中层管理干部在组织中的定位.docx
《中层管理干部在组织中的定位.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理干部在组织中的定位.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中层管理干部在组织中的定位
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解企业的组织结构；
●认识中层干部的三大难关；
●熟悉中层干部的两种错位；
●掌握中层干部不同阶段的定位方式。
中层干部在组织中的定位
一、企业的组织结构
如同流程再造、技术创新和架构重组一样，中层本来就是存在的，不同的是，流程再造、技术创新和架构重组的对象是事物，而中层变革的对象是人，即企业中的中层干部。
中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构有密切关系。
1.组织结构层级的划分
剖析企业的组织结构，无论是大企业，还是小公司都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。
组织结构的层级划分与汉堡的三层结构相似，在企业中，上面的“面包”就是高层领导，如董事长；下面的“面包”就是基层员工，如一线操作人员；中间的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中层干部，如部门经理。
要点提示
组织结构的层级划分：
① 高层领导；
② 中层干部；
③基层员工。
2.组织结构层级的定位
在企业中，每个层面的人都应该有自己的定位、职责和工作任务。
各层级的职责
高层领导主要解决决策力的问题，主要包含三大决策：
一是产品决策，决定做什么事情、做什么项目以及目标；二是制度决策，企业是由多人组成的，关于规则如何都属于制度决策；三是人才决策，即用什么人。
基层员工解决行动力问题，只有踏踏实实一点一点地执行工作，才是基层的行动力。
中层干部主要解决执行力问题。
执行力在组织机构的特定含义——“做到位”。
根据高层领导所提出的愿望、想法，通过中层干部消化，然后付诸基层员工的行动，最后转变为现实。
层级错位的弊端
在企业中，每个层面上的人都有自己的工作任务和岗位职责，一旦错位和越权，就很可能影响企业的发展。
企业中经常会出现一种状况：
中层干部不得力，高层领导就把中层干部的事情做完；中层干部没活干，就把视线转移到基层员工上，把基层员工的工作做完；基层员工没有工作干，就只能一边谈论公司的战略制定，一边把高层领导的工作接手了。
这种典型的错位在企业经营中应该得到有效的预防和纠正。
二、为什么会有中层干部
企业的高层（董事长、总经理）没有足够的时间、精力或者不适合直接从事某些工作，换句话说，企业想要不断地做大，企业的高层想要不断地把事情做得更好，从而委托一部分有才能的人负责管理，中层干部就应运而生了。
【案例】
从买豆腐到层级的产生
有一个做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣到了钱。
老板就想挣多一点，于是晚上通宵达旦地做了三筐豆腐，第二天又卖完了，又挣了一些钱。
他想再多做一些豆腐，但这时已不能仅仅靠自己了，于是找来很多人帮着做豆腐。
做豆腐的人有了，老板就找来一个代理人帮助他管理。
于是生产部和生产部经理就产生了。
生产已经不成问题，但新的问题是一个人去卖忙不过来。
于是老板又组成一个销售团队。
，找专人进行管理，这样销售部和销售部经理产生了。
随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，财务部和财务部经理产生了。
随着豆腐生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，采购部和采购部经理产生了。
想要使做出来的豆腐与众不同，想要拥有更大的销量，技术创新迫在眉睫，于是技术部和技术部经理也产生了。
由案例可见，仅是做豆腐的产业，就逐步应运而生各个中层干部，可见在实际工作中，中层干部就是在企业中从事经营管理活动，以之为职业，将所在经营管理部门和企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即代替老总、董事长或者总经理进行企业日常管理，在企业中发挥着中流砥柱的作用。
【案例】
职业经理人的标杆
唐骏是当今公认的最有价值的职业经理人，打工15年，挣了15亿薪水。
他先是给比尔·盖茨打工10年，薪水是1亿人民币。
后来他离开微软到了盛大，4年挣了4亿人民币。
2008年他从盛大转会到新华都，上班第一天老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概10亿的股份。
很多人都很疑惑：
唐骏那么有钱，为什么不自己做老板呢？
唐骏说：
“我曾经在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所。
后来发现自己的公司再怎么做也不可能有很大规模，于是便投身到微软做一个小程序员，通过不断努力当上高层领导，得到比尔·盖茨的赏识，一步步成为微软大中华区的总裁。
”离开微软的时候，比尔·盖茨授予唐骏“终身荣誉总裁”的称号。
唐骏还在继续做职业经理人，他的说法不改初衷，说要把职业经理人做到极致，让中国千千万万的职业经理人看到标杆和希望。
与唐骏不同的是，同样是出色职业经理人的原微软总裁、谷歌总裁李开复却不想一直做职业经理人。
他在2009年开了一个创新工厂，为中国大陆企业投资、打造团队……
由案例可见，在企业逐步完善、规范的过程中，每个人都要清楚并时刻牢记自己的定位。
中层干部绝大多数都是以职业经理人的身份存在的，即使拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候才有话语权。
三、中层干部的三大难关
中层干部想要立于不败之地，必须闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。
每一道关口都是一道坎，作为职业经理人，一旦不能突破关口，就可能制约职业生涯的发展。
1.上司认可
中层必须突破的第一道难关是领导的认可。
如何得到领导的赏识和认可是需要中层干部仔细研究、正确对待的问题。
中层干部想要得到老板的认可，需要从三方面着手：
自我反省
中高层管理通常会和朋友交流中不自觉地流露出一些情绪，总是觉得自己才高八斗，却抱怨生不逢时、怀才不遇。
然而得不到老板的认可和机会，往往不能一味地抱怨，更要对自己进行反省。
施展才华
在《三国演义》中，诸葛亮遇到了伯乐刘备，最终在刘备的信任和支持下一展才华、名垂千古。
很多人感叹刘备礼贤下士、求贤若渴，希望自己也能遇到如此的老板。
试想一下，如果诸葛亮没有把自己的“品牌”做得足够大，没有把才干展现出来，刘备或许就不会三顾茅庐。
是金子到哪里都会发光。
当代的“诸葛亮”如果得不到老板赏识，就应该反思一下，是否抓住了表现机会，老板是否相信并且愿意交给你任务。
或许也可以设一个局，让老板发现你的才干，进而被赏识、重用，得到期望的机会和平台施展才华。
搞好关系
很多人会说：
“我靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢逢迎。
”而实际上，如何得到领导的认可与溜须、逢迎、讲好话没有多大的联系。
在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好。
比如，“谋圣”姜子牙垂暮之年在渭水之滨用直钩钓到了姬昌这位贤明的主公，成就了不朽的佳话；和珅和乾隆皇帝关系处得也非常好，得到了乾隆皇帝的赏识等都充分表明了领导对下属发自内心的信任。
2.同僚支持
中层必须突破的第二个难关是同僚的支持，同僚支持必须慎重对待。
想要得到同僚的支持，必须从三方面着手：
合作求发展
企业要发展，企业中的所有中层干部就必须合作。
比如，生产部和销售部不合作，生产部不愿意把销售部的产品拿出来，企业也就无法赢取利润，各部门的人不团结合作，企业也就很难和谐发展。
平等竞争
中层干部之间不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。
比如，到年底要发奖金，奖金是一个既定的金额，张经理拿多了，李经理就要少拿一点，由此竞争关系就体现出来了。
良好的沟通
作为中层干部，如果做得不好，往往会被老板批评；如果做得太好，可能被其他中层视为公敌。
比如，只和老板关系处得好却忽略了与同事的沟通，最后都有可能影响同事关系，甚至产生矛盾。
因此，良好的沟通对个人和团队的发展都至关重要。
3.下属推崇
得到下级的拥戴和尊敬也是中层需要面对的棘手问题。
中层需要从管理理念和管理手段两个方面赢得下属推崇。
管理理念的发展
过去的管理者只靠权力管理，只要能管人就意味有权，就可以下命令、安排和检查工作，如今现代企业里，员工多数都是“80后”、“90后”，他们往往追求民主、自由、个性化以及自我价值的实现，因此管理者就不能再单纯靠权力管理，否则企业的发展也就无从谈起。
管理手段的以人为本
中层干部的管理方式要与时俱进，讲究手段的优化，做到以人为本。
从员工个体上来讲，能够以人为本，尽可能轻松地做事情，结果往往会更好；作为管理者，既要进行制度管理，也要进行绩效管理、目标管理、数字化管理，同时也要以人为本，尽可能让对方轻松的手段、方式接受要求，从而把事情做好。
四、中层干部的两种错位
在企业管理过程中，中层干部通常会有两大错位：
一是充当群众领袖、民意代表，二是成为一方诸侯、小国之君。
1.群众领袖、民意代表
作为中层干部，看到下属对自己非常尊敬和拥戴，便找到一种成就感，因而就容易产生“帮派意识”。
【案例】
“士为知己者死”的意识
王经理主管销售部。
有一天，一个下属对他说：
“王经理，我们一个星期要工作5天，是不是太辛苦了？
能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番？
”
王经理一拍胸脯：
“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力地考虑一下。
给我一段时间跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。
”
过了一段时间，手下的员工又说：
“王经理，我们长年累月在这个地方干活，是不是太郁闷了？
能不能春天到新马泰，秋天去逛欧洲，夏天到海南岛游泳，冬天到哈尔滨去滑雪？
”
王经理信心满满地说：
“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，我不为你们帮忙为谁帮忙？
这个事情我都会去跟老板谈，哪怕被老板骂我也一定要谈。
我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。
”
很明显，案例中的王经理成了群众领袖、民意代表，甚至成为了下属的“代言人”。
在实际工作中，群众领袖是大家选举出来的，民意代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以要明白自己应该对谁负责。
对中层干部而言，虽然手下有很多人汇报工作，但并不意味着要事事都对“弟兄们”负责。
实际上，高层领导没有时间、精力或者不适合直接从事某项工作才委托你来管理部门，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。
2.一方诸侯、小国之君
作为职业经理人，功劳再大，也不能成为一方诸侯；能力再强，也不能成为小国之君。
在企业里，当中层干部感觉自己很重要甚至不可替代的时候，往往就到了被“推倒”的时候。
有史以来，功高盖主的人不外乎两种结果，一是功成身退，一是“兔死狗烹”。
在现实工作中，功劳过大是一柄“双刃剑”，如果对自己的位置认识不清，就将会伤人更伤己。
由于不同人的心态和处事方式不同，所以并不是所有功劳大的人都会落得不好的下场。
如果总是凭着自己的巨大贡献而自以为是、飞扬跋扈，那么必定会被老板“推倒”。
五、中层干部的软肋
软肋是人身上最虚弱的部位，遭受攻击以后，往往会使人立即丧命。
中层干部也有一个“软肋”，就是找借口推卸责任，一旦出现“软肋”，往往会对企业产生不好的影响。
在企业组织结构的三个阶层中，最容易或有机会推卸责任的往往是中层干部。
中层干部上有领导，下有员工，周围还有同僚，外部可能还有供应商、客户，所以推卸责任的机会就会相对较多。
概括地讲，中层干部推卸责任的机会包括平行推卸责任、向下推卸责任、向上推卸责任和向外推卸责任四种。
1.平行推卸责任
平行推卸责任就是把责任往同僚身上推，通常用到的话术是：
“事情做得不好不是我的错，而是其他部门不配合”。
【案例】
“扯皮”的中层
总经理召集所有中层干部开会：
“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？
”
财务部经理站起来说：
“总经理，向您汇报一下……我们财务部这个月之所以没有达标，是因为我们的财务数据丢失了。
财务数据之所以丢失，是因为我们的财务软件没有升级。
两个星期之前，我叫IT部门赵经理派两个电脑工程师来升级财务软件，可两个星期过去了，IT部门一个人都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。
”
IT部经理听完后，站起来说：
“总经理，我向您汇报一下IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师去帮他升级电脑软件，我怎么可能再有人去帮他升级电脑软件？
而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，可一个月过去了，一个人都没到岗，您说我这个IT部门的工作还怎么干？
”
人力资源部经理把话接了过来：
“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，刚才IT部经理说我没有帮他招到人， IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，能怪我吗？
”
由案例可见，这就是一种典型的职场“扯皮”现象。
总经理本来高举大棒想追究责任，目的是抓到罪魁祸首，最后却只能自认倒霉。
【案例】
无休止的“推磨”
总经理在外面出差，突然接到一个重要客户的电话：
“赵总，你的公司还能不能干？
本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，真的太让人失望了。
”总经理听到客户这样指名道姓地骂，很窝火，但是也只得听着，因为客户是得罪不得的。
窝着一肚子的火儿回到公司，总经理把所有部门经理召集在一起开会。
他问生产部经理：
“生产部经理，怎么回事？
合同上写得非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有把货给人家？
”
生产部经理表现得淡定从容：
“总经理，不是我们生产部的问题，而是采购部太烂。
采购部买回来的原料时已经拖了10天，我们紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。
”
采购部经理同样从容不乱：
“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差。
买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？
”
财务部经理依然淡定从容地说：
“总经理，不是我们财务部太差，是账上没钱啊，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。
”
销售部一听理直气壮地说：
“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱回来得迟吗？
”
职场的“推磨”就是问题从终点又回到起点。
从案例可见，问题像绣球一样，从销售部抛出，最终又回到了销售部，始终没有找到解决的方法。
在企业里，每个部门都是企业的一部分，谁都不可能独立操作一件事情，而是需要和其他部门产生关联，于是就会产生平行推卸责任的机会。
2.向下推卸责任
在实际工作中，部门里出现问题，很多中层喜欢向下推卸责任，也就是把责任推到下属员工的身上。
【案例】
都是下属的错
销售部这个月没有完成工作目标，总经理把销售部王经理找来：
“王经理，怎么回事？
你们部门这个月怎么没有完成业绩？
”
王经理答道：
“总经理，你看看我手下那帮人，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，怎么可能把事情做好？
”
总经理一听明白了：
“你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮人的错？
”
案例中反映的问题更多时候会发生在年轻中层身上。
作为部门的负责人，中层是受了高层领导的委托管理部门，部门的事情没做好，当然是中层管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，单纯把责任完全推给下属是非常不恰当的做法。
向下推卸责任的中层不是一个称职的部门带头人。
部门出现状况，中层的正确做法应该是态度很好地检讨，比如对总经理说“总经理，这是我的错，是我的责任”。
回到自己的办公室后再对闯祸的人进行严厉批评，使问题从根本上得到解决。
3.向上推卸责任
毋庸置疑，向上推卸责任就是指把责任推给高层领导。
【案例】
大胆的财务经理
总经理安排财务部的王经理去办一件事情，结果被王经理办砸了。
总经理问：
“王经理，这个事情为什么没做好？
”
王经理回答：
“总经理，我早就跟你讲过，这个事情不能这么做，你偏偏不听，不听好人言，吃亏在眼前，看你以后听不听。
”
由案例可见，高层领导在组织外部资源或者制定某些方向策略、具体手段的时候，可能会出现偏差和失误，但是中层不能把这种过错或失误当做自己做不好事情的借口。
4.向外推卸责任
在系统内部推卸责任很容易得罪人，因此有些中层就向外推卸责任或者抓住自然因素。
比如，一家企业的销售部门没有完成工作业绩，当时正处于金融危机时期，销售部经理说：
“都是由于金融危机，导致我们事情做不成。
”给老板造成的感觉是“部门的事情之所以做得不好，是因为金融危机，所以大家的奖金工资还是要一分不少地拿”。
【案例】
打水漂的300万
某公司的部门经理赵某到新加坡做市场调研，待了三个月，花光了300万人民币，却什么事也没干成。
回到公司，总经理问赵某：
“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，却没有做出什么业绩，给我一个理由，让我相信这300万花得值。
”
赵经理讲：
“老大，新加坡那个鬼地方，弹丸之地，什么东西在那都卖不出去，什么事情在那都干不成。
尽管我们在那边花掉了300万人民币，但是我感觉非常值，因为我们得出了一个结论，就是新加坡不能去。
”
案例中赵经理的答案就是归罪于外的表现。
明明没有做出业绩，给公司带来损失，却把责任全都推给外界的地理环境，完全地不负责任的表现。
执行力的特点就是没有任何借口，因此就不要推卸责任。
作为中层干部，想要总结事情做得好与不好，可以从两个维度进行思考：
一是客观原因，比如天气太冷或太热、金融危机、市场变化等；二是主观原因，即人自身原因。
将事情做得不好的责任都归于客观原因而拒绝承担主观责任，往往会直接影响自己的职业形象，也不利于职业生涯的发展。
要点提示
中层总结工作的两个思考维度：
① 客观原因；
② 主观原因。
六、中层干部不同阶段的定位
中层干部的成长一般会经历三个阶段：
劳工领袖、组织领袖和精神领袖。
1.劳工领袖
一些企业刚刚创业时，中层虽然是一个管理者，但是和员工所做的事情几乎没有差别。
比如，跟员工一起挤火车，一起加班到凌晨等，带领大家一起为部门的壮大而努力，此时中层的角色就是劳工领袖。
2.组织领袖
随着企业或部门的发展，中层领导就到了组织领袖阶段。
在这个阶段，中层做的事情跟普通员工已经有所区别。
组织领袖是职业的管理者，主要的工作内容就是计划、组织、控制、协调。
此时中层的管理方式有很多，还可以选择制订计划并交给下属执行，然后进行协调和控制。
3.精神领袖
在精神领袖阶段，部门经理已经不再具体从事事务性工作，比如柳传志、张瑞敏、王石、任正非，他们的职责已经从前线退居二线，但是企业离不开他们，需要他们的思想和形象作支撑。
员工只能通过精神领袖的言语、书面资料去感受其气息。
【案例】
精神领袖的力量
总经理召集大家开会，大家都在谈企业该如何搞好，忽然董事长走了进来。
董事长是公司的精神领袖，常年居住在国外，很少回到国内，员工很少有机会看到他。
作为组织领袖的总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长讲话。
董事长面带笑容地说：
“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？
……”用10分钟把龟兔赛跑的故事讲完之后，董事长说了句“我还有事情”就走掉了。
所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事虽然言简意赅，却意味深长，蕴含了很大的道理。
精神领袖是职业经理最理想、最终极的目标。
作为中层干部，不要指望立即成为精神领袖，更多的应该是务实，也就是做组织领袖，思考怎样把团队里的人员组织好、协调好，然后制订严密的计划，通过严格的考核，让大家愉快而且有效率地把部门的工作做得有声有色。
升级会员 