色,因此可以看作是许可使用品牌策略在经营形式与经营方式上的创新应用。

许可使用品牌策略创造了企业的差别优势,通过独特化经营而具有竞争优势。

4.自有品牌策略。

又称为中间商品牌策略,是指中间商所有、控制和销售的品牌。

在零售业发达的国家和地区,越来越多的零售商在创造自己的品牌,如美国西尔斯公司90%以上的商品都用自己的品牌出售。

零售商品牌的迅速发展是80年代以来,零售业发展的日益集团化、连锁化、国际化的结果。

一件商品标上生产厂家的商标还是零售商的商标,往往取决于双方实力的比较,当一些大型零售商拥有相当高的信誉,企业形象被消费者广泛认同时,就具有了创立自有品牌的先决条件。

从商家的角度来看:

定制商品与购进商品相比,不仅节省了大量的中间费用,而且通过自己的销售网络销售自有品牌商品,节约了大量的广告与宣传费用,从而带来了成本与价格优势。

从理论上讲,这一策略将成为零售业品牌策略中最具竞争力的一种策略。

二．创建自有品牌的意义

（一）实施PB商品战略促进经济协调发展

中国零售市场己经由改革开放初期商品供不应求的卖方市场逐渐转变为供过于求的买方市场，中国零售业已成为一个高度竞争的行业，零售业的规模迅速增长，但盈利能力及水平与行业发展不协调。

零售企业必须要寻找新的利润增值方式，而实施自有品牌战略可以在某种程度上缓解这种销利不协调的结构性矛盾。

1．零售商的角度零售企业实施PB战略实际上是实现企业的后向一体化增长（销售向生产方向的拓展），比起单单增加零售网点和扩大店面规模等平面上的拓展手段，可进一步在立体纵深的角度上挖掘产品系列的盈利能力。

知名度较高的大型零件商凭借良好的企业形象和丰富的营销经验，利用开发自有品牌实现后向一体化的增长，实现产、供、销紧密结合，不仅可以使企业通过多元发展降低了经营风险，还可以帮助零售企业获取部分生产利润，从而实现企业在平面和纵深两个角度的协调发展。

2．制造商或供应商的角度零售业是连接生产与消费的纽带，零售业的发展与制造业的发展密切相关。

零售商PB战略一方面对制造商品牌提出了的挑战，但也为制造业提供了机会，有利于厂商战略联盟关系的建立从而形成合作共赢的态势，如:

零售商的大批量订单有利于制造商实现规模效益、减少生产能力的闲置;零售企业在销售前沿，更能把握消费者的需求从而减少盲目生产;减少了制造商广告、促销等市场成本，特别是对一些实力不足、无法进行大规模宣传的中小型企业更是如此。

零售企业实行BP战略本质上反映了消费通过流通诱导、规定生产方向的大趋势，顺应了流通变革的要求，为实施PB战略而对企业资源配置的优化重又必然促进企业集团和规模经济的发展，从而有利于产业的结构调整与良性发展。

（二）实施PB战略是构建核心竞争力的重要手段

每年以近20%左右速度增长的中国零售业市场，吸引了众多企业投入到愈演愈烈的零售大战中，特别是加入WTO之后，零售市场的巨大发展潜力更吸引了大量境外零售巨头以雄厚的资金和技术为后盾、以娴熟的品牌营销管理技巧为手段大举进入、抢占市场。

2007年外资零售企业在中国扩张速度惊人，国内零售企业平均销售额较2006年同期增长32.9%，店铺数量平均增长23.8%;而外资零售企业的这两项指标己经分别为42.2%和58.3%，远远高过国内企业。

面对挑战，零售企业必须建立起自己的竞争优势，而实施自有品牌战略恰是零售企业在日渐全球化的市场中构建自身核心竞争力的有效手段。

1.形成特色经营优势

实施PB战略可以使零售企业实现错位竞争，以经营方式的创新和突破减轻巨大的竞争压力，掌握市场竞争的主动权。

目前国内零售终端大都是代销制造商品牌，PB商品很少甚至没有，造成经营品种、结构雷同。

而PB战略因为产品独营则可以避免类似情况，形成差异化特色优势。

2.形成价格、成本及利润优势

自有品牌战略还可降低经营成本，有利于零售企业取得价格竞争优势，增强商品的竞争力。

由于自有品牌商品是零售企业直接从生产厂家订货或自行生产，减少了许多中间环节，使得交易费用和流通成本大大降低;综合广告费用与包装费用的降低;连锁经营的大批量销售、生产可以取得规模效益，这些都大大降低了生产成本、销售成本。

在提供价格优势的同时，PB商品还可以提供更好的利润。

根据毕马威公司（2000）调查报告，发达国家自有品牌的价格普遍比同等质量的制造业品牌产品低2.1%一2.5%，而毛利更是多5%一20%。

零售商沃尔玛30%以上的销售额，50%以上的利润来自自有品牌。

3.更好地满足消费者

实施PB战略使零售企业在与制造商的市场博弈中掌握了更多主动权，加上零售企业对消费者需求信息及消费趋向准确快捷的把握，能够迅速提高生产与需求的衔接度，更好地满足社会需求。

另外自有品牌的建立，零售企业必须承担产品质量与服务的整体保证，所以一般来讲零售企业都对自有品牌的生产和监控进行严格把关，保证了消费者的利益。

同时，BP商品只在自己的零售终端销售，所以不存在假冒伪劣商品的问题。

4.树立企业的品牌形象

品牌本身就是一种重要的资产，品牌建设可将零售企业的良好商誉和无形服务转化为消费者对商品的信任和支持，从而培养品牌偏好，赢得稳固的消费者群。

而良好的PB产品又反过来进一步增加企业的无形资产，促进了企业长远发展。

无数事实己证明了品牌战略的巨大经济效应，著名品牌的价值以亿元，甚至上百亿元计算，根据全球品牌咨询集团Interbrand发布的消息，可口可乐的品牌价值己达到670亿美元，品牌战略己经成为企业发展战略中不可或缺的一部分。

因此，零售企业开展PB战略，培养明星品牌，是掌握市场竞争主动权，构建零售企业核心竞争力的重要举措。

三．零售商自有品牌发展

（一）自有品牌的发展

自有品牌发展到今天,它的外延已经得到进一步延伸,除零售商在自己店铺销售之外,消费者可以从其他渠道获得。

在西欧、北美等发达国家,自有品牌发展的较为迅猛。

1.自有品牌商品可以低价出售,利润空间大

零售商可以用最少的成本来寻找生产自有品牌商品的制造商,其他的如研发、广告、促销和分销等费用也是很低的。

然而,消费者更喜欢一些全区域著名的品牌,一些专家相信,对于经营者来说,有50%的自有品牌商品利润更高。

2.零售商期望借助自有品牌获得差别优势

自有品牌可以通过价格、质量、形象等方面进行差别定位。

在国外,自有品牌商品从食品向许多品类延伸,像百思买（BestBuy）和RSH（RadioShack）无线电子这样的网络零售商已经发展了他们的自有品牌个人电脑。

3.提高零售商在分销渠道上的地位

近二十年来,随着买方市场的形成和加强,最接近买方的零售商在整个营销渠道中的地位不断升高,权力不断扩大。

营销渠道中的权力、利益、信息机制向零售商倾斜。

制造商对零售商的依赖程度增加了。

许多零售商向制造商施压,如果他们想要独立的货架就要付出更多的代价。

4.将零售商品牌价值资本化

自有品牌的开发与实施,使企业的品牌价值资本化,一些大型零售商信誉好、知名度高,由于范围经济的存在,以企业名称命名的自有品牌商品可以把商场的良好形象注入到商品中,人们极容易把企业的形象同自有品牌商品联系在一起,而自有品牌商品的成功,反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。

（二）零售商开发自有品牌应注意的几个前提条件

1.开发自有品牌与零售商的技术水平和管理水平高低密切相关

开发自有品牌势必需要大量的资金、人力和物力的投入,这必然会减少企业在其他方面的投入,零售商首先要衡量机会成本的大小,以确定开发自有品牌是否是经济的。

自有品牌的缔造和管理是一个系统工程,是与企业的技术和管理水平高低密切相关的。

2.零售商具备规模化经营优势

西欧的自有品牌比美国的发展快的原因是因为西欧零售市场集中度高,易实现规模经济。

发达国家自有品牌的成功表明,零售商开发自有品牌首先要达到一定的规模,否则无任何优势可言。

零售商只有具备一定规模才能以大订单吸引生产企业的合作,降低单位产品的生产成本和经营费用,并利用自身庞大的销售网络加以推广,自有品牌的优势才能得以发挥。

3.与零售商有无完善的自有品牌战略密切相关

21世纪是品牌大兴其道的时代,众多零售商正是因为看到了品牌的高附加值,所以纷纷实施自有品牌战略。

然而不顾企业现实,盲目的随波逐流,一拥而上,必然导致彼此模仿,经营趋同,这是不应该发生的。

有的企业把自有品牌的开发仅仅看作是扩大商品销售的权宜之计,并没有从企业发展战略高度整体规划自有品牌的发展,因而可能导致对开发自有品牌的机会和风险认识不足,开发资源得不到保证,这是不可取的。

四．零售商发展自有品牌的SWOT分析

国内连锁零售商开发自有品牌的SWOT分析：

1．优势（Superiorities）分析

第一,国内大型零售商经过几十年的发展已经拥有较高的品牌知名度和美誉度,零售商多年积累的商誉有利于自有品牌的成功推出,而物美价廉的自有品牌商品对企业的商誉又能起到进一步的提升和巩固作用。

第二,开发自有品牌是是ECR的内容之一。

ECR（EfficientCustomerResponse,对终端消费者的快速反应）,是近10年来渠道兴起的一项新的营销创新。

零售商通过对销售时点数据的对比分析,采取数据挖掘技术来填补市场空白或制造差异化产品是很有价值的,然后通过与供应商的合作来生产适销对路的商品,确保零售商对消费者的快速反应。

2．劣势（Weaknesses）分析

第一,零售商自身的品牌影响力有限。

我国多数连锁零售企业基本上还没有形成自己的强势品牌,在销售产品和提供服务方面都没有形成特色,所以消费者还没有形成对国内连锁零售企业品牌的信任和品牌忠诚度,因而很难形成对自有品牌的认可。

第二,消费者对自有品牌商品的认知度低。

国内零售商往往不重视对自有品牌产品的宣传和推广,有许多消费者对自有品牌一无所知。

据了解,一些国内连锁药店甚至不敢让消费者知道哪些是自有品牌产品,害怕失去消费者对药店的信任,不敢公开宣传。

第三,零售商开发自有品牌的基础薄弱,认识上也不到位。

国内零售商缺乏自有品牌的概念,目前除百联集团、百佳超市、华润万家等少数商家拥有一定数量的自有品牌商品外,多数商家还没有意识到自有品牌的作用,或者意识到了但缺乏研发人才、实力和经验。

最后,国内零售商规模偏小,难以实现规模经济效益。

由于规模普遍偏小,零售商品牌的影响力有限,因而国内零售商自有品牌开发成本相对较高;不能获得批量折扣和制造商的支持,利润空间很小。

3．机会（Opportunities）分析

第一,自有品牌在西欧、北美等地区大获成功,并在全球范围内呈现持续增长趋势,零售商开发自有品牌能够从节省大量广告宣传费用、部分流通费用、经销返点、进店费等方面获取成本优势,增加企业利润。

根据AC尼尔森公司的调查,自有品牌的价格通常比制造商品牌的价格低20%～40%。

第二,开发自有品牌商品,可以丰富门店商品构成。

通过产品差异化,获取竞争优势。

这种优势表现为商品质量优势、价格优势和与消费者直接沟通的优势。

在个性化消费时代,开发自有品牌,可以使零售商形成独具个性的经营特色,有利于增强自身实力,提高企业知名度和顾客的信任度。

4．威胁（Threats）分析

第一,制造商品牌对自有品牌产生较大竞争压力。

目前一些行业（如饮料、通讯、家电、日化等）的制造商已形成全国性的强势品牌,国内零售商如果在这些领域开发自有品牌产品,将会面临很高的进入壁垒。

而且,很多消费者喜欢全国性的名牌商品。

第二,来自跨国零售集团自有品牌产生的竞争压力。

自有品牌的开发在国外起步早,较成熟,自有品牌在沃尔玛、7-11、大荣、特易购、百安居等集团中占有很大比例,消费者的认可和接受程度日益提高。

我国加入WTO后零售业已全面开放,跨国零售集团分店日益增多,这对国内零售商带来了竞争压力,对尚处于起步阶段的自有品牌开发更为不利。

第三,制造商的选择是否成功,产品质量能否得到保证。

零售商选择的OEM企业大多是无名小厂,有时选择的厂家过多,工商之间没有长期合作意识,一些小企业为了生存,非理性的降低成本,他们偷工减料、不按质量标准和操作规范运行,最终受损失的是零售商的声誉。

如何加强与外包企业的沟通和控制是一件并不轻松的事情,零售商对于产品质量控制的难度可想而知。

五．发展零售业自有品牌的措施

自有品牌是现代零售业的一个重要趋势。

国外自有品牌的发展需要经历四个阶段:

一是低价导入市场阶段,二是保持低价并提高品质阶段,三是形成特色,四是成为零售门店的旗舰商品,抓住目标消费群。

目前国内零售商对自有品牌的开发仍处于探索和起步阶段。

因此,面对自有品牌商品这一块诱惑力十足的“蛋糕”,国内零售商要有清醒的头脑,一切的决策都应立足自身优势,不能一蹴而就。

另外,自有品牌占零售商所经营全部商品的比重并不是越多越好,该比例受零售商的业态、规模、技术水平、管理水平及竞争形势等多种因素的影响和制约。

因此“外抓营销”和“内抓管理”是零售企业实施自有品牌战略的两大基本思路。

根据上述思路，笔者现提出如下建议:

（一）.确立以企业形象为主线的自有品牌战略。

制造商的产出多是实物形态的有形产品，而且所生产的产品品种少、专业性突出、产品形象较为统一，所以制造商多是以其产品形象为重点发展企业品牌战略的。

零售商经营的商品种类繁多，各类商品批量不大，商品形象不便统一，所以零售商品牌战略所追求的不应当是某种商品的形象，而应当是代表企业整体形象的商号、商徽和高知名度、美誉度以及市场份额。

应当推行的是以树立企业形象为重点的自有品牌战略。

（二）.零售商品牌战略方式的选择。

从零售商品牌战略的选择来看，主要有如下几种类型:

第一种:

单一品牌战略。

即零售商经营的所有商品都采用同一种自有品牌，不使用制造商品牌。

第二种:

双重品牌战略。

同一种商品，既采用制造商品牌，也采用零售商品牌。

这样既能宣传商家形象，也能宣传厂家的知名度，很好地兼顾到产销双方的利益。

双重品牌往往有主品牌和副品牌之分。

第三种:

混合品牌战略。

即零售商经营的部分商品采用制造商品牌，部分商品采用自有品牌。

鉴于当前的实际条件，后两种战略是零售商的首要选择，第一种则是将来实力充足时的追求目标。

（三）品牌营销组合策略。

1.产品策略。

现代营销观念认为:

产品整体概念涵盖物质产品、附加产品和核心产品三部分，这就意味着，商业企业应当根据目标市场的需求，不仅要提供适销对路、质优物美、特色鲜明的商品，而且要向购买者提供令人满意的售前、售中、和售后服务。

2.定价策略。

商业领域是典型的垄断竞争市场，消费者的差异性心理表现突出，这种差异或许是客观存在的实质差异，或许纯粹是主观心理感觉上的差异。

零售商为了增强对购买者决策的影响，应当制定与竞争对手不同的价格，并结合恰当的产品设计和广告促销等活动，使消费者心理上认为产品有差异而乐意购买。

3.渠道策略。

零售商必须采取严格的管理措施使自有品牌商品只能在自己店里或特许店里销售，以防假冒伪劣商品的侵害，确保销售渠道洁净;充分利用分布广泛的连锁分店、网上销售、邮售等众多的销售渠道，采取尽可能短的渠道，保证使消费者能及时方便地购买到称心如意的商品。

4.促销策略

零售商面对的最终消费者具有差异性、情感性、非专家型购买等特点，企业的促销对消费者的影响是可想而知的。

与制造商注重大范围的广告促销不同，零售商依据自身的经营特点和资金条件，采取有针对性的地域型促销模式宣传其品牌形象。

（四）加强企业内部管理，保证零售商品牌战略的有效实施

品牌是企业综合素质的反映，实施零售商品牌战略必须依托于完善的企业内部管理，在实施零售商品牌战略的过程中，全员性的质量管理系统、强有力的优秀企业文化、“以人为本”的人力资源管理体系构成了内部管理的三大基础环节。

结束语

在我国零售业从传统商业向现代商业的过渡时期，面对加入WTO给零售业带来的机遇和挑战，我国的零售商必须保持清醒的认识和紧迫感，积极借鉴国外的成功经验，结合实际采取行之有效的方法提高竞争力。

零售商和制造商都必须认识到:

满足消费者需求是零售商和制造商共同努力的结果，消费者需求的满足才是各自利润的源泉。

自有品牌策略为两者的合作提供了新的模式。

虽然零售商自有品牌策略在我国刚刚起步，但是可以预见，随着市场的发展，自有品牌的真正作用会逐步显现出来。

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