沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析.docx
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沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析
本科毕业论文（设计）
题目：
沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析
学院：
管理学院
学生姓名：
学号：
专业：
物流管理
年级：
2006
完成日期：
2010年5月10日
指导教师：
沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析
摘要：
本论文采用案例分析的方法，以沃尔玛与麦德龙这两家大型零售企业为分析对象，对它们的零售模式进行比较分析，挖掘这两家零售企业在零售模式的所有环节中独具特色的部分，探讨在不同零售业态要素的影响下，两者在经营管理方式上的异同点。
论文首先比较了两者之间不同的零售业态要素；其次利用零售模式四要素组合，以核心战略分析为基础，探讨了两者零售模式四要素内容的异同点；最后对两家企业的现状进行SWOT分析，综合比较两者之间的优劣势。
关键词：
零售业；零售模式；沃尔玛；麦德龙
ComparisonandAnalysisofRetaiModelbetweenWal-MartandMetroinChina
Abstract：
Inthispaper,usingcasestudiesapproachtothetwomajorretailersWal-MartandMetroforthecomparisonandanalysisoftheobjecttoexploretheretailmodelbetweenthem.Inordertostudytheuniquefeatureintheretailmodelandtoanalysethesimilaritiesanddifferencesofthemanagementbetweenthem,paperfirstlymakeacomparativestudyofthedifferentfactorsofretailingshapebetween;secondly,accordingtothefourfactorsoftheretailingmodel,basedontheanalysisofthekeystrategies,analyzedthedifferencesofthefourfactorsinretailingmodelbetweenWal-MartandMetro;finally,papersummeduptheadvantagesandweeknessesofWal-MartandMetrowiththetheapplicationofSWOTanalysis.
Keywords:
Retailindustry；Retailmodel；Wal-Mart；Metro
沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析
沃尔玛、麦德龙是当今世界零售两大巨头，其经营有许多与众不同、值得借鉴之处。
本文比较了两个零售巨头在中国市场零售模式的差异,分析了两者在中国市场的竞争态势。
1零售业、零售业态与零售模式
1.1零售业
零售是指对个人消费者或最终消费者的销售活动。
零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业，它是最古老的行业之一，也是一个国家最重要的行业之一。
零售业的每一次变革和进步，都带来了人们生活质量的提高，甚至引发了一种新的生活方式。
零售业是一个国家和地区经济运行状况的晴雨表。
国民经济是否协调发展，社会与经济结构是否合理，首先在流通领域，特别是在消费品市场上表现出来。
1.2零售业态
零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。
1.2.1零售业态分类原则
零售业态按零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所进行分类。
1.2.2零售业态分类
零售业态从总体上可以分为有店铺零售业态和无店铺零售业态两类。
按照零售业态分类原则分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型综合超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材商店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种零售业态。
1.3零售模式
零售模式，即零售企业的商业模式。
零售模式是一种帮助零售企业创造和经营价值的逻辑。
零售模式定义了企业的市场机会、产品和服务、竞争动态、维持市场地位的战略和演进商业的战略选择。
对比分析零售企业的零售模式，可以采用零售模式四要素组合，其包括：
核心战略、战略资源、客户界面和价值网络。
核心战略主要指企业如何参与竞争，采用何种竞争策略来降低成本、获得利润，提高顾客忠诚度。
战略资源主要指公司持有的资产，包括商标、专利、基础设施、专有标准、客户资料以及其他稀有而又颇有价值的东西；还指从投入到产出的转换中使用的方法与惯例。
客户界面主要指公司如何与客户实际联系；如何收集和使用客户的信息；如何在购买前或购买后为客户提供的信息等。
价值网络主要指企业与供应商之间的关系。
零售模式这四个要素并不是相互独立的，而是通过核心战略联系在一起。
核心战略配置着战略资源，联系着客户的利益，还决定了企业与价值网络中其他企业的关系。
2沃尔玛与麦德龙的零售业态
沃尔玛与麦德龙同属于零售业，在产业链中的位置相同，但它们之间的零售业态要素却不尽相同。
通过对两者零售业态要素的比较分析，可以对它们的零售业态进行定位。
2.1大型综合超市零售业态与会员制仓储超市零售业态
大型综合超市是实际营业面积6000平方米以上，品种齐全，满足顾客一次购足的零售业态。
会员制仓储超市是以会员制为基础，营业面积在1万平方米左右，在仓店合一的店铺里，实行储销一体、批零兼营，向会员顾客提供低价食品和非食品的零售业态。
2.2沃尔玛与麦德龙不同零售业态要素比较
2.2.1营业场所选址
沃尔玛的营业场所选址通常选择经济发达，居民生活水平较高的城区，20分钟车程内至少要有50万户居民，主要的客户群为年收入在3万～6万美元，有2个以上孩子，年龄在30岁左右的消费者，商圈的辐射半径通常为5~10公里。
麦德龙超市则通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近，这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险，还适应城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势，它商圈的辐射半径通常为50公里。
2.2.2卖场规划
沃尔玛超市设计注重营造“家”的感觉，并且不限于单一楼层卖场，双层卖场甚至地下层也可开店。
店铺通常装修较风格较为明亮，装饰较多，富有现代感。
沃尔玛将方便顾客挑选商品作为卖场设计的主要原则，对卖场设计作出统一规定。
例如，由于货架中商品陈列高度非常重要，决定着商品销售额的大小，沃尔玛规定理想的商品陈列位置是距离卖场地面80~130厘米之间的货架。
麦德龙超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。
外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架储存和陈列商品。
在一米高度的卖场区商品陈列类似于超级市场，而超过两米的高度则按工业仓库储藏商品的方法推放，上下对应，规格堆放，从而使销售和仓储合为一体。
货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
商品陈列上一目了然，便于自取。
同样产品和同厂产品放在一个区域，一旦决定，不随意变动，这些都是出于为老顾客采购方便，节省时间而考虑的。
2.2.3商品结构
沃尔玛零售产品的品类繁多，商品品种涵盖人们日常生活的方方面面，，产品齐全几乎应有尽有。
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，用20%的主力消费产品创造80%的销售额。
麦德龙超市则是通过GMS信息管理系统，总结出优化的商品结构适应专业客户的需求，精练出的商品结构品种及包装是最适合不同地区所服务的顾客的需求的，而不是简单的多品种展示。
品种供应相对稳定，产品品种较少，但每单一品种数量较高。
2.2.4目标顾客
沃尔玛针对中高层消费群体，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
2.3沃尔玛与麦德龙的零售业态定位
通过以上零售业态决定要素的对比分析可以发现，沃尔玛的零售业态属于大型综合超市，而麦德龙的零售业态则属于会员制仓储超市。
3沃尔玛与麦德龙的零售模式四要素组合分析
核心战略在零售模式四要素组合中处于最重要的地位，起到了联系其他三个要素的作用。
因此，通过分析零售企业核心战略，可以总结出零售模式其他三个要素的内容。
3.1核心战略分析
3.1.1成本领先战略
成本领先战略是指企业通过强化管理，提高劳动生产率，千方百计的降低和控制总成本，使自己在产业内的平均总成本最低化，以创造和赢得竞争优势的战略。
一、沃尔玛的成本领先战略
（1）打造完善的信息技术系统
沃尔玛的信息系统主要特点是：
投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
沃尔玛在全球用够5000多家商店，100多个配销中心，分布在10个不同的国家。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
它们有相同格的补货系统，相同的EDI系统、相同的库存管理系统与相同的会员系统。
沃尔玛在世界各地的商店的每一笔交易都实时地通过卫星传递到美国总部。
沃尔玛发达的信息系统可以为采购员、商店员工与供应商分别提供其需要的不同资料。
这些投资都使沃尔玛显著的降低了成本，大幅度的提高了资本回报率和劳动生产率。
（2）建立高效健全的物流配送体系
沃尔玛的副总裁兼首席CEO大卫•格拉斯曾说过：
“配送系统是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得更好的，那就是我们的配送中心。
”沃尔玛的配送中心已经是一个现代化的物流传输链。
沃尔玛的商品从一个装货地到另一个装货地的时间通常不超过48小时。
此外沃尔玛还特别重视补货存货的能力，这既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转率。
这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%，而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店货架每周平均补充两次，而其他同行平均每两周补充一次。
这样，就使得沃尔玛的销售成本比同行业平均水平低2%~3%。
（3）实行全面低价的采购方法
采购环节是沃尔玛降低成本、施行低价策略的关键因素。
沃尔玛采取集中采购、国外采购、直接采购、买断采购和联营方式的采购模式，同时对供应商建立准入制、会见制和定期评价的制度。
沃尔玛直接向制造商订货，这样可以将采购价降低2％～6％，如果制造商不同意，沃尔玛就会终止与其生意的往来。
沃尔玛同供应商保持长期合作的关系，无须进场费和保证金，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输，将效率提至最高，成本降至最低。
（4）供应商双赢策略
沃尔玛非常重视处理好与供货商的关系。
在某种程度上把供货商最为第二顾客。
沃尔玛高效地实现采购的低成本，绝非如很多人所想的单纯依靠大批量进货以压低供应商的进货价格，而是在于提高上平的试销率。
尽管沃尔玛在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理的利润，并每月准时结账；还强调与供应商信息共享。
供应商每一天、每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己商品的销售、库存情况。
该资料细化大欧美一种规格、款式及不同颜色的商品的销售状况。
这些信息对供货商做到按需生产是极有价值的。
通过以上管理方式，使沃尔玛的营运资金得到了快速流转，充分发挥了资金的使用效率，降低了资金成本。
二、麦德龙的成本领先战略
（1）麦德龙的卖场选址与规划
麦德龙选址的最大优点在于可降低经营成本,辐射面广。
商场地址选在非闹市区，这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。
同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。
它商圈的辐射半径通常为50公里。
减少了投资费用。
麦德龙仓储式商场，仓库与商场合二为一，商品库存与销售陈列合一减少仓库管理人力，使它不需要承担巨额的商品仓储费用。
商场本身不做豪华装修，仅以仓库式货架陈列商品，这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用。
（2）“现购自运”销售模式
麦德龙采取的“现购自运”销售模式，包含两个层面：
一是进货环节，商品由供应商送货上门，麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1－2个月之间；二是销售环节，货款以现金支付，商品由顾客自己负责运输，广场上的停车位由商场免费提供。
现购自运的模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本；同时，简化了商场与供应商和客户的关系，避免了由于为客户提供帐期带来的资金成本和坏帐风险，加快了资金周转和货物流通，降低了经营风险。
（3）电脑化动态管理
麦德龙采用ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划、生产订单，功能非常强大，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。
在财务方面，采用了世界上最先进的SAP财务管理系统，从而有效的把财务管理和商品管理结合起来，使得麦德龙整个体系能以最低的成本成功运作。
（4）供货商管理
麦德龙与供应商建立购销关系时是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。
双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。
通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
（5）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。
它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。
邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。
邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低广告成本。
3.1.2差异化战略
差异化战略的根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。
如果顾客能感知其产品与服务的独特性，总会有一部分顾客愿意为此支付较高的溢价，相应地，企业也可能获得较高的利润。
差别化战略的核心是建立顾客忠诚。
一、沃尔玛的差异化战略
（1）天天低价的价格策略
所谓天天低价是指零售商总把商品的价格定的低于其他零售商的价格。
沃尔玛的天天低价不是通过频繁的降价来实现的，而是通过本地化的采购、完善的物流配送、高效的库存控制和实行“反损耗战”来降低成本从而实现的。
沃尔玛同时也在努力提高商品的价值链，优化商品结构，为顾客提供有更多的附加值的服务。
（2）以顾客利益为导向的经营理念
“顾客第一”是沃尔玛的重要经营理念，很多沃尔玛的分店都有这样的标语：
“顾客永远是对的。
顾客如有错误，请参照第一条。
”沃尔玛将这一理念落实在细微之处，几十年始终不动摇的满足顾客的需求。
沃尔玛施行“无障碍退货原则”，宣称：
“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。
”
（3）商品促销策略
沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式，见表1：
表1沃尔玛不同商品的促销策略
敏感性商品
这类商品是消费者所需的日常消费品，对商品价格比较敏感，沃尔玛特卖价格一般定在比原价低20～40%。
一般消费性商品
一般不做促销。
冲动性购买商品
主要根据不同商品加以选择，譬如：
在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销；在妇女节时则对妇女使用的商品进行促销等。
沃尔玛利用“广告商品”做促销。
所谓“广告商品”就是指每个店铺的主打商品，也叫做形象商品。
沃尔玛在不同经营风格的门店里挑选出不同的但具有代表性的主导商品，通常是价值不会太高的日常用品，然后按低于其成本的价格销售一段时间。
虽然这样销售的商品对店铺本身没有什么利润可言。
但是可以利用这些商品本身吸引大量的顾客，顾客到来后不会只购买“广告商品”，其他上平也是他们选择的对象，商店销售量自然也会跟着上升。
同时，在促销商品的标价签上，沃尔玛总是把原价和促销价标在一起，让顾客对自己享受到的优惠价格一目了然。
沃尔玛还进行趣味促销。
沃尔玛大胆探索出多种对销售有利、能够烘托购物气氛的趣味活动，这些活动让前来购物的顾客感到新鲜有趣。
例如：
沃尔玛将每一辆购物手推车都编一个号码，如果顾客手中手推车号码被幸运抽中，这位顾客手推车里面的商品就能以优惠价购买。
沃尔玛举办的这些新鲜有趣的促销活动，吸引了大量顾客前来购物，达到很好的促销目的。
同时，这种与顾客同乐的方式又在一定程度上增强并巩固了老顾客对商店的忠诚度。
二、麦德龙的差异化战略
（1）目标服务于专业客户
麦德龙的目标顾客是具有法人地位的企事业单位或工商业主。
麦德龙会员卡的特权是只有持有会员卡的顾客才被允许进入麦德龙商场，才能结账，才有资格享受麦德龙提供的各项服务，包括售后服务、顾客咨询服务、直递的麦德龙邮报等。
其会员制的优点在于：
可以有针对的进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定；有利于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策；商品信息的传递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
另外限制非会员顾客的进入，可以降低商品损耗，减少人力成本，从而降低了经营成本，使单位商品成本降低，这样会员顾客就会获得更大的收益。
为服务于专业客户，麦德龙使用颇具特色的“透明发票”，发票大小相当于一张A4打印纸，上可详尽罗列十几种甚至几千种商品。
发票全部由电脑输出，包括顾客姓名、商品描述、单价、数量、金额及日期等。
其详细程度连每提卫生纸所含的卷数都有说明，这样专业客户的财务人员极大地方便统计账目明细。
（2）成立客户顾问组
麦德龙根据客户规模和购买量将客户分为“ABC”三类，专门成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户提供特色咨询服务。
同时与主要的顾客进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本，帮助顾客做好生意。
（3）严格的质量保证
麦德龙一贯注重食品安全，在同行业中居于前列。
首先，公司从组织机构上予以充分保证。
麦德龙中国总部专门设有以食品安全为工作重点的质量监控部，配备有专职的质监人员。
第二，麦德龙选择供应商十分严格，从源头严把质量关。
除了对国家规定的证照进行严格审核外，麦德龙对有些高危供应商进行实地审核。
对于自有品牌商品的供应商，麦德龙要求他们必须通过专业机构（SGS，工TS等）的审核。
第三，麦德龙全面推行世界上最先进的危害分析和关键控制点（HACCP）食品安全控制体系。
麦德龙先进的冷链管理理念对于生鲜食品，麦德龙从收货、储藏和销售三个环节进行温度控制。
此外，麦德龙还对一些突发事件准备了应急预案和快速处理机制，从而有效降低了食品安全风险。
（4）价格策略
麦德龙专门制定了商品的团体购买价格，在每个商品的标价签上不仅注明购买单件的价格，同时注明购买一定数量的团购优惠价，顾客在挑选商品时对于享受到的团购优惠一目了然。
其次是麦德龙提供的大部分商品价格相对稳定，很少大面积打折，给顾客传递这样一个信息：
麦德龙的价格一次到位，常年给顾客提供最优的价格。
当然，麦德龙也会周期性地推出特价产品，以便顾客也参加周期性的活动。
（5）促销策略
麦德龙会定期召开顾客交流会。
每当有新商品上市推广，季节交替时应季商品上架，专业商品的功能培训等，都会邀请专业客户参加。
交流会现场布置格调高雅，气氛热烈，有专业的司仪、主持、培训师等。
这种形式使客户充分享受到会员的尊贵的同时，自然而然的接受了麦德龙的商品，麦德龙的理念，大大增进了与客户的亲和力，增加了客户的忠诚度。
再次，麦德龙经常利用营运现场的商品主题展示，商品演示，向顾客推荐商品。
比如夏季户外用品主题促销，麦德龙将沙滩椅，遮阳伞、户外休闲桌椅、帐篷等等相关商品集中陈列，并配以极富感染力的广告牌，或电视演示，强烈的唤起顾客户外休闲欲望，从而成功的推销商品。
3.2客户界面、战略资源与价值网络分析
通过对核心战略的分析，可以总结出客户界面、战略资源与价值网络的内容，见表2：
表2客户界面、战略资源与价值网络
沃尔玛
麦德龙
战略资源
高效的信息系统
卫星通讯网络
健全的物流配送体系
优秀的企业文化
现运自购模式
仓店合一的店铺
客户信息系统
商品管理系统
客户界面
“顾客第一”的经营理念
“无障碍退货”原则
出色的品类管理
针对性的商品促销
“广告商品”促销
趣味促销
同时标注原价与促销价
目标服务于专业客户
直邮广告促销
客户信息系统
客户顾问组
顾客交流会
商品主题展示
同时标注单价与团购价
价值网络
与供应商双赢的伙伴关系
与供应商建立共享信息
与供应商双赢的伙伴关系
《麦德龙供货商手册》
4沃尔玛和麦德龙现状的SWOT分析
沃尔玛与麦德龙不同的零售业态导致了两者之间零售模式组合要素中的内容差异，因此产业环境对两者的综合作用也不相同。
本小节对沃尔玛和麦德龙的现状进行SWOT分析，综合比较了它们的优劣势。
4.1沃尔玛现状的SWOT分析
优势Strengths：
沃尔玛拥有先进的物流配送体系，领先于同行业者甚多，可以挖掘更多潜力；总成本领先战略坚持贯彻落实，可以有更多贡献；通过不断改进技术，竞争优势可以继续扩大；运用雄厚资金进行创新，使自身规模更经济；可以根据在供应商中的良好印象，扩大与供应商的合作。
劣势Weaknesses：
沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国，尽管他在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，他可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
沃尔玛已经发展到超大的规模，这导致他的灵活性不够，在韩国和德国的退出证明了这一点。
机会Opportunities：
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会，更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
威胁Threats：
现在在全世界的零售企业均把沃尔玛当成竞争赶超的对象，家乐福、麦德龙这些零售巨头都在对沃尔玛虎视耽耽；同时，投资者的期望越来越高，顾客要求的服务越来越高，期望也越来越高。
4.2麦德龙现状的SWOT分析
优势Strengths：
麦德龙的成本领先战略很好的控制了从供应到销售、从店面到管理的各种成本费用；实行会员制，使得麦德龙可以最大限度的满足专业客户；电脑化动态管理，有效地把财务营理和商品管理结合起来，使得麦德龙整个体系能以最低的成本成功地运作；透明发票清晰明了，严格的质量保证为麦德龙赢得了顾客的信任；
劣势Weaknesses：
经营业态单一，麦德龙现购自运业态，仍有许多购买者不熟悉、不接受；麦德龙一般不提供送货服务，客户难以接受；顾客结算不够方便，一般使用现金，如使用支票则有较烦琐的手续。
机会Opportunities：
中国的购买力市场中存在着大量的团体购买、小型商店和服务行业，但是从整体经济环境来看，并没有形成一个成型的、规范的批发行业群体为这类顾客服务，所以对于批发形式的仓储式商场未来的市场发展空间是巨大的；仓
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