运用DMAIC管理方法实现减少吊车车轮的更换.docx

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运用DMAIC管理方法实现减少吊车车轮的更换

运用“DMAIC”管理方法实现减少吊车车轮的更换

前言

随着国内钢铁行业大规模的发展，钢铁市场的急速增长，国际竞争日趋激烈，武钢在行业内举足轻重。

起重机的应用涉及面广，承担着炼钢工艺各环节的衔接任务，从炼铁到成品装箱发货都离不开起重设备，先进的吊车管理方法及调度控制的运用，成为武钢最大程度上满足客户需求，增强企业的综合竞争力的制胜法宝之一。

起重机设备的监控手段日新月异，集成了武钢多年来吊车管理经验。

武钢集团现有吊车4000余台，吊车车轮的更换频繁的现象，给企业造成大量经济损失及人力资源浪费，其问题的严重性曝露无疑，。

我厂在2012年上半年成立了“DMAIC”工作管理推进领导小组，难题攻关技术小组，结合我厂吊车运行及管理实际，形成了具有实践推广应用价值的减少吊车车轮更换的管理方法，降低企业吊车周期维护成本。

一、“DMAIC”管理方法的应用背景

六西格玛（SixSigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。

其创建此概念管理，主要在于20世纪60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。

朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。

到了20世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。

美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985年公司濒临倒闭。

面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：

“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。

从而最终总结创建了此管理理念。

六西格玛（SixSigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：

在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

六西格玛项目实施步骤业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC。

武钢属于大型钢铁生产企业，起重机设备又不同于轧机，铸机，转炉等地面静态设备，属于高空运行动态设备，渗入到钢铁生产的各个关键环节，起到重要的动态纽带作用，其车轮频繁更换的问题一直困扰设备维护及使用人员，介于设备的特殊性，应用“DMAIC”管理方法来减少吊车车轮的更换，并决定2013年上半年在总厂进行推广应用。

二、“DMAIC”管理方法的运用模式

·定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.　　

·测量---定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.　　

·分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

·改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

·控制---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.

随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

三、项目的启动及实施过程

1、定义阶段（DEFINE）

阶段

任务

D-1

项目背景

D-2

问题陈述

D-3

项目范围

D-4

Y和缺陷定义

D-5

目标陈述

D-6

团队组建

D-7

推进计划

D-8

项目授权书

D-1项目背景

近年来，吊车车轮更换较为频繁，对生产组织和安全构成严重影响，为提高吊车可开动率，确保吊车稳定运行，减少车轮更换的备件成本压力，按照公司和炼钢总厂下达的有关精益管理的精神，二分厂运转车间成立了减少吊车车轮更换精益管理活动小组，利用当今先进的6σ管理方法中的DMAIC模式，控制吊车车轮的更换。

D-2问题陈述

吊车车轮频繁更换是老旧吊车在使用过程中一种普遍存在的问题，尤其在冶金行业表现得更为突出。

目前，我厂有32台吊车在生产线上使用，绝大多数吊车是上世纪九十年前投入使用的吊车，因厂房结构、吊车车体变形等一系列原因，造成啃道现象特别严重，车轮更换频繁。

而且，这几年，厂里生产任务重，现场节奏快，检修时间相对减少了许多，就更加突出了检修与生产抢时间的矛盾。

经常出现为换车轮影响生产的事情。

D-3项目范围

项目范围涉及机械、电气、结构相关专业。

D-4Y和缺陷定义

Y：

吊车车轮减少更换，吊车车轮更换频繁，车轮故障多，势必严重影响吊车可开动率，吊车的稳定运行及对生产节奏造成影响，厂内A类吊车的车轮问题则直接造成停产，由此确定Y为吊车车轮减少更换。

缺陷定义：

车轮检修质量问题、吊车轨道基础设施超标问题、车轮备件质量问题、车轮点检等问题均有可能是威胁车轮减少更换的因素。

D-5目标陈述

项目指标名称

现状

目标值

潜在最佳值

吊车车轮平均每月更换≤3套

5套/月

3套/月

2套/月

D-6团队组建

分工

倡导者

责任

领导

项目

负责人

分析

实施

技术支持

核心成员

王争耀

刘向东

王文鹏

王文鹏

霍育清

王文鹏

部门

分厂

车间

车间

车间

车间

车间

D-7项目计划

时间

Define

（定义）

Measure

（测量）

Analyze

（分析）

Improve

（改进）

Control

（控制）

2012.01

☆

2012.02－03

☆

2012.04

☆

2012.05-09

☆

2012.10-12

☆

D-8项目授权书

2、测量阶段（MEASURE）

测量阶段工作：

M-1工艺流程图分析

M-2影响因素鱼刺图分析

M-3影响因素因果矩阵表分析

M-4测量系统分析

M-5项目指标描述性统计

M-6项目过程能力分析

阶段纲领:

确认并完善所关注流程测量系统，分析项目关键质量特性（CTQ）现状，对现状原因做出初步分析。

M-1工艺流程图分析

M-2影响因素鱼刺图分析

M-3影响因素因果矩阵表分析

通过因果矩阵表的分析，我们得出：

重要的X因子：

1.备件质量不高

2.车体结构变形

3.检修维护技能差

4.点检不到位

5.车轮轨道缺陷

次重要的X因子：

6.岗位司机操作粗放

7.车轮点检、专检人员更换车轮判断失误

M-4测量系统分析

为了验证点检、专检人员对判断车轮是否更换这一测量系统是否可靠，我们对具体情况进行了分析。

我们在车轮备件存放区选取20组车轮（更换和不更换品分别约占1/2），在从事日常炉前、炉后点专检人员中选择2个测量者，每个测量者对同一组车轮测量2次。

分析数据如下：

1.测量者各自的一致性分析（重复性）。

操作者A一致性比率：

19/20=95%；操作者B一致性比率：

20/20=100%；

2.测量者与标准的一致性分析：

操作者A一致性比率：

19/20=95%；操作者B一致性比率：

18/20=90%；

3.测量者之间的一致性分析（再现性）：

一致性比率：

18/20=90%；

4.所有测量者与标准的一致性分析：

一致性比率：

18/20=90%。

测量系统分析结果如下：

我们对10个过程输入因子进行逐一打分，从中筛选出了7个分值最高的输入因子，下一步将对这7个输入因子中5个重要X因子进行分析。

M-5项目指标描述性统计

2011年1月-12月均值为3.76，吊车车轮更换实现每月更换小于等于3套的目标比例仅为50%。

M-6项目过程能力分析

2011年7月份后，吊车车轮更换明显偏多，过程极为不稳定。

3、分析阶段（ANALYZE）

A-1列联表独立性检验

（车轮更换与车体结构变形独立性检验）

2011年全厂吊车各部车轮共计450套，吊车各部车轮，在405套没有更换车轮中，存相关吊车车轮处车体结构变形24套，没有变形为381套；在更换的45套车轮中，存相关吊车车轮处车体结构变形6套，没有变形39套。

分析车轮更换与车体结构变形是否相关。

A-1列联表独立性检验

（车轮更换与备件质量独立性检验）

2011年全厂吊车各部车轮共计450套，吊车各部车轮，在405套没有更换车轮中，存备件质量问题（车轮材质、车轮踏面热处理不到位、安装尺寸精度不高等）48套，没有备件质量为357套；在更换的45套车轮中，存备件质量问题13套，没有备件质量问题32套。

分析车轮更换与备件质量是否相关。

A-1列联表独立性检验

（车轮更换与检修维护独立性检验）

2011年全厂吊车各部车轮共计450套，吊车各部车轮，在405套没有更换车轮中，存检修维护质量问题32套，没有检修维护质量为373套；在更换的45套车轮中，存检修维护质量问题11套，没有检修维护质量问题34套。

分析车轮更换与检修维护质量是否相关。

A-1列联表独立性检验

（车轮更换与点检不到位独立性检验）

2011年全厂吊车各部车轮共计450套，吊车各部车轮，在405套没有更换车轮中，存点检不到位问题16套，没有检修维护质量为389套；在更换的45套车轮中，存点检不到位问题6套，没有点检不到位问题39套。

分析车轮更换与点检不到位是否相关。

A-1列联表独立性检验

（车轮更换与车轮轨道缺陷独立性检验）

2011年全厂吊车各部车轮共计450套，吊车各部车轮，在405套没有更换车轮中，存车轮轨道问题24套，没有车轮轨道问题为381套；在更换的45套车轮中，存车轮轨道问题9套，没有车轮轨道问题问题36套。

分析车轮更换与车轮轨道问题是否相关。

A-2失效模式分析

结论：

通过风险度RPN值全部≥120，得出以上4个因子均要进行改善。

A-3分析阶段结论

4.改进阶段（IMPROVE）

5.控制阶段（CONTROL）

控制阶段主要对改进效果进行监控，同时对项目完成情况进行总结，将有效的改进措施文件化，我们完成了以下工作内容：

·关键X的控制和监控

·对改善前后Y的对比

·财务收益核算

C-1关键X的控制和监控

1、实施严格遵守新的《运转车间点检管理办法》加大奖惩力度。

2、对在无论检修质量或备件质量上，严格把好关，并纳入经济责任制考核。

C-2对改善前后的Y的对比

2012年吊车车轮更换月推进报表及完成情况如下图：

2012年与2011年度车轮更换效果对比如图：

46套21套

2011年度吊车车轮更换