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燕京案例
清华大学公共管理学院课程案例，未经许可，不得外传、转用、复印
燕京啤酒之路，从县办小厂到全国第一
每个企业家都面临这样的困惑：
在激烈的市场竞争环境下，如何扭转劣势，如何为自己创造机会，如何取得先机，在竞争中取得优势，从而使企业发展壮大。
燕京啤酒20年的发展史，是对这一问题的很好的诠释。
燕京啤酒厂是1980年北京顺义县政府投资640万元建成的县办小厂，当时年产１万吨，经过20年的努力，现已发展成为拥有总资产100多亿元（其中固定资产和流动资产62.4亿元，燕京品牌无形资产55.29亿元），员工20000多人，年产销能力超过170万吨的全国大型啤酒企业集团。
连续7年保持中国啤酒产销量第一，连续5年保持经济效益第一，并荣获“中国啤酒大王”称号。
燕京集团董事长兼公司总经理李福成在回顾企业在发展过程中遇到的一个个难关时，依然很感慨：
“就象战役的最紧要关头，再困难也一定要咬牙坚持，才能度得难关，取得胜利；同时必须运用逆向思维，在变中求变，才能抓住主要矛盾，将复杂问题简单化。
”
二十世纪80年代初，中国处于“短缺经济”时期，消费品特别紧俏，当时全国啤酒总产量只有68.8万吨。
北京市民为喝啤酒，提着暖瓶、抱着饭盆排长队等候买散装啤酒成为当时街头一景。
1980年顺义县政府先见地为发展地方产业，为解决京城百姓喝啤酒难的问题，决定筹建燕京啤酒厂。
顺义县自力更生，筹资640万元投资建厂，年设计产量为1万吨。
经过8年的努力，经一、二、三期改造扩建工程，到1988年，燕京啤酒达到年产7万吨的规模，进入中型啤酒厂的行列，在北京市场上份额约30%，和“北啤”“五星”能三分天下而有其一。
1988年开始，“短缺经济”已过，全国经济疲软、并波及啤酒行业，市场萎缩，生产受限，“是酒就能卖”的好景顿失，昔日排长队等在酒厂门口拉酒的景象不见了，啤酒变成了地地道道的“疲酒”。
而且由于中国啤酒业前五年的大投入，市场竞争日益激烈。
当时有专家估计，北京市场的最大啤酒容量为20万吨，而此时，“北啤”、“五星”、“燕京”三家的产量已经接近了20万吨，加上其它几个小型啤酒厂，实际产能已大大超过了这个数。
这就是说，北京市场啤酒消费容量已经处于饱和状态。
这无疑是市场容量危机的潜在信号。
燕京刚刚起步、身处郊区又是啤酒行业的“小字辈”，既无地缘优势，又无品牌优势，眼看着就有被挤垮的危险。
自建厂起燕京还是第一次面对市场问题，生产出去的酒卖不出去怎么办？
是发展还是守摊？
燕京啤酒的发展面临困惑。
一、建立自己的营销网，企业上规模
1989年3月，李福成从生产副厂长接任厂长。
李福成刚当厂长的抱负便是：
一定要将燕京啤酒建成全国一流，将“燕京”品牌建成全国一流品牌。
市场疲软是当时燕京啤酒面对的最大问题，没有市场，燕京啤酒厂便谈不上发展。
上任后，李福成所做第一件事便是带领一个小组在北京市区搞市场调研。
通过市场调查和搜集的各种资料，李福成认为：
中国啤酒的发展不是前途暗淡，而是大有可为，啤酒市场的潜力远远没有挖掘出来。
首先，从外部客观环境看，①随着改革的深化，人们的生活水平日益提高，啤酒的需求量会随着人们生活水平的提高而提高，市场疲软现象是暂时的。
②与世界水平相比，中国啤酒市场潜力巨大。
当时，世界人均啤酒消费量为25公升/年，而中国人均消费量为4公升/年；在发达国家，美国为87公升/年，德国为126公升/年，而北京仅为10公升/年。
③从市场空间看，即使北京市场饱和，还有天津市场、河北市场、全国市场、乃至国际市场，所以市场空间很大。
其次，从内部环境看，李福成认为：
市场仍是活跃的，但远远没有挖掘。
当时，还没有脱离计划经济的运作模式，燕京啤酒像其它企业一样，自己生产的啤酒仍需糖业烟酒公司统一包销，而企业只有10％的经销权。
当时，很多人都找领导“批条子”、“开后门”来批发啤酒，但大多数情况下厂里自己无酒可卖，正是从这10%的狭缝中，李福成看到市场经济的活跃因素和广阔前景；而且糖业烟酒公司的销售网络环节多，成本高，网点建设和服务都不够，老百姓喝酒并不方便，市场潜力远远没有挖掘。
因此，就当时的情形，李福成认为20万吨不可能是北京市场的饱和点，甚至40万吨也不是北京啤酒市场的饱和点，因此，燕京要“上规模，闯市场”；而且李福成也指出：
燕京要想脱离自己的困境，必须建立自己的销售网络，突破专营权。
为此，燕京在市里某区建了两个销售点，一个是集体副食品店，一个是个体副食品店，虽然规模都很小，但还是触犯了糖业烟酒公司的烟酒专营权利，这个区烟酒公司的负责人讲：
“如果燕京啤酒集团公司在本区自销一瓶啤酒，以后本区所有的烟酒公司不再卖燕京啤酒。
”当时，这家专营公司28天没卖一瓶燕京啤酒，给燕京造成很大压力，厂里的销售人员和一些领导都很困惑，“是不是我们错了？
”李福成很坚决，即使不通过北京市糖业烟酒公司的渠道，完全自销也要搞自己的营销网。
僵持与协商谈判的结果，燕京啤酒争取到50%的自销权，“赶上了市场经济的早班车”，冲破了烟酒专卖。
燕京啤酒突破烟酒统销的管理体制，建立自己的营销网络，在全国同行业中最早进入市场。
北京市场一直是啤酒大战的中心，当时我国啤酒生产发展迅速，生产厂家已达800多家，许多实力雄厚的生产厂家视高档宾馆、饭店为市场“制高点”。
这种形势下，燕京啤酒当时一无经济、技术实力；二无品牌优势。
在竞争中处于劣势。
这时，李福成及其决策层冷静分析啤酒市场，认为啤酒不同于白酒与果酒，在市场上属日常饮料，老百姓对啤酒有大量的需求。
在中高档啤酒市场当时燕京竞争实力不行，但针对低档市场，燕京大有可为。
因此燕京就将市场定位在“为北京市1300万市民服务”的基础上，确定了“高档市场不急抢，中档市场不强求，一心一意找百姓”的经营原则与“错位战术”。
因此，燕京没有把主攻方向定位在高级宾馆和饭店，而是抢先一步与北京市各大副食品公司、蔬菜公司、果品公司等签定了代销合同，大胆开辟了一个又一个批发网点，在北京啤酒行业第一个建立起由烟酒公司包销到国家、集体、个人一起上的销售体系，开辟了一条通往市场的阳关大道。
用李福成的话说：
“我们的‘错位战术’也是‘田忌赛马’，中高档市场是我们的劣马，普通市场是我们的好马。
”
由于燕京将市场定位在普通市场，而且当时“燕京”品牌在市场上都不比“北啤”、“五星”，因此先采取薄利多销占领市场的策略。
起初，每瓶燕京啤酒定价比“北啤”、“五星”低五分钱。
随后虽有几次调价，但始终采取紧跟策略。
低价紧跟的策略，一直坚持到1991年，当时燕京在北京市场占有率已占同行业之首。
“胡同战略”，送酒上门
李福成刚刚接任厂长便亲自带队，与销售科的同志们走街串巷，开发市场。
由于燕京将自己的市场定位在北京市1300万市民，老百姓是喝酒的主体，李福成考虑，如要扩大燕啤的市场占有率，必须要方便市民，将啤酒送上市民的餐桌。
但燕京啤酒厂位于北京郊区，离市区有30多公里，众多销售网点普遍缺乏运输能力，租车费用又增加销售成本，地理条件成为燕京与五星、北啤的竞争劣势。
因此，李福成决定推行“胡同战略”，送酒上门，放手让个体户批发燕京啤酒。
为此厂里投资百万，购买19辆东风挂斗车，2600辆平板车，推“平板”，走胡同，在京城打游击战，对没有运输车辆的客户送酒上门，少收或不收运费。
燕京开了全国首家送货上门的先河，每年工厂的送酒量达到总销量的一半以上，“胡同送酒”当时成了燕京的销售王牌。
百姓们说：
“喝燕京啤酒比买菜还容易！
”
1989年开始的“错位战术”与送酒上门，使燕京啤酒的市场占有率迅速提高。
1995年在北京的市场占有率达70％；2001年，燕京啤酒在北京的市场占有率高达85％，在全国达到了8％。
燕京在“闯市场”的同时，也在“上规模”，一直没有停止技改扩建的步伐。
在整个行业市场疲软的情况下，燕京啤酒厂实现了第二次跳跃式发展，产量不仅没减，反而增加，实现了低成本扩张。
1991年，年产量10万吨，全国排第10；到1995年，年产量36万吨，全国排第1；2001年，年产量达到171万吨。
二、坚持“外不合资”
进入90年代中期，一批中外合资企业陆续建成投产，我国啤酒行业进入了新一轮竞争高潮，出现了国内竞争国际化的局面，国内品牌一统天下的格局被打破。
激烈的市场竞争迫使中国啤酒行业加快了优胜劣汰的步伐。
特别是1993年后，啤酒企业合资风潮，席卷神州大地。
到1995年，全国产量在５万吨以上的62家啤酒企业中有59家被外方控股；年产10万吨以上尚未合资的啤酒企业，仅存浙江的钱江啤酒集团公司和北京的燕京啤酒集团公司等少数几家。
合资企业的投资规模远大于国内企业，一旦其形成生产能力，并达到一定规模，就利用其名牌效应、雄厚的资金实力和先进的管理经验，占有更大的市场份额，对国内啤酒生产形成威胁。
在与合资企业的竞争中，李福成感到巨大的资金、技术压力，与外资竞争，技术必须上台阶。
1994年初，燕京啤酒厂加大了技改力度，而且超前实施建设项目（为抓紧时间，燕京啤酒厂对扩建、改造项目一般都是先干再向上级部门申请批准）。
超前实施的结果，使厂里周转资金用尽，甚至连购买原材料的钱也已用完，而且恰逢当时宏观调控，银根紧缩，银行贷款也办不到。
燕京啤酒出现了严重的资金危机。
李福成回忆，1994年是他最困难的时候，每天都在想：
“谁能救救我？
”
1994年上半年，到燕京寻求合资的国外啤酒商和投资商，就有20多拨。
面对激烈的竞争压力与内部的困境，似乎与外资合作是很好的一种选择。
但与外资的协商，令李福成感慨的是：
外资一开口，都是要控股，都要吃掉他！
与外方合作意味着将失去“燕京”品牌。
面对此情此景，李福成更冷静地思考当前形式：
（1）首先，从外部大环境看。
各方面都显示，中国都是世界上最具潜力、成长性最好的市场。
外商来中国投资主要是因为他们看好中国的啤酒市场，预测到2000年，世界啤酒总消费量2/3的增长将来自亚洲国家，而中国将占其中的一半以上；但中国人均啤酒消费量又很低，不及世界人均消费量一半的水平。
即使北京、上海，人均消费也与发达国家的人均消费水平相去甚远。
（2）具体分析燕京的情况：
①燕京已有自己的拳头产品和较高的市场占有率，企业持续发展，效益良好；②燕京有中国食品工业发酵研究所及其最权威的啤酒专家作为技术后盾，而中国的啤酒研究水平就世界来看，也是不低的；③燕京的企业管理，虽不敢说是世界先进的，但却是符合中国国情和适合企业发展的；④燕京啤酒正进入高风险期过后的快速发展阶段，企业营运已进入良性循环。
李福成也向外国朋友请教，德国某公司的副总裁金保罗先生对他说：
“如果三五年内不会被别人吃掉，你就暂时不合资；即使合，也要牢牢地掌握控股权。
否则，就不是你利用外资，而是别人利用了你的资……。
”
因此，李福成认为：
“外商这时参股，没有风险，只有利润，如果不是对企业的发展有特别好处的话，燕京啤酒集团公司为什么要请外国资本来喝这盘又香又浓的汤呢？
”李福成决定：
（1）外资要控股51％以上的，坚决不合资；
（2）要入资30％以下的，表示欢迎。
企业的总原则：
合资不失去控股权，不合资不失去市场。
虽然李福成决定“不合资”，但内外部的环境又逼着他去合资。
厂里内部的资金压力不解决，企业有生存的压力；也有上级领导的压力,市里、区里的领导批示：
“福成，你以前关于‘不合资’的想法是否正确？
”面对压力，李福成只有坚持，最终取得国家经贸委与北京市税务总局的支持，得到6千万元贷款，度得难关。
坚持“内不联营”
作为一种迅速扩大再生产的简单经营方式，“联营”在８０年代末和９０年代初曾风靡全国。
当时在北京，几大历史悠久、享誉全国的啤酒企业都搞了联营。
许多搞联营的大企业都认为：
联营就像一颗摇钱树，名（品牌市场占有率）利（出让商标使用费）双收不说，且“得来全不费功夫”。
当时国内先后也有４０多家啤酒厂提出要挂“燕京”的牌子，和燕京搞联营。
李福成考虑到联营的缺点，不愿“捡了芝麻丢西瓜”。
李福成说：
“知名厂家搞联营，拉小企业一把，也为自己增加收入，两全其美，无可非议。
但燕京不搞，也没有那个能力。
几年来，燕京自身生产规模不断扩大，已是超常发展，再在外边搞联营，一旦管理幅度超出管理能力，在产品质量上出现问题，砸了自己的牌子，就很可能是获了小利而丢了大局，后果非常可怕！
这就像杂技演员拨拉盘子一样，能拨拉十个就是十个，超出了限度，就会有玩不转的。
而有一个不转了，倒了，就可能殃及一片……”
当时北京的“五星”啤酒，沈阳的“雪花”、天津的“丽都”等都搞了联营，也都吃了亏。
“北啤”、“五星”在其北京市场日益萎缩而在外地的声誉要高于北京的情况下，却不能大踏步地走向全国，全国各地星罗棋布的联营厂，是其剪不断、理还乱的重重障碍。
三、兼并“华斯”，“燕京”变成老大
发达国家经济发展过程表明，经济发展到一定程度，市场竞争会从小企业间的无序竞争转变为大型企业集团之间的竞争，小企业会逐渐缩小市场份额。
李福成也看出，随着我国经济不断市场化，啤酒行业也必然要走集团化道路，燕京也必然要走集团化道路。
在与外商的交往中，李福成也受到启发：
聪明的外商能用别人的钱来发自己的财，我们为什么不把外商这条先进经验也引进来呢？
我们为什么不能利用资本杠杆的作用呢？
“华斯”是与“燕京”同在顺义县的另一家啤酒厂，有10万吨的生产能力。
1993年合资风潮日盛，香港某公司曾控股“华斯”，但后来由于香港公司的资金没到位，公司管理也不善，亏损严重。
“华斯”资产总额2.12亿元，负债1.93亿元，净资产1984万元，难以收回的呆帐3061万元，经资产清算，1995年以前累计亏损4000万元。
“华斯”实际上已是资不抵债，难以生存。
一天，顺义县领导对李福成提出一个严肃问题：
问他敢不敢把“华斯”接过来？
李福成没有正面回答，因为兼并“华斯”从一个角度看，可以壮大燕京的实力；可从另一角度看，“华斯”的摊子太大，燕京的资金也不是特别充足，弄不好“华斯”反而会将燕京拉下水。
后经周密慎重分析，李福成认为兼并“华斯”有以下好处：
（1）燕京有扩大市场需求，扩大规模的客观需求。
（2）盘活“华斯”2.1亿资产，可避免2.1亿的重复建设，而且新建一个10万吨的啤酒厂，非2.1亿可为（全国平均水平为新建1万吨投资3000万元）。
并且，缩短两年工期。
（3）兼并“华斯”，等于消灭一个竞争对手，壮大了自己的队伍。
而且兼并“华斯”，可以防止在自己的根据地引进一个新的竞争对手，引起恶性竞争。
因此李福成决定兼并“华斯”。
燕京投资8900万元对原“华斯”进行全方位的整顿更新。
经改造，1996年，燕京北厂（原“华斯”）生产啤酒14.4万吨，销售收入1.8亿元，实现利税6319万元，职工收入由上年的3600元提高到1万元以上，年底重新投产时即扭亏为盈。
兼并“华斯”的成功，使燕京啤酒由此一跃成为中国最大的啤酒企业，并把竞争对手抛在了后头，在战略布局上有了新内涵。
“燕京”兼并“华斯”也成了北京当时最大、最成功的重组案。
四、燕京上市，完成了大型啤酒厂向大型啤酒集团的转换
1995年，虽然燕京啤酒兼并“华斯”实现了漂亮的低成本扩张，然而，但公司的资产负债率也从50％左右，骤然升到68％，达到了企业经营安全的警戒线，公司周转资金吃紧；到1996年，燕京的年产量突破了50万吨，在北京占有80％的市场占有率，在全国却仅占3.85％。
燕京有自己的产品质量和品牌优势，燕京继续发展，必须要开拓全国市场，必须要打破区域性的生产销售模式，在全国范围展开自己的扩张战略，这也需要资金。
可资金从那里来？
燕京必须解决发展资金的问题，燕京要走集团化发展的道路，光靠自己内涵式发展积累，显然是不行的。
就解决企业发展资金的问题，李福成找到当时任国家经贸委副主任的李荣融，请求指点迷津。
李荣融告诉他五种解决资金问题的选择形式：
一是国家投资，二是银行贷款，三是自我积累，四是外商投资，五是股份制改造。
经反复研究，李福成认为其他几种筹资方式对长久解决企业发展资金的问题都不可行，长久解决企业发展资金还是要进一步解放思想，按照现代企业制度办事，实行股份制改造，进入资本市场，实施第三次创业。
而且青岛啤酒1993年上市，筹资16亿花不出去，而燕京是很多项目没有资金开展，青岛啤酒的资金优势确实让人羡慕。
当时北京市政府运作北京市8家优质企业成立“北京控股”，准备在香港上市，其中包括燕京啤酒，但燕京啤酒不想参加“北京控股”，想自己在国内主板上市，但不与市政府配合也很难得到A股指标。
所以李福成决定：
“与其两个都丢，不如两个都要。
两条腿走路，同时运作，齐头并进。
”
经过复杂的股权变动，1997年燕京啤酒（0729）成功上市。
（1）1997年2月，为配合北京控股股份有限公司（以下简称北控）的上市，北京燕京啤酒集团公司（以下简称燕京集团）在英属维尔京群岛注册成立并全资拥有北京企业（啤酒）有限公司（以下简称ＢＶＩ燕京）。
（2）1997年４月，燕京集团与ＢＶＩ燕京在北京成立合资公司北京燕京啤酒有限公司（以下简称燕啤有限），其中燕京集团拥有２０％的权益。
（3）同年５月，燕京集团和八达岭旅游、机场高速路及建国门饭店等北京的优质企业以换股的方式参与北京控股，当燕京用ＢＶＩ的权益换取北京企业投资有限公司（北控的发起人）的股权后，燕京集团也就有了北控6.98％的权益，加入北控在香港上市的红筹股。
（4）同年６月，燕啤有限公司与北京西单商场股份有限公司及北京牛栏山酒厂共同作为发起人，募集成立北京啤酒股份有限公司（以下简称燕啤股份），其中燕啤股份拥有67.85％股份。
北控拥有燕啤股份的54.28%股份。
这样燕啤Ａ股上市之前就有了红筹背景。
李福成说：
“燕京这种‘Ａ股身份，红筹背景’的独特股权模式，就像一女不能嫁两家，可一家的姑娘可以嫁两家一样，燕京的姑姑‘嫁’到了香港，侄女儿‘嫁’到了国内。
”
燕京独特股权模式为燕啤股份提供了两个筹资渠道，大大增强了企业的融资能力，使燕京啤酒在三年内共募集到了23.6亿元的发展资金，资产负债率由以前的67%降到23%，使企业轻装上阵。
双重的审计制度，使企业管理更加规范，制度更加严密。
通过几年的制度完善和再创新，燕京啤酒集团公司基本上已同国际化管理对接。
同时燕京股份在国内和香港的上市大大提高了企业知名度和品牌价值，给企业增加了巨大的无形资产。
股份制改造的成功使燕京融资渠道，燕京便放手进行技改扩建，先行投入的10万吨“双加工程”于1998年春节前完成，南北两厂11万吨“添平补齐”在1998年3月完成，使燕京啤酒的品牌更加辉煌，为燕京的下一步发展铺平了道路。
1998启动的20万吨精品工程又使燕京的工艺技术达到了国际先进水平；燕京上市一年半的时间，产量从96年的56万吨增长到98年的80万吨；99年又开始兼并扩张，到2001年，产销量达到171万吨。
五、全方位创品牌
在89年李福成跑市场时，燕京的竞争对手主要是“五星”与“北啤”，由于建厂时间短，燕京品牌处于劣势，许多经销商一听是燕京啤酒，都不感兴趣。
李福成便一直想，一定要将燕京建成一流品牌。
但燕京在技术、资金和消费习惯方面都不处于优势，一流品牌不可能一朝一夕建立起来，燕京只有从“实”处做起，坚持“以市场为导向，以经济效益为中心，以科技进步为依托，以产品质量为企业求得生存与发展的根本”的原则。
以市场为导向。
以市场需求来确定企业的产品走势，根据市场的变化不断调整产品结构。
起初，燕京啤酒市场的定位在北京的普通大众市场，不主攻高中档。
因此，在专家的指点下，率先投入开发了适合于中国老百姓口味的清爽啤酒。
1987年9月，11度清爽啤酒问世，填补了国内啤酒的一项空白，并成为燕京的主打啤酒。
在1995年，有一日本名牌啤酒生产企业找到燕京，提出用燕京啤酒集团公司的设备生产该公司的名牌啤酒，还不要商标使用费。
条件是：
高档啤酒用他们的商标，普通啤酒用燕京商标。
李福成马上明白这里面的深层含义。
燕京啤酒集团公司没有生产日本名牌啤酒，反而加快了自己的高档啤酒的开发步伐。
目前，燕京啤酒已有２０多个品种，形成了高、中、低不同品种、不同价位、不同层面的金字塔型产品结构，可以满足不同消费者的需要。
与此同时，公司又采取“农村包围城市”、“胡同包围宾馆”的销售战略，由低档啤酒市场向高档啤酒市场挺进，取得了巨大成功。
现在从各大中高档宾馆，到国际航空公司空中用酒，再到人民大会堂国宴特供酒，燕京这个名字在京城家喻户晓。
燕京啤酒在北京市场的占有率由原来的３０％提升至５０％，直到目前８５％的绝对霸主地位。
为确保啤酒这一主业的市场地位，根据北京市场人们消费水平的提高，购物方式的改变以及竞争形式的变化，李福成提出了“不惜一切代价进入超市”，“门对门竞争，店对店服务”，“中低档市场批发，中高档市场直销”等一系列市场经营策略。
同时在全国形成低、中、高三级市场体系，在华北、华南、华东、西南、华中建立若干稳固的“市场金字塔”。
进一步巩固和完善网络销售体系，燕京已经培养出多层面、多级的销售体系。
以科技进步为依托。
要保证自己产品的质量，首先要有先进的工艺与技术做后盾。
早在20世纪八十年代出国考察时，李福成就发现国外著名的啤酒公司都有自己的研究机构，保证每年有新产品及时推向市场，同消费者见面。
但国内的啤酒生产企业没有这样的机构，燕京啤酒集团也没有。
而且燕京啤酒暂时还没有实力建立自己的研究机构。
因此，燕京必须与国内研究机构建立合作关系。
在打交道的过程中，李福成发现国内技术专家的成果一般在发表以后或评审后，都束之高阁，不注重成果在实践中的转化，不把自己的成果当作商品。
燕京啤酒长远发展需要与科技结合，而国内一流的科技成果又没走向市场，李福成找到了双方紧密合作的结合点。
早在1985，李福成便在收集各方面的资料，发现轻工部发酵研究所是中国食品行业中在啤酒方面是最有实力的研究机构。
从1985年到1987年，李福成曾三次去发酵研究所的管敦仪教授家拜访，请教啤酒工艺、技术等问题，同时也探讨了科研成果转化为生产力的问题。
经多次探讨，李福成提议将燕京啤酒厂作为发酵研究所的实验基地，与发酵研究所签定协议进行合作，协议基本包括以下几项内容：
（1）把燕京啤酒厂作为发酵研究所的试验基地，发酵研究所的项目都可在燕京啤酒厂做，燕京啤酒厂提供实验仪器、设备；
（2）燕京啤酒厂每年都给发酵研究所提供科研赞助；（3）发酵研究所的科研成果都归研究所所有；（4）燕京啤酒厂拥有发酵研究所科研成果的优先、无偿使用权。
通过与发酵研究所专家们的合作，燕京首先将传统的棉花过滤改为硅澡土过滤，使啤酒清晰度大为提高，既而将过去的灌装使用无菌风备压改成二氧化碳备压，使啤酒长久保持新鲜感；随后又从德国进口二氧化碳回收装置，既减少了污染，又节约了资源；而最为科学的“酶法糖化法工艺”、“高发酵度酵母实验”也相继通过国家级鉴定并获得成功。
轻工部推广的１２项科技成果中，燕京率先使用的就有８项，如在国内首家采用了露天发酵工艺和德国慕尼黑菌种及工艺，全部采用电子计算机技术控制发酵过程，并采用微机、核子称计量原料、麦汁、清酒等，使啤酒中的“双乙酰”从百万分之0.15下降到百万分之0.05以下，以前啤酒中的一股隐隐的“马尿”味也没有了，啤酒也好喝了。
在管敦仪教授指导下，开发出味道酒香浓郁、泡沫持久、清凉爽口的１１度清爽型啤酒，很快这种被消费者喜爱的清爽型啤酒成了燕京啤酒集团公司的主导产品，约占该公司产量的一半以上，构成了燕京啤酒最稳定的消费市场。
采用先进工艺，建成具有90年代末国际先进水平的30万吨的精品工程，使燕京啤酒综合指标迅速达到全国同行业领先水平，保质期由原来的４０天提高到180天，产品也由单一的12度啤酒发展为特制、清爽、干啤、札啤等十多个系列品种。
燕京不仅与中国食品发酵研究所签订了长期合作协议，实现科研机构与生产企业的强强联合，而且还同清华、北大、中国科学院、无锡轻大、冶金部自动化研究所等高等科研院所建立了紧密型合作关系，使科研成果与企业生产形成高点嫁接，大大缩短了科技成果转化为生产力的时间。
“中国的啤酒酿造技术不低，足以和日本、美国、欧洲等先进的啤酒名厂匹敌。
”日本著名的啤酒制造商“朝日啤酒”的董事长夜久元宵先生，在参观了“燕京”等２０多家中国的啤酒厂后这样
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