3第三章企业组织结构与设计(8).docx

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第三章　企业组织结构与设计

第一节　公司制企业的法人治理结构（重点）

　　一、法人治理结构的含义

　　二、股东大会

　　三、董事会

　　四、高层经理班子

　　五、监事会

　　六、经营管理者的激励约束机制

第二节　企业组织设计与组织结构的基本形式

　　一、企业组织结构设计的原则（重点）

　　二、组织设计的依据

　　三、企业组织结构的基本形式（重点）

　　四、新型的组织结构

第三节　企业组织变革

　　一、组织变革

　　二、企业流程再造

第一节公司制企业的法人治理结构

一、法人治理结构的含义

　　法人治理结构的含义：

根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。

　　法人治理结构在西方国家已有上百年的实践，但在我国不过十几年。

法人治理结构图

二、股东大会

　　股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。

1.股东大会的性质主要表现在以下两点：

（1）体现股东的意志。

（2）企业的最高权力机构:

选举和任免董事长和监事会成员，企业的重大经营决策和股东利益分配

三、董事会

　　董事会：

是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。

　　股份有限公司董事会的成员一般为5～19人。

　　有限责任公司董事会的成员一般为3～13人。

　　股东大会与董事会是信任托管关系。

　　董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有：

　　1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。

　　2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。

　　3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。

　　4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。

5.拟定公司的合并、分立、解散方案。

　　6.聘任/解聘公司经理。

　　7.制定公司的基本管理制度。

　　董事会成员可以是公司的股东，也可以是非股东；可以是自然人，也可以是法人。

如果是法人，须指定一名具有行为能力的自然人作为其代理。

　　独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。

独立董事的独立性表现在三个方面：

　　1.独立于大股东。

　　2.独立于经营者。

　　3.独立于公司的利益相关者。

　　独立董事的作用：

对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。

　　建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。

四、高层经理班子

　　以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。

总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，他负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。

据估计在《财富》500强企业中，在15%的公司将CEO、董事会主席和总经理三者合一，更普遍的是一人兼二职——既做CEO又做董事会主席或既做CEO又做公司总裁。

董事会、首席执行官、总经理实际上是三个层次上的职务。

我国公司制企业里，总经理一般由公司董事长兼任

总经理行使的主要职权有：

　　1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

　　2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。

　　3.拟订公司内部管理机构设置方案。

　　4.拟定公司的基本管理制度。

　　5.制定公司的具体章程。

　　6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。

　　7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。

　　8.公司章程或董事会授予的其他职权。

五、监事会

　　对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。

对股东大会负责

　　监事会成员不得少于3人。

监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。

五个职权：

　1.检查公司的财务。

2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。

　3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。

4.提议召开临时股东大会。

5.公司章程规定的其他职权。

　公司法人治理结构的股东大会、董事会、监事会、高层经理人员组成，分别行使公司的权力机构、经营决策机构、执行机构和监督机构的职权　

六、经营管理者的激励约束机制

　　由于两权分离，企业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主要表现在：

　1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追求的是自身效用最大化。

　2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。

可能做出不利于企业所有者的行为：

一是偷懒；二是机会主义。

　　经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制：

　　1.报酬机制：

经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。

但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权等。

这是调动企业经营者积极性、约束其行为的一个重要因素。

　　从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个问题：

　　1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体制下的“年薪制”。

　　2）完善风险收入机制。

激励故事：

农夫与蛇

2.约束机制：

（1）内部约束：

就是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。

内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现

　　①公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、利及其行为。

　　②合同约束

　　③组织机构约束

（2）外部约束：

即法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。

内容主要：

　　①法律约束。

②市场机制约束：

市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约束两方面。

　　③社会约束。

一是社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、资产评估中心等形成的对企业家的约束；

二是舆论、社会道德等形成的对企业家的约束；

三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业家的约束等。

第二节企业组织设计与组织结构的基本形式

一、企业组织结构设计的原则

（一）任务目标原则

　　所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。

这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。

　　首先，任务目标是企业组织结构设计的出发点。

　　其次，任务目标是组织结构设计的归宿。

一、企业组织结构设计的原则

（三）指挥统一原则

　机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。

　　为贯彻统一指挥原则，应做到：

　　1.实行首长负责制。

　　2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。

　　3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。

正职拥有最终决定权。

　　4.一级管一级，防止越级指挥。

（四）有效管理幅度原则

所谓管理幅度：

是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。

有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。

　　确定管理幅度应考虑的因素丰要是：

管理的层次、领导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。

　　管理层次是指厂长、经理到基层工作人员之间隶属关系的数量。

（五）责权利相结合的原则

　　所谓责权利相结合，就是使企业中每一个职位或岗化上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。

（六）集权和分权相结合的原则

　　集权与分权指的是企业决策权的集中化与分散化。

集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企业的统一领导但会压抑下级的积极性，分散化有利于发挥下级的积极性，但有时会损害企业的统一指挥。

　衡量集权与分权的标志：

1.决策的数量

2.决策的重要性及影响面

3.审批手续的繁简

　　企业集权与分权的程度，应根据企业的具体条件，全面考虑影响集权与分权的客观因素，如企业规模、生产技术特点、管理工作的性质以及管理者素质等因素，实事求事地确定。

（七）稳定性和适应性相结合

　　稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力；适应性则是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。

　　稳定性要求“保持”，适应性则要求“调整”。

（八）精简机构的原则

　　精简机构，就是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程序和规章制度力求简单明了。

　　帕金森在其书《帕金森手册》中阐述了两个法则：

增加部下法则和增加工作量法则。

二、组织设计的依据

（一）经营战略

　　定义：

经营战略是统领企业发展的长远的、整体的方略，它是现代企业经营的主要标志。

　　经营战略在两个层次上影响组织结构的设计：

　　1.经营战略决定了企业未来一定时期的经营业务状况——单一经营或多样化经营，这是影响企业组织结构总体选择的基本因素。

　　2.企业战略重点的改变，必然会引起组织的工作重点、各部门与各业务在组织中的重要程度的改变，因此要求对各部门及各业务的关系做相应的调整。

（二）技术特点

　　从工艺技术的特点看，单件小批量生产的企业，适合采用相对分权的组织结构；大批量生产的企业，适合采用相对集权的组织结构；批量生产的企业，灵活掌握集权与分权的界限。

　　从技术的稳定性方面看，较少变革、比较稳定的技术，因为任务、职位、职责和职权等都具有明确、严格的规定，因此适合采用传统的、集权的组织结构。

而对于多变、不稳定的技术来说，比较分权的、适应性强的组织结构则是明智的选择。

（三）企业规模

　　当企业规模较小时，人数少，管理的工作量小，因此为管理服务的组织结构也相应地就比较简单；企业规模大时，组织结构就比较复杂。

（四）外部环境

　　企业所处的环境大致分为三种情况：

　　第一，稳定的环境，特点是确定且少有变化。

处于这种环境下的企业宜实行程序化、规范化的管理，因而适合采用正式化、集权化的组织结构。

　　第二，中等变化的环境，特点是变化但变化趋势容易预测。

处于这种环境下的企业虽然适合采用正式化和集权的组织结构。

但必须委以专人注视的环境的变化，重视环境的预测工作。

第三，复杂多变的环境，特点是构成复杂，变化频繁，具有较大的不确定性。

这种环境要求企业给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。

三、企业组织结构的基本形式

　　应用最广泛的有：

直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构和矩阵结构。

（一）直线结构

　　直线结构是最早、最简单的企业组织形式。

　　1.特点：

指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。

　　2优点：

形式简单，指挥单一，职责分明，决策迅速、集中统一领导。

　　3.缺点：

对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。

　　4.适合于：

产品单一、工艺简单、规模小的企业。

直线结构示意图

（二）直线职能结构

　　直线职能结构是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。

　　1.特点：

按集中统一原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等），又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指