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物业中心改制方案完整版

济南广电物业中心改制方案

（草案）

8月

物业中心改制方案（草案）

一、综述3

二、物业中心改制的背景及意义3

二、改制方案8

（一）方案设计的原则8

（二）方案的描述9

（三）方案实施的要点9

（四）方案实施的难点11

（五）新公司成立的步骤11

（六）新公司的法人治理结构12

三、物业中心及其下属公司的运营13

（一）、业务发展计划13

（二）、组织结构设计18

（三）、主要业务流程设计22

附件一：

物业中心的财务预测23

附件二：

物业中心主要流程28

一、综述

后勤服务是全局工作正常开展的重要保障，特别是对于广电系统这个特殊的行业而言，更是具有不同寻常的意义。

自从2000年物业中心成立后，对局后勤工作管理规范化起到重要作用。

为了进一步加强全局的成本核算意识，同时加快物业中心市场化运作的步伐，达到“对内节支，对外增收”的目的，我们尝试设计物业中心改制的方案。

通过对局领导及相关二级单位和部门，物业中心内部、市场、以及其他广电系统物业运作经验的调研和资料搜集，我们初步拟定了物业中心改制的方案。

考虑到税收的问题，以及物业中心主要的服务对象，我们建议不将物业中心整体改制成公司，只是把它作成独立核算的二级单位。

鉴于局后勤工作的实际状况和物业中心的人员情况，建议给予物业中心一段过渡期。

在过渡期内，物业中心将通过对局内部单位提供收费服务以及不断开拓外部市场，达到自收自支的目标；对外服务的窗口需要公司化运作，建议采取由济南广电局和外部的一个投资者合资成立有限责任公司的方式。

因此从严格意义上说，这不是改制方案，只是希望通过理顺后勤服务的运行机制，推行新的运作模式，使全局后勤服务更上一个新台阶。

我们认为方案本身的设计并不复杂，但方案能否顺利实施需要以下三个方面的保障：

第一，局领导对后勤服务市场化运作的支持，包括资金的保障和相关制度的支持；第二，局下属各二级单位转变观念，切实加强成本核算和内部市场化运作的意识；第三，物业中心加强市场化运作意识和服务意识，同时着力培养市场化运作所需的技能。

二、物业中心改制的背景及意义

1、物业中心是济南广电的二级单位，具体负责全局的后勤保障工作，但财务上没有独立核算，在管理过程中存在诸多问题

物业中心的前身是后勤服务中心，属于济南广电局下属的二级单位。

目前共有人员124人，其中正式工47人，临时工77人。

主要负责局里公务用车管理，中央空调的供暖、供冷、维修，电力供应，房屋维修、保洁、通讯服务、总机服务等。

在2000年物业中心成立后，对局后勤工作管理规范化起到重要作用。

但在全局整个后勤工作中主要存在以下几个方面的问题：

第一，全局上下成本核算意识不强，后勤支出增长较快，而且开支的主要部分都是由局机关负担。

从财务上反映的情况看，局里应支出的物业开支为1248万，为1517万。

详见下表。

表一物业中心支出情况

单位：

万元

2001

2002

物业中心

工资

206.0

230.0

养老保险

18.0

21.0

住房公积金

2.9

4.3

其他费用

48.8

80.0

小计

275.7

335.3

业务费用

水电费

350.4

421.0

卫生处理费

12.0

17.0

绿化费

8.6

10.0

保洁用品

5.0

13.0

空调费

198.0

240.0

电梯维修

3.0

5.0

空调维修

15.0

20.0

配电维修

10.2

20.2

房屋维修

260.0

300.0

保险、养路及其他费用

37.5

45.0

车辆修理费

32.0

41.5

汽油费

34.0

40.0

其他费用

7.0

9.0

小计

972.7

1181.7

总支出

1248.4

1517.0

在上面的支出科目中，水电费、空调费、房屋维修、车辆修理费等上涨较快。

虽然水电费、空调费按人头分摊到各下属单位，汽油费也以代金券的方式由下属单位承担部分。

但由于没有实行完全成本核算，各下属单位节约后勤开支的意识不强，后勤工作的开支主要还是由局机关支付（详见下表）。

由于局机关负担过重，导致出现欠费情况，其中水电费的欠费主要是超标使用的罚款，而去年应付的空调费只到今年8月才全部付清，房屋维修费至今仍有欠款。

自2000年局里尝试实行成本核算的试点－车辆付费使用，将车辆集中统一调配，局里所有的车辆由物业中心统一管理，需要使用的单位支付代金券。

从车辆使用情况看代金券的收入和车管部的支出之间的缺口比较大（详见图一）。

表二：

物业费用支付情况一览表

（单位：

万）

局机关

各下属单位

实际费用小计

应缴纳费用

欠费

物业中心内部开支

335.2

0.0

水电费

70.8

313.0

383.8

421.0

37.2

卫生处理费

17.0

0.0

绿化费

10.0

0.0

保洁用品

13.0

0.0

空调费

-18.0

163.0

145.0

240.0

95.0

电梯维修

5.0

0.0

空调维修

20.0

0.0

配电维修

20.2

0.0

房屋维修

62.0

59.0

121.0

300.0

179.0

与车辆相关的费用

101.5

25.0

126.5

0.0

其他费用

9.0

0.0

小计

645.7

560.0

1205.7

1516.9

311.2

图一车辆租赁的收入及费用支出情况

出现上述入不敷出的主要原因是以实际行使公里数作为定价标准，回空费、等候费、超时费等不予考虑，与市场上通常的定价机制相去甚远，同时车管部人员成本相比外部市场也较高，在下面考虑车辆租赁费的定价时需要做相应调整，当然我们也将综合考虑物业中心作为广电系统后勤服务的特殊性。

第二，由于物业中心没有一定的资金灵活度，给后勤保障工作带来一定的困难。

目前物业中心的支出统一由局里负责，每一笔开支都由局里实报实销。

但由于有时资金不能及时到位，延误维修时间，给局里造成一定的损失。

比如：

房屋维修和车辆维修等。

如果物业中心能实行独立核算，在预算范围内的开支授予物业中心一定的自主权，相信能进一步提高中心为局里服务的质量。

第三，物业中心的人员负担比较重

物业中心目前有124名员工，其中正式工47人，临时工77人，每年花费在人员上的开支为230万。

如果物业中心实行自收自支，用服务的收入弥补日常的开支，为了保证其收费与市场通常价相比具有优势，需要考虑适度降低人员成本。

2、物业中心改制有利于加强全局成本核算，同时后勤服务市场化运作，能达到对内节支，对外增收的目的。

鉴于上述情况，我们建议物业中心在财务上实行独立核算，明确局里在后勤服务方面的资金需求；同时为下属单位提供有偿的后勤服务，加强各下属单位的成本意识，达到节约开支的目的，同时减轻局机关在后勤方面支出的压力。

考虑到物业中心的服务带有浓郁的保障色彩，包括通讯保障、采访用车保障、动力和电力保障等，不能完全市场化运作，只能是内部市场化。

因此物业中心的任务还是以对内服务为主，我们建议不把物业中心作成独立的公司，但中心需要在财务上实施独立核算，有效的控制内部开支。

同时为了给对外服务提供窗口，建议由局里和其他一个外部公司出资组建公司，从事对外服务。

为了培养下属单位的成本意识，对于后勤方面的服务，将采取使用多少，付费多少的措施，包括水电费按照实际使用的数量缴费、车辆租赁将按照租赁时间或公里数付费、办公用房将按照使用面积缴纳物业管理费、空调费和房屋维修基金、住宅小区也将按照使用面积支付物业管理费。

这样做的目的不是将物业中心作成盈利机构，只是希望通过付费使用的方式加强局里的成本核算，使局里物业支出维持一个合理的增长水平，同时给予物业中心一定的资金自由度，使之能更好的为全局服务。

3、根据国家十六大精神，后勤独立运作是一种趋势，同时其他广电系统实际运作的经验表明这种方式是可行的

在中央《关于文化体制改革试点工作的意见》以及山东省《关于全省文化体制改革试点工作的实施意见》中明确指出：

对不同地区以及文化领域的不同行业和单位进行科学分类，对公益性文化事业和经营性文化产业区别对待。

对于可以转制成企业的单位要推向市场，自主经营，自我发展。

而物业实际上是可以市场化的服务业。

按照物业中心外出调研的结果，其他广电系统下属物业中心大部分都成立了物业公司，按市场化运作，实行成本核算，有偿服务，达到了对内强化后勤管理，节省开支，对外创收盈利的目的。

同时物业中心本身也在公司化运作的过程中，不断改善内部管理，提高人员素质，在自主经营，自我发展方面取得了显著的效果。

从南京和重庆两地广电系统物业中心承担的业务看，他们都主要着重于对内服务，同时兼顾对外拓展业务。

比如，重庆广电物业管理中心1999年10月脱离机关，于7月由局出资3000万元组建。

公司共有人员66人，其中正式人员21人（事业单位编制），社会招聘人员45人。

其主要的业务为：

负责全局办公大楼的卫生保洁、环境绿化、供冷供暧、房屋维修等，这块业务的收费为每月每平方米7元（含维修、保洁、绿化、福利、临时工工资、设备维修等费用）。

全局大型的基建工程和房屋大修工程由局统一安排，单独预算，专项拨款。

同时物业公司还依托自身优势，承接全局基建工程、原材料进货、宾馆接待等盈利性开发业务。

局里也给予物业中心大力支持，将招待所、旅行社、一切可对外出租的房屋交给物业公司管理（所得收入用于弥补拨款不足），同时负担正式人员工资及待遇。

南京广电物业有限责任公司也是由集团出资100万元成立，公司人员123人，其中正式人员18人（事业单位编制），社会招聘人员105人。

主要任务是：

负责广电大楼（建筑面积3.2万平方米）卫生保洁、环境绿化、房屋维修、供暖供冷、配电等任务，大楼物业管理费每月按平方米4、5元收取，主要用于工作人员的基本工资核算和一般维修费用。

全局水电费、供冷暖消耗费及大项工程维修费由集团统一核算。

物业公司在做好全局后勤保障的同时，积极拓展对外经营之路，试改制以来，在广电大楼内部办起了票务中心、理发美容中心、汽车美容中心、休闲吧等营利性服务工作。

上述物业中心改制的经验我们可以借鉴，但由于业务构成和人员构成方面不具备完全可比性，具体的说，其他广电系统物业中心人员负担较轻，特别是固定人员较少，对内业务比较单一，主要是物业管理。

而济南广电物业中心的人员数量多，构成复杂，而且业务涵盖车辆保障、物业管理和总机服务等，因此在设计改制方案时要关注这些特殊情况，在下文中将详细叙述。

二、改制方案

（一）方案设计的原则

-对于物业中心完全市场化运作给予一定的缓冲期：

▪物业中心当前的主要任务是承当全局的保障作用：

包括通讯保障、电力保障、动力保障、新闻采访保障，这些保障工作对于全局日常工作而言是至关重要的，因此方案的设计要切实保障服务不受影响；

▪由于物业中心一直以对内服务为主，因此其人员市场化意识的培养还需时日，同时市场拓展能力还需进一步加强；

▪由于物业中心没有自身独立的财务，而局下属单位没有实行完全的成本核算，因此对于全局在后勤方面的开支总额情况，以及各下属单位实际使用情况不十分清楚，需要一段时间对全局具体在后勤方面的开支进行调查和了解，为今后市场化运作时制定收费标准提供确实的依据。

-节约局里在后勤及其相关方面的支出

▪目前局里在后勤方面的支出每年呈递增趋势，其中水电费、空调费、房屋维修、车辆修理费等上涨较快，因此我们建议后勤服务实行内部市场化运作，即采用“谁使用，谁付费”的原则，以培养全局的成本控制意识。

▪由于物业中心主要的业务是对内，因此我们不建议将物业中心整体改制成公司，以避免重复纳税问题；但考虑到物业中心也需要开拓对外业务，因此建议由局里出资和外部公司成立新公司，作为物业中心对外服务的窗口。

由于设立“物业管理公司”需要一定的资质要求，比如：

注册资本50万元以上，具有中级以上职称的管理人员、工程技术人员不少于8人，企业经理取得建设部颁发的物业管理企业经理岗位证书，50%以上的部门经理、管理员经过省建设厅培训取得从业人员岗位证书；管理多层住宅10万平方米以上，或管理其它物业5万平方米以上；具有健全的企业管理制度和符合国家规定的财务管理制度；建立了维修基金管理与使用制度。

由于上述某些条件物业中心尚不具备，我们建议先设立一般的有限责任公司，待时机成熟后，再申请变更为物业管理公司。

-在尽量保持物业中心人员稳定的情况下进行改制

▪物业中心现有正式员工47人，其中10人系从部队转业，21人为原局里人员，其他为招聘或从外单位调入，人员成分比较复杂。

▪如果一次性进行人员身份置换，可能导致人心不定，影响为全局的保障工作，同时有关广电系统后勤改制的相关政策还没有出台。

因此我们建议人员身份置换的问题可以暂不考虑，给予一定的缓冲期，在缓冲期内仍保留人员的事业单位编制。

但物业中心内部需要逐步建立和完善考核和激励体系，破除大锅饭，以调动大多数人员的积极性。

-符合政策的规定

▪目前审批成立事业单位，一般而言是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。

▪申请成立事业法人需要经县级以上各级人民政府及其有关主管部门批准成立。

申请事业单位法人登记，应当具备下列条件：

（一）经审批机关批准设立；

（二）有自己的名称、组织机构和场所；

　　（三）有与其业务活动相适应的从业人员；

　　（四）有与其业务活动相适应的经费来源；

　　（五）能够独立承担民事责任。

鉴于以上叙述的原因，我们现在将物业中心改制成独立的事业法人条件和时机都不成熟：

其一，事业单位一般指从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织，而向从事内部后勤服务的单位成立事业法人是否需要进一步确认；其二，申请事业法人登记需具备五大条件，其中第四条规定：

“有与其业务活动相适应的经费来源”，这一条的具体内涵也需要进一步确认；其三，由于物业中心长期对内服务，人员的市场化意思比较薄弱，人员的素质也有待进一步提高，因此一步做到自收自支有一定困难，我们建议物业中心的改制采取渐进的、稳妥的方式进行。

（二）方案的描述

基于上述原则，我们建议物业中心的改制采取“分步走”的方式。

第一阶段：

建立物业中心独立的财务，使得物业中心成为独立核算的二级单位，以对内服务为主；同时局里以物业中心办公所在地的房屋或现金作为出资与另一出资人一起组建成立有限责任公司，以对外服务为主；在此阶段中，物业中心收入与支出的不足部分由局里全额拨付，但这是建立在年初预算支出得到局里认可的前提下。

此阶段可能需要持续1年时间。

第二阶段：

物业中心通过收取车辆租赁费、物业管理费、房屋租赁费尝试自收自支，但考虑到新公司的运营没有完全步入正轨，建议由局里在第一年拨款额的基础上，考虑负担物业中心部分管理人员和不能提供收费服务部门人员的工资，此阶段可能需要持续1年时间。

第三阶段：

物业中心完全自收自支。

（三）方案实施的要点

1、第一阶段

目标：

-通过“谁使用，谁付费”方式，达到为局里节约开支的目的；

-物业中心通过独立核算，明确局里在后勤方面的实际支出情况，为下一步市场化运作的定价标准做准备；

-新成立的公司能自负盈亏。

操作要点：

-物业中心财务独立核算；

-物业中心年底向局财务提交后一年日常支出预算，得到确认后，由局里将物业日常支出（包括业务支出和人员支出）和收入之间的不足部分按月度拨到物业中心，由它统一管理，并于每月度末由中心财务和局财务及局下属二级单位财务进行对帐；

-物业中心年底向局财务提交后一年额外投资支出预算，包括资金使用的时间计划，得到确认后，物业中心在资金使用的当月向局财务提交请款报告，批准后，由局财务拨款；

-考虑到目前局里成本核算的实际情况，由于目前对局里后勤总支出不能精确的计算，因此我们建议年中进行一次预算调整，根据前半年物业中心实际的开支酌情调整；

-下属单位按照实际使用的水电数量（不能完全独立计量的，按照使用面积分摊）缴纳水电费、按照实际使用的车辆情况缴纳车辆租赁费，按照实际使用的办公用房面积缴纳物业管理费、空调费和房屋维修基金，由物业中心上门收取；

-物业中心人员仍保留事业单位的编制，但要逐步完善考核和激励体系，充分调动员工的积极性；

-逐步培养市场意识，通过成立的公司对外尝试拓展业务，争取公司能自负盈亏；

-为了降低人员成本，可以考虑物业中心和新公司的工作人员相互兼职。

2、第二阶段

目标：

-物业中心尝试自收自支；

-新公司进一步拓展外部市场，争取使新公司的收入达到50万；

操作要点：

-物业中心的业务支出和人员支出部分通过自身的收入弥补；

-物业中心收入的主要来源为车辆的租金、物业管理费等；

-局里负责物业中心部分管理人员及非盈利部门的人员工资和福利；

-物业中心通过进一步改善内部管理降低成本；

-理顺和局里以及局下属单位之间的业务往来及财务结算；

-通过成立的公司进一步对外尝试拓展业务，在时机成熟时，可以考虑将新公司变更成物业管理公司；

-考虑到税收问题，重新将物业中心和新公司的人员进行统一调配，不由局里发工资的人员都可以由新公司进行发放，以减少所得税的支出。

3、第三阶段

目标：

-物业中心完全自收自支；

-新公司进一步拓展外部市场，争取使新公司的收入达到100万；

操作要点：

-提高对外业务收入占整体业务收入的比例；

-物业中心对内服务收入和自身支出之间的缺口需要由新公司的收入予以弥补。

（四）方案实施的难点

由于本方案是对物业中心运作模式一种新的尝试，毫无疑义，在方案的实施过程中将遭遇各种各样的问题，在此只就我们能想到的问题作一些提示。

1、全局所有二级单位包括局机关本身能否树立成本核算的意识决定物业中心此次改制是否有意义

-局领导将全局实行成本核算提到一定的高度，从制度上予以支持和保障；

-局机关及下属二级单位切实树立完全成本核算的观念，从自身做起，节约成本，杜绝浪费，同时对于物业中心合理的收费从资金和付款时间上予以保证；

2、物业中心内部能否增强市场化运作意识是方案成功实施的关键因素

-将市场化运作的概念落到实处，不论对待外部还是内部客户，切实树立服务意识，制定并完善服务手册，并遵照执行；

-进一步加强管理，在可能的范围内降低业务方面的开支和中心内部的支出；

-完善内部员工考核和激励机制，做到奖勤罚懒，充分调动内部员工的积极性；

-逐步开拓外部市场，培养和提高自身的竞争优势，为今后后勤完全社会化做好前期准备。

（五）新公司成立的步骤

-寻找另一个合作方，了解对方的投资规模设想；

-确认新公司资本规模，以及局里拟投入的资产；

-由有资格的资产评估机构对进入的资产进行评估，并由市国资委备案；

-以评估确认的资产额确定股东方的股比；

-申请名称预核准；

-准备公司章程等法律文件；

-股东出资到位，并由会计师出具验资报告；

-工商注册登记。

（六）新公司的法人治理结构

新公司的法人治理结构由股东会、董事会和监事会组成。

-股东会由公司的股东组成，主要的职能如下：

（一）决定公司的经营方针和投资计划；

（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项;

（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；

（四）审议批准董事会的报告；

（五）审议批准监事会或者监事的报告；

（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；

（九）对发行公司债券作出决议；

（十）对股东向股东以外的人转让出资作出决议；

（十一）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；

（十二）修改公司章程。

-董事会由股东会选举产生，主要的职能如下：

（一）负责召集股东会，并向股东会报告工作；

（二）执行股东会的决议；

（三）决定公司的经营计划和投资方案；

（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（六）制订公司增加或者减少注册资本的方案；

（七）拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；

（八）决定公司内部管理机构的设置;

（九）聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；

（十）制定公司的基本管理制度。

考虑到新公司的规模较小，可以不设董事会，而只设立一名执行董事，执行董事可以兼任新公司总经理。

-监事会由股东会选举产生，主要的职能如下：

（一）检查公司财务；

（二）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；

（三）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；

（四）提议召开临时股东会；

（五）公司章程规定的其他职权。

考虑到新公司的规模较小，可以不设监事会，只设一名监事，建议由局机关财务人员担任。

三、物业中心及其下属公司的运营

（一）、业务发展计划

1、业务三年发展计划：

1.1目标

-第一年：

物业中心以对内服务为主，明确全局后勤实际支出水平，兼顾尝试开拓外部市场。

争取新公司能自负盈亏。

-第二年：

物业中心以对内服务为主，进一步开拓外部市场，争取新公司的收入达到50万。

-第三年：

物业中心兼顾对内服务和外部市场，争取新公司的收入达到100万。

1.2资金来源：

-第一年：

按照局里认可的预算金额，由局里按月将预算支出与物业中心收入相比不足的部分全额拨付到物业中心，同时物业中心通过收取车辆租赁费、物业管理费等获得收入；

-第二年：

物业中心通过收取车辆租赁费、物业管理费，以及新公司的收入部分弥补物业中心的开支，同时考虑到新公司业务开展尚不成熟，由局里支付部分物业中心管理人员以及总机班及财务人员的薪酬；

-第三年：

拓展对外业务，争取做到自收自支。

1.3服务内容：

对内服务：

-车辆租赁、保养、维修；

-物业管理、房屋维修；

-动力供应、维修；

-代收水电费、空调费；

-总机服务；

对外服务：

物业中心可以利用已有的人员优势，尝试对外服务，比如：

车辆清洁、维修、美容，空调清洗、维修、物业管理、贸易等。

2、定价标准：

2.1定价原则：

-不高于市场通常的价位水平；

-兼顾物业中心为提供此项服务物业中心付出的成本：

⏹车辆租赁费：

至少能弥补汽油费、小修费用、车辆保险费、养路费和年审费、司机的工资等；

⏹办公区物业管理费：

至少能弥补卫生处理费、绿化费、保洁用品支出、电梯维修费、空调维修费、配电维护费、人员工资等；

⏹英西小区物业管理费：

至少能弥补卫生处理费、绿化费

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