IE与产能提升.docx
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IE与产能提升
IE与产能提升
壹﹕I.E.的角色
I.E.是INDUSTRIALENGINEERING之简称﹐中文译成（工业工程）。
顾名思义就是产业经营管理上﹐种种管理改善的分析与实施的概念与技巧。
Ire（工业工程师）可以说是工厂的医生。
韦门诊治工厂经营上各方面的不良症状﹐一个优秀且有经验的IE在任何一家工厂中﹐可以不断地从工厂经营管理的不同层面发掘问题点并提出相当完整的观察报告﹐并进一步提出可行方案﹐以供经营高阶裁示。
一位I.E.背景的工厂主管更可以直接以其专业观察与分析而直接指挥其问部门人员﹐从事其职责范围内之程序或工作上的改善。
Ire在工厂内的每一个部门都是受重视的角色﹐担任厂内各部门主管也都是求之不得的适当角色。
尤其在发展中国家﹐是最门的管理人才。
贰﹕I.E.的基础与技朮
一﹑工作改善的要颔
工厂各部门的工作都与质量﹑成本息息相关﹐而工厂经营的主要任务是以最经济有效的过程﹐适时制造适质的产品供应销售要求。
具体的工作不外乎质量的把握与改善﹑制造成本的控制与降低﹑交期的确保与顾客满意的提升等。
这些方针大致不变﹐但是﹐各项目标什却必须随着讪市场的要求不断地提升才有可能保持一个生产工厂的竞争力与永续的价值。
这种成长的要求对每一位管理者都将形成能力与观念成长的严峻压力----任何管理者都必须面对可能来自不同层面的问题﹐进而运用手法加以分析﹐再谋求改善这做法。
这种认知应该不成问题﹐对于多数现场管理干部来说﹐最困惑的在于问题之发现﹐简单地说就是缺乏问题意识﹐如此之管理者﹐其与一般作业员有何差异﹐如此肾在其所领导的部门作好管理与改善的工作而善尽其干部职责?
是故﹐欲自我成为一个工业工程师或现场管理干部者﹐应先学习工作改善的思想观念模式---简称﹕改善四要。
所谓改善四要﹐就是---排除﹑合并﹑重排﹑简化﹑四项要领。
作为一焦虑管理者﹐最好不要满足于现状﹐反而要形成一种对现状思考的态度﹐并右能在大脑中思维﹐并加以剖析检讨。
哪些项目可以排除?
排除以后有什么利益?
排除以后有什么影响﹖
哪些项目可以合并﹖
合并后有何优点与缺点﹖
某些项目或过程是否可以重新排程?
如何重排是最佳组合?
重排以后可能产生什么效益﹖
现行工作都可能有更简易的做法?
现行工作方法为何要如此作?
可能的工作简化方案为何?
新方法試行
確定改善方案
比較/判斷
理想設定
問題選定
IE的方法改善
如果每一位管理者都能针对其所管理的职责范围内工作﹐不时地思考并加以剖析﹐工厂内必然会蕴涵一般工作改善的思潮。
这种风气必须引导与滋长﹐最佳之引导就是导入所谓（方法研究改善模式）﹐使改善的思想能行成具体的改善行动﹐方法研究改善模式简介如下﹕
現狀分析
（5W/2H）
（限制条件）
5W1H＆2H
What
Who
何事
何人
How
When
何时
Where
何处
Howmuch
Why
为何
需花费多少
3
二﹑方法研究
方法研究是传统I.E.的基本手法﹐方法研究与时间衡量二者合并称为工作研究﹐对工厂的作业而主﹐可以说是最基本的计量管理工具.。
企业对于工厂各部门工作需先定义合理的工作流程及各项工作内容﹐再衡量各项细部作业之标准工作时间﹐推估所需工作人员数﹐订定合理工作报酬等等。
依科学管理的眼光视之﹐方法研究可谓定性的研究分析﹔而时间研究就是定量分析。
同时﹐方法研究与时间研究对于任何作业﹑动作而言﹐可视为一体之两面﹐而且是相互影响﹐相互作用的。
即﹕假设我们要制订某项作业的工作时间﹐无论是以什么方法来制定标时﹐必须先分析该项作业并先行合理化后才可以依此标准作业程序来赋予标准工时﹐另一方面﹐如果司在制造成本上的必须降低，在不能调低作业人员的工资的前提下﹐最佳方案就是提高工效﹔最有效的方法就是缩短工作标时。
前面己有说明方法与时间的关连性﹐我们应该可以很容易联想到缩短标时的作法不外减少作业或程---亦即排除某些作业或动作,或者对其（简化）的研讨。
娄似型态之工作改善其实是现代企业中一般基层管理干部应该具有的工作改善能力。
在大中型企业﹐这种工作改善的公析手法训练是包含基层干部的TWI训练中的三项技巧之一。
以下这节详细探讨方法研究在装配性工厂的生产作业中﹐常用来分析
与改善现行作业之观念与具体作法。
1.流程分析法﹕
流程分析法是将一作业流程依据作业顺序详细分解到各作业单元﹐分析的方法是将所有的过程作业依其性质区分为种形态﹐每一型态赋予一个符号﹐在流程分析表上以此五种作业符号祥述全部流程并加以统计分析﹐我们很容易从最终的统计数字砉出该流程之性质﹐也很容易砉出何处是优先改善的重点。
简介流程分析五种作业符号:
符号作业性质分类
代表各种作业（改变产品状态的作业）
搬运﹑转移﹑（注明转移距离与耗用时间）
检验﹑审核（质或量）
停滞﹑等待（需注明时间）
储存﹑入库﹑归档
2.动作分析
动作分析重要的是具备细微动作的观察概念与能力﹐至于动作分析的数据以使用MTM或WF系统数据为主﹐在此恕不赘述。
3.动作分析与动作经济原则
动作经济之基本原则有四﹕
1﹑讲求效率﹐达成平衡
2﹑减少动作级数﹑次数
3﹑缩短动作之间的距离
4﹑保持轻松﹑自然节奏
动作经济原则—关于人体动作
（1）双手同时动作
（2）对照反向动作
（3）排队杂乱动作
（4）降低动作的等级
（5）避免使用限制性的动作
（6）避免急剧停止或改变方向的动作
（7）动作安排讲求轻松自然
（8）尽量利用物体的重力与负荷
（9）手脚并用﹐减少手的负荷
（10）操作姿势正确﹑避免劳动伤害
动作经济原则—关于工具设备﹕
（11）尽量利用工具作业
（12）尽量利用多功能合并工具作业
（13）工具之操控把手设计易于操作的形状
（14）工具之操控把手设计于适当位置﹐使操作员能不变姿势可操作
动作经济原则—关于工作场所布置﹕
（15）物品﹑工具﹑设备应定点放置﹕
（16）物品﹑工具﹑设备应放置于手可及处
（17）物品﹑工具﹑设备应按工序安放
（18）料件之运送应使用容器
（19）利用重力方法坠送料件或成品
（20）料件之运送应尽可能直接送至使用点
（21）作业布置﹑设施﹑环境及作业方法不能让作业者担心受怕
（22）适当充足的光线﹑清洁﹑通风与适温
（23）作业台﹑桌椅应适合于标准﹑适当高度
（24）操作时应着适当的服装﹑护具﹐避免可能的意外伤害。
三﹑标准工时的设定与效率徇徇衡量
（一）标准工时的概念﹕
标准工时简称（标时）。
在传统产业﹐尤其是劳动密集的产业中是一种重要的标准﹐举凡每日标准的工作量﹑计件工资﹑生产奖励办法指定﹑加工成本的估算﹑员工定额等等都以标时为基准。
早期的工业中非常重视标时的客观性与准确性﹐尤其是劳动密集的韦业加工产业﹑零组件加工业﹑电子﹑机械成品组装业等在工业工程部门或生产管理部门皆设置若干个韦业人员﹐加以培训成为合格韦技人才从事标评估与制订。
绩效部门也成为工时和工艺技朮的韦业管理单位。
随着产业科技日新月异﹐晶争本质的变迁﹐成本重心之转移﹐标时的评估在许多科技产业﹑资本密集产业中己经琢渐式微。
此种转变工非忽略人工成本,而是以简化的方式来估计。
这类简化的方式其实都是基于过去的基础概念﹐也都有脉络可循。
在这些行业里﹐标时或定额不一定全是核发基准﹐只以其当作人力资源配置的参考。
然而﹐在伟统的产业﹐尤其是加工或装配业﹐标时仍是一项重要指针﹔标时管理系统早己建立且一直是管理体系中重要的标准。
其产品下包成本估算皆能以其自定的标时为基准。
然而,·新兴的中小型企业则不然。
更糟糕的是在人才市场中﹐IE人才比较难寻﹐工厂中有丰富经验IE人才也大多转任重要职。
大多数的中小企业并未重视这个标准﹐却又希望有这些瓷料可以运用在必要的场合;当管理部门接某订单却必须提升工作量之定额标准﹐并要求制造单位依新标准执行排程时﹐究竟是如何订定这样的标准﹖没有人能够提出客观的资料来讨论﹐大多推责于公司之成本考量或决策。
这一记闷棍对制造单位当然感不佳﹐可是又不知要台说不﹗如此矛盾一再发生于企业中﹐终将导致员工不满﹐长期影响荼士气。
标时之建立是一门课程﹐其实可以免除这样的矛盾﹐对于现职的生产技术工程师﹐期待他们在现职中充分运用所学﹐积累经验﹐使这些知识与技巧继续存在于工业中。
随时提出改善案﹐不断修正方法﹐修改标时﹐使标时与成本步入进步的良性循环﹐才是正途。
（二）认识标准工时与正常工时
（1）正常工时
以一个正常效能的作业员﹐在无干扰的正常情况下﹐完成一项指定作业所需的工作时间
（2）以一个正常效能的作业员﹐在考量某些无法以免除的正常因素下完成一项指定作业所需的工作时间。
上述所谓（无法免除的正常因素）是指在现行的管理体制下和现有工作环境及设备。
方法条件下从事长期的相同且重复性工作。
其平均完成一项指定作业所需的工作时间。
在标准工时计算公式中﹐一般称为（宽放）。
（三）标准工时与正常工时之差
从上述之定义中很明白地要以看出﹐标准工时与正常工时之差异就在（宽放）。
而（宽放）又因管理体制与工作环境及设备﹑方法﹑条件之差异而有不同的考量。
因此﹐同一种作业可能基于相同的正常工时﹐但是﹐由于制造单位或时间﹑地点不同就会有差异出现﹐导致差别的标准工时﹐这一点认知很重要﹐因为他的存在﹐导致成本的差异﹐更会产生许多差异化的
经营管理策略和管理改善的思考。
（四）正常工时之测定方法
一般工业测定标准工时之方法大概采用两种方式﹐其一为预测法﹕另一种则为定测法。
这两种方式通常都会交叉采用﹐相互印证。
（1）预测法----以预定动作时间订定时间标准
预测法在工业工程韦门学科中叫（PTS法）即;PredeterminedTimeStandard﹐中文译为（预定时间标准法）。
最早的PTS法又以MTM法---MethodTimeMeasurementWF法---WorkFactor为最早发展完成且系最佳的两种方式。
PTS法系将作业员之操作动作拍成影片﹐然后详细分析其动作和条件。
分析后发现作业员之作业皆由若干基本动作和若干条件构成。
于是在确定各种基本动作和条件因素后﹐再求出以正常合格作业员实施各种基本动作所需要的时间﹐最后将这些确定的时间值整理成『数据卡』。
这两种系统都必须由受过训练且经检定合格的工程师来运用。
其特色是估计很准确﹐但其最大的障碍是学习与运用过程都很耗费时间﹐单就MTM而言﹐时间数据就有460个﹐查看数据当然耗时。
因此﹐如就MTM系统的使用而言﹐短周程﹑重复性高和作业是比较合适的。
反之﹐对于周程较长且非反复性的操作则较不适合。
MTM是在1940年代发展出来的PTS系统﹐在1960年代则陆续有MTM第二代数据发展与运用﹐其先后分别是1962年发表的MSD（MasterStandardData）—主要标准数据﹐以及1965年发表的MTM_2.
MTM_2最大的改良是将第一代多达460个数据精简至50个以下﹐大大提高MTM的使用方便与简易性。
1966年澳洲预定时间标准学会（AustralianAssociationForPredeterminedTimeStandards&Research）发展一套「单位预定时间标准」（ModularArrangementofPredeterminedTimeStandards）﹐简称为MODAPTS.MODAPTS系统只有21个数据﹐较诸传统的MTM系统﹑MTM_2系统更易学好用。
不论是哪一种PTS系统都必须经过专业训练后才可能实际从事预定工时之制定﹐本文内容不在赘述﹐将另以撰文提供参考。
以下皆着重于实测法之务实介绍。
（２）实测法
实测工时是一种衡量的技朮﹐它也是科学管理的开端﹐此种工作衡量是以马表测时再采用评比的技朮评定被测者的绩效而订定时间标准的一套方法﹐此即工业工程领域中所谓的时间研究。
马表测时法是最古典﹑也是最容易学﹑最方便的测时方法﹐但是﹐准确性较差则是此法的先天性缺点。
以下分测量与评比两方面说明﹕
A）时间衡量
1）选定测时的对象（作业员）
2）
事先定义该作业的标准作业与程序﹐并对作业员完成正确且完整的工作指导﹐以确保方法
3）的正确性。
4）对指定作业员做进行的每一项工序都作十次以上的马表测时﹐并随即记录实测值（记录用纸之格式如后之格式如后之表格.）。
若观测中发现异常之状况发生﹐该次之观测应放弃记录。
5）妯测完成后即进行计算每一单位的正常时间。
6）注意实施观测时应远离被观测者﹐避免造成作业员的心理压力而影响其正常绩效表现。
马表测时观测记录表
作业名称﹕
工序
作业内容概述
观测记录
个/次
平均时间/个
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
…
小计
8
注﹕从12次观测值中﹐先去除最大与最小值后﹐留下十次﹐再以此十次加总平均。
B）评比﹕
马表测时法虽然简便﹐但是﹐以此法测得的时间数据受制于作业员的个人因素很大﹐如果无法评估该作业员的绩效而做一点调整的话﹐可就失去测定值的客观性。
对被测者的绩效做一个客观评价﹐然后以此评比值对观测结果做一个修正的程序称为评比（rating）.
兹以公式说明评比的应用如下﹕实测工时*评比系数=正常工时
而评比系数=作业绩效*100%
例如﹕某作业员之经常绩效平均为105%﹐而今对该员测得某包装作业的实测工时是54秒﹐则该作业之正常时间应计算如下﹕
1﹑该员之评比系数=105%*100%=1.05
2﹑正常工时=实测工时*评比系数=54秒*1.05=56.7秒
同上例﹐假设该员的绩效是90%﹐则
1﹑该员之评比系数=90%*100%=0.9
2﹑正常工时=54秒*0.9=48.6秒
以上所述之两种方法都只是测定或预定某项作业的正常工作时间。
而标准工时=正常工时*（1+宽放率）
（3）工作抽查法
工作抽查法（WorkSampling）可能是比较普遍的方法之一。
工作抽查法是一种统计方法﹐其实施步骤概述如下﹕
1）选定观察之工作区域﹔
2）将观察之工作区域内所有的作息状况归类整理成若干种（重要作息状况）﹔
3）设计工作抽查法记录表（将前项所订的重要信息状态包括进表格中）﹔
4）由专人随机之指定观察区域执行观察并记下各种作息状态的人次数（注意观察的随机性）﹔
5）观察之随机性由统计的随机数表客观定时﹐观察次数约一小时左右观察一次﹐总次数需要二﹑三百次为佳﹐次数越多越具有客观性﹔
6）将所有的观察记录统计分析﹐就可以从数据数据推定现状的分布情形﹔
7）将此数据做适当的调整就可以定义合理的宽放率。
（五）标准工时的设定
正常工时已经测出﹐则标准工时之呼之欲出﹐只因政策或其它层面的考量﹐宽放率该如何拿捏是比较头痛的一点。
标准工时因为应用在不同场合﹐往往会考量使用差异的宽放率﹐实务上有下列几种状况﹕
1）甲工厂组装的成品或组件﹐由于分工或调整工作职责而转由工厂组装之情况。
因为设备和人员配置迥异﹐其正常工时虽然维持不变﹐但是宽放率之考虑大概就不尽相同。
2）工资水准上升﹐要求效能目标也必须提升的条件下﹐如果工作方法不变﹐为要提高定额﹐就非调低宽放不可。
3）当公司面临降低加工成本的压力﹐无法以其它方法降低成本而转向制造单位﹐要求提高工作效能时﹐调降宽放也是一种可行的途径。
对外接OEM订单生产的报偿内容所用的标时一定和公司内部所用的标
有异﹐其差异部分尽在宽放的比率。
类此种种情况﹐采用不同的宽放﹐针对何种情况该如何衡量决定﹐总该有
理可循﹐企业也希望对于如何衡量决定宽放率探讨一些引导的方向。
在一般实务进行中考量宽放的方式并无固定之依据或方法。
其主要大多以政策为主要的指导﹐如果高阶主管并无特别指示﹐也可用科学的方法推定。
四﹑标时运作
标准工时在企业管理中是一项基本的能力指标﹐因为他是成本估算的基础资料﹐间接地就涉及到产能规划,人力资源规划﹔在绩效的考核方面﹐标时正是评核生产效率的客观依据。
从务实方面探讨﹐标时至少可以用于下列管理方面﹕
（1）产能规划与生产计划排程
生管或计划部门要能正确地评估适宜的生产规模﹐必须对生产部门的设备与人工事先规划﹐人力规划的拟订必须先建立各产品的标准工时﹐再依据订单需求
量估算总需求工时﹐除以每日生产需要工时数得到生产线需求人工数﹐从而拟定生产计划与年度或半年度人力需求规划。
不论是生管单位排定的主要生产计划或制造主管排定的工序排程﹐其共同遵守的标准就是标准工时或生产定额。
产业竞争的结果﹐持续不断的工程和效能改善压力﹐迫使标准工
时必须定期或随时检讨标准工时。
在这种情形下﹐若公司没有一套系统的标时管理方法﹐制造部门与管理部门的嫌隙将陆续产生﹐严重者将会导致生产计划失效﹐订单交运期之信用扫地。
因此﹐标准工时一般都列为IE之工作职责﹐以确认厂内得以维持正常协调功能﹐保持生产计划与排程之效力。
（2）成本估算与分析
产品价格竞争不断﹐要求成本下降的压力从不间断﹐市场与营业部门一再要求工厂降低成本﹐工厂之对策不外乎分别从材料的价值工程（ValueEngineering）﹑价值分析（ValueAnalysis）和人工成本与制造费用之分析数据检讨如何降低成本。
成本分析之重要项目不外料﹑工﹑费。
除了材料部分将责成采购部门向供方要求降低价格或减少中间环节外﹐对于内部的成本就是人工与制造费用之要求需立即实现。
人工及制造费用之成本与标时息息相关﹐针对人工与制造费用的降低目标之摊定﹐先进行成本分析﹐分析的依据就是标时﹐企业如果未建立标时系统﹐这些必要的分析工作将因无依可循而呈现虚无缈之状态﹐降低成本的对策莫衷一是。
五﹕工时管理系统
工时管理又名工数管理﹐它实际上是成本管理的一环﹐但是﹐在表面上它是以工时为标准的管理系统。
在工厂经营管理中﹐除去质量之外﹐最重要的管理项目莫过于成本管理与交期。
而因此两项目皆离不开工时之管理﹐可见工时管理之重要性﹐但很遗憾的事实﹐就本人从业十作年之务实经历以及从事顾问辅导经历五余年之所见﹐企业真正重视工时管理务实者﹐实在不多见﹐大多数企业在这方面实际存在着若干看不透的盲点﹐就其原因﹐不外乎眼光所致﹐也即是说﹐工时管理应属IE之专业﹐诚如国内众多知名大学教授编着的劳动定额管理专业﹐而且是一各非常细腻的专业﹐若非具有相当的管理经验的工业工程师﹐恐怕也很少注意这些混淆的盲点。
究竟的怎样的盲点﹖就诸位睿智的管理干部们反省下列几点﹕
贵公司之薪资考勤是哪个单位负责﹖
其薪资核发之依据什么作成的资料﹖
作业人员的工作实际情况是谁负责管理的﹖
他们又曾提供什么数据发薪部门审核﹖
假设薪资是人事部门或财务部门核发的﹐请问哪家企业的人事或财务部门的经办人员曾
经过问今天那一个生产作业单位究竟有多少人来上班﹖多少加班时数﹖
每个制造单位都会在隔日上午提交生产日报表﹐有哪位会计人员核对过生产日报表与出勤考核是否吻合﹖
管理的盲点就是这样产生的一生产单位的班组长提报的工作人数与工时是一套数据﹔而发薪单位计发薪资的出勤记录又是一回事﹐您不妨花一点时间把这两套数据检验﹐细察其差异究竟有多大﹗本人无意胡言乱语﹐但是绝对可以发现相当的出入﹐这样的问题即使在工时管理系统务实运作中是经常发现的﹐设某公司﹐从开工至今﹐从来没有注重工时管理﹐则其漏洞更可能让您不可想象。
（1）工时管理系统为何
工时管理系统是规范工厂内的工时分类并定义其成本归属﹐每日通报管理﹐依单位别核算生产产能﹐管理上列入成本改善的目标项内﹐按照部门分工的职责订定细节要素﹐纳入部门评价考核。
工時管理
管理对象﹕
一般制造部门的人员工时分为﹕
1.工时对象者一直接参与生产之作业者（作业员﹑修理员﹑班组长）
2.非工时对象一上列以外之人员（课长及工程师（含）以上人员）
工时区分﹕
缺勤工时（请假﹑迟到﹑早退）
应到工时停工工时
无效工时教育训练
早会﹑晨操等
出勤工时
实际作业工时
有效工时
修理工时
管理工时﹑异常工时
+加班工時+借入工時－借出工時
管理分析
出勤率=出勤工时*100%
应到工时
有效率=有效工时*100%
出勤工时
生产工时=Σ（完成台数*标时）100%
有效工时
1.出勤率是各班组人员管理能力的具体表现指针之一﹐在生产日报表里以应人员工时数与实际工时数计算﹐除了了解各班组人力出勤状况外﹐还可以培养干部对人员控制的责任意识。
2.有效率的管理是针对工时异常情况的控制﹐从工时有效率的损失才能警觉间接部门对制造单位的支持是否积极有效﹐有效率的损失就是全体产能的损失﹐必须分析责任归属并要求改善。
3.生产效率的管理是追踪制造单位内部的管理能力和工作改善能力﹐针对各生产线的效率差异可以分别生产线之特性和管理者的管理改善能力。
三﹕生产线之效率评估与改善
大多数企业都对生产部门采取绩效奖金制度﹐即使未采用绩效奖金制度﹐对于制造部门的考核亦必少不了绩效分析。
一般企业计算生产线绩效的公式如下﹕
（1）生产效率=Σ（产品生产总数）或是
Σ（产品计划定额）
（2）生产效率=Σ（各产品完成数*各产品标准工时）
期间内投入总工时
上述两个公式之不同﹐前者并非全面以标准工时为基准﹐而且公式中存在异种产品和异种标准混杂计算﹐其准确度存在疑问。
公式
（2）则完全以完成产品的标准工时为基准与投入之总工时比较﹐基结论在分
析生产线之绩效较全面合理﹐有较高的准确度。
运用公式
（2）亦可衡量各种产品的制造产能﹐唯其工时计算需分段之。
除了上述几种应用之外﹐在新产品的接单生产或委外加工之报价时﹐也以些标准工时为依据。
另一方面﹐如以计件计酬的薪资制度﹑论件奖金制度等对于标准工时的正确性与客观性要求更严谨。
经营管理决策上应用标准工时为重要依据﹐还需考量另外一个指标一工时之稼动率﹐换句话说﹐对于总工时的应用效率也是一个管理标准。
流动式的组装生产线就称为流水线。
作业者工作位置固定﹐而组件在输送带上自动流至下一个工作站﹐可以省下可观的搬运工时。
而且动线平直﹐景观整齐。
可是流水线的工效是否一定比较好﹖那就得看其各工作站的实际工时是否有良好的平衡性。
平衡的生产线（LineofBalance,简称LOB）是流水线呈现高工效的关键。
这也是生产线主管应该具备的管理改善技巧。
以整体生产线产出之完成数计算完成的标时。
管理者必须以最终作业站收集生产成品﹐每隔多少时间完成一件称为节拍时间（tacttime）。
首先必须要明确认知一个事实—流水线的每一个作业站是依序分工的﹐每个作业站所分配的作业时间都是全作业标准工时
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