干部管理办法.docx

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干部管理办法

干部管理办法（讨论稿）

第一章总则

第一条引言

为完善人才发现与人才培养机制，规范干部选拔任用工作，推动建设一支高素质的干部队伍，保障公司持续快速发展，制定本办法。

第二条适用对象

本办法所称干部，系指职务序列为管理序列的人员。

本办法适用于公司及所属子公司所有管理序列员工。

第三条干部管理的原则

（一）品格为先、能力为本、注重潜质的原则。

干部选拔任用工作中，个人品德和品性是先决条件，具备过硬的实际工作能力是干部选拔和任用的根本条件，同时关注干部未来的发展空间，是否有潜力担负更大责任。

（二）能者上、庸者下、人尽其才的原则。

落实“强力猎取、关爱培养、成长激励、竞争淘汰”的人力资源分项文化，给有潜力有能力的人挑担子的机会，使优秀人才脱颖而出，促进人才成长，建立科学竞争机制和合理淘汰机制，优化和淘汰不合格人员。

（三）结构优化原则。

始终把干部队伍的结构优化作为打造公司持久竞争力的重要抓手，注重年轻干部的培养，建立一支知识结构、能力结构、年龄结构合理的干部队伍，为公司长远发展储备人才。

（四）规范性与灵活性相结合原则。

干部管理工作要坚持规范性，同时在选拔优秀人才上要有灵活性，建立破格选拔优秀人才的相关机制，保证公司发展对于优秀人才的需要。

第二章任职条件

第四条能力素质条件

干部应当具备如下方面的能力素质条件：

（一）认同公司文化。

个人价值观契合公司文化，能够吃透公司文化，落实公司战略，对公司高度忠诚，坚信公司的未来，思想稳定，心态积极乐观，言行能够提高员工的信心。

（二）有较强的主人翁意识。

使命感和责任感强，把工作当成自己家的事情来做，高度敬业，乐于奉献；对工作很执着，敢于表达自己的观点，坚定维护公司利益，不盲从他人；有全局意识，以公司整体利益为重，而不是仅仅站在本单位、本条线、本部门的立场上想问题、争利益；坚持原则，能公正、公允地处理问题，敢于向工作不负责的人和事说不，敢于大胆处理给工作造成损失的人，敢于得罪人。

（三）有强烈的成就导向。

能干成事，坚信办法总比困难多，能够以坚韧与智慧攻破难题，带领员工积极有效地解决问题，推动工作达成既定目标，而不是强调客观、抱怨上级、责怪下级；不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，不断追求更高目标，克服障碍完成具有挑战性的任务；不计较个人利益得失。

（四）有较强的创新能力与执行能力。

思想解放，思维活跃，学习能力强，能够找到工作中的创新点，敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法；对于公司组织实施的创新事项，能够结合自身实际，积极有效地推动落实；能够严格执行上级政策与工作安排，工作作风扎实深入，不脱离实际，工作效率高。

（五）有较强的管理能力。

了解团队成员的特点，善于调动团队积极性，努力营造团队的和谐氛围，保持高凝聚力；要求员工做到的，自己能够做到；影响人的能力较强，能够使别人接受或支持自己的想法；关爱员工，以工作为重客观评价、公正对待员工，把培养员工看作是自己的责任，关心员工的发展，主动为员工提供发展机会，帮助他们设立发展目标，并有效指导员工，把下属的成功和进步看作自己的成功，不害怕被下属超越。

（六）有较强的专业能力。

知识水平良好，具备工作所需的专业知识、经验和能力，而且能与实践较好地结合，自我动手能力强，对工作研究很透彻，能顺利开展工作；不仅熟悉本领域工作，对与本领域相关领域的工作也较为熟悉。

第五条年龄条件

（一）社会招聘干部，应当符合如下年龄条件：

总部中层干部，年龄应在40岁（含，下同）以下；

二级机构班子成员，年龄应在45岁以下；

总部处室负责人，年龄应在35岁以下；

二级机构中层干部，年龄应在38岁以下；

三级机构班子成员，年龄应在40岁以下；

N类干部的年龄条件，由子公司确定。

（二）内部选拔干部，原则上可以参照本条第一款规定的年龄条件执行，在同等条件下应当优先选拔年轻干部。

内部选拔干部应当有利于优化本单位干部的年龄结构。

第六条工作经历条件

干部应当具有与其履行职责相适应的工作经历。

在同等条件下，有同级或下级管理职务工作经历的，或者有基层工作经历的，应当优先考虑。

基层工作经历，对总部人员来说，是指我公司或同业公司二级以下机构的工作经历；对二级机构人员来说，是指我公司或同业公司三级以下机构的工作经历；对三级机构人员来说，是指我公司或同业公司四级机构的工作经历。

第三章培养与任用

第七条人才发现机制

公司完善人才发现机制，通过绩效考核、271分类、民主评议、管理者推荐、员工推荐、员工自荐、人力资源信息系统搜寻、能力素质测评、荣誉奖项评选等方式和渠道，在自己培养的员工中发现人才。

第八条潜质人才管理

为进一步强化内部人才培养和干部储备，对于现实绩效表现与未来发展潜质均较好、能达到相应胜任素质要求、在近期内有潜力培养成为高一层级管理干部的员工，公司纳入潜质人才进行管理。

公司将建立潜质人才管理机制，根据年龄、学历、司龄、绩效、能力等条件，按照现有干部数量的一定比例选拔潜质人才，建立各类潜质人才库，强化对潜质人才的培训、培养和锻炼，给予潜质人才更好的成长发展机会，对潜质人才实行出入库动态管理。

公司从国内外知名院校招录优秀的应届大学毕业生，作为管理培训生进行培养，纳入潜质人才管理的范围。

潜质人才管理办法另行制定。

第九条培养

对各级各类干部，包括各级各类潜质人才，公司采取培训、工作实践、轮岗锻炼、项目锻炼、挂职锻炼、交流任职等方式进行培养，帮助人才成长。

（一）培训。

通过对干部、潜质人才进行分层分类培训，帮助他们适应岗位，完善知识体系，开阔视野，提升领导力。

1.一个年度内，S类干部应当接受不少于5天的培训，U类干部应当接受不少于3天的培训，N类干部应当接受不少于2天的培训。

2.员工由专业技术职务转任或晋升管理职务，以及由非主持工作的职务转任或晋升主持工作的职务，应当在晋升后的3个月内接受晋升专项培训。

3.纳入潜质人才管理的员工，一个年度内应当接受不少于一次的潜质人才专项培训。

（二）工作实践。

在工作中压担子，安排有挑战性的工作，培养业务经营、团队管理的能力，强化责任感，激发成就动机，增长才干。

（三）轮岗锻炼。

在前线、前线支持、前线保障等岗位间做岗位轮换；或到基层机构锻炼，提高综合能力，更好地了解基层、服务一线；或到上级公司锻炼，开阔视野。

（四）项目锻炼。

实施项目时，从下级机构选调熟悉业务、创新能力强的人员，参加项目，了解公司战略，提高宏观思考能力。

（五）挂职锻炼。

对缺乏基层工作经验的潜质人才，可以择优安排到基层机构挂职锻炼，提倡到条件艰苦、困难比较多、情况比较复杂的基层机构经受磨练；对长期在基层工作的潜质人才，可以择优安排到上级公司挂职锻炼，提高复合能力。

（六）交流任职。

公司根据工作需要，结合干部个人特点与意愿，促进干部在集团公司、子公司总部、分支机构之间交流任职，以优化干部配置，增强队伍活力。

在同一个二级机构担任机构负责人满8年的干部，应当异地交流任职。

跨职级类别晋升职务的干部，应当优先服从异地交流任职。

第十条干部选拔

公司根据人才培养情况，结合实际工作需要，实施多种干部选拔方式：

（一）由管理者从储备的潜质人才中推荐候选人，按照干部管理权限进行考察，了解其能力素质、群众认同等情况，根据考察情况综合确定拟任人选并按权限报批。

（二）有管理岗位空缺，需从内部选拔干部时，在公司内部发布空缺管理岗位信息及任职条件等，实行内部招聘，鼓励系统内员工积极报名应聘。

（三）对于各级单位中层以下管理岗位，以及分支机构班子成员岗位，公司鼓励通过竞聘上岗的形式选拔干部。

第十一条考核

对干部要强化绩效考核，并定期进行考察。

不仅关注干部的主要经营指标、工作任务完成情况，还要关注干部的能力素质、工作状态情况，更要关注干部在员工队伍建设、人才培养等方面的情况。

对于在考核、考察中发现的问题，要及时与干部的上级领导进行沟通，与干部本人进行反馈。

对于绩效较差，或能力状态较差，工作落后、员工满意度较低的，要根据公司关于工作问责的管理办法，给予问责处理。

对于新引进、新晋升、新调整的干部，要对其适应岗位情况、履职情况等予以跟踪管理，及时发现相关问题并沟通解决。

第十二条委派

为强化执行，确保公司系统内的政令统一，公司在人力资源、财务等条线实施委派制度。

（一）各子公司人力资源部门负责人、财务部门负责人，由集团公司委派；各二级机构人力资源部门负责人、财务部门负责人，由子公司委派。

（二）委派人员在业务上需严格执行委派单位的规定，在日常工作中接受任职单位的管理。

（三）委派人员的聘任、晋升、降免、绩效考核，任职单位有建议权、审核权，委派单位具有审批权、决定权。

（四）委派人员在一个单位担任委派职务满3年，应当交流任职。

委派单位应当根据工作需要，有计划地安排委派人员在所辖单位间交流任职。

第四章干部考察

第十三条经营班子考察

（一）考察频度：

1.对一个经营班子，每两年内应当至少考察一次。

2.经营单位主要负责人调整后一年内，应当进行一次班子考察。

（二）考察主要内容：

1.班子整体的能力与状态情况，班子团结情况，群众是否认同。

2.各班子成员的能力素质与状态情况，哪些方面胜任，哪些方面存在问题和不足。

3.班子的工作业绩情况，主要经营指标、工作任务完成情况。

4.员工满意度情况，员工对公司发展、工作氛围、个人成长等方面的评价。

5.优秀干部、后备干部推荐情况。

6.被考察单位还存在的其他问题，以及解决建议。

7.员工的其他意见和建议。

第十四条干部个人考察

（一）有如下情况，应当对干部个人进行考察：

1.中层管理者在同一岗位任职满两年，应当进行考察。

2.经营班子成员、中层管理者晋升职务，应当进行考察。

3.员工跨职级类别晋升为经营班子成员或中层管理者，应当进行考察。

4.员工由专业技术职务转任管理职务，应当进行考察。

经营班子成员晋升职务，以及新选拔经营班子成员，原则上应当与班子考察同步实施。

（二）考察主要内容：

1.被考察人的能力素质与状态情况，哪些方面胜任，哪些方面存在问题和不足，群众是否认同。

2.被考察人的工作业绩情况，主要经营指标、工作任务完成情况。

3.下属员工满意度情况，下属员工对团队工作氛围、个人成长等方面的评价。

4.被考察人所在组织中哪些人比较优秀，有无绩效能力表现较差的员工。

5.被考察人所在组织还存在的其他问题，以及解决建议。

6.员工的其他意见和建议。

第十五条考察的方式

（一）民主评议：

以无记名方式，由一定范围的人员填写评议表，对被考察人的能力素质和状态等情况进行评议。

参加评议的人员，应当包括被考察人的上级领导、同级管理干部，以及下属员工。

考察机构班子时，下一级机构的负责人、本单位非销售员工应当参加评议。

（二）重点访谈：

考察人与被考察人的上级领导、相关同级与下属员工，以及被考察人本人，分别进行访谈，进一步考察被考察人的能力素质与状态情况、工作表现情况，了解员工对被考察人的认同情况、对本组织的满意度情况、相关人才推荐，征求员工的意见和建议等。

访谈中应了解相关典型事例。

（三）民主推荐：

对经营班子进行考察时，应组织员工填写推荐表，推荐优秀干部。

班子职数有空缺时，可以推荐班子后备人选。

通过民主推荐，进一步了解民意，扩大选人用人视野。

（四）信息查询：

通过查阅相关资料与信息系统，了解被考察人的主要KPI指标完成情况、绩效考核结果、所获奖励情况、违规违纪情况、所受处罚情况等。

第十六条考察结果的运用

（一）考察结束后，应当撰写考察报告，反映考察情况，提出任免建议，按干部管理权限呈报审批。

（二）干部考察的结果，是对干部进行任用、培训、培养的重要依据。

（三）干部考察结果，以及干部考察中发现的相关问题与解决建议，应向被考察人进行反馈，以帮助被考察人改进工作。

（四）干