远卓清华万博流程.docx

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远卓清华万博流程

、项目治理运作中几项关键原那么

项目立项原那么

第一，咱们来探讨一下有关项IJ的概念。

作为项忖，应该具有以下要素：

-有明确的开始和终止时刻；

-所涉及的工作内容和要达到的H标是明确的；

-需要组合多种资源来达到预定的口标。

以上即是咱们所说的项目要有必然的“长、宽、高”。

原那么上公司所有的员工都能够依照业务需要报请项U立项，但申请立项时必然要考虑所报项U是不是具有和知足以上的要素，同时考虑到公司现有状况，一样员工申请立项之前应先向其所在部门主管或业务相应产品事业部总领导提出申请。

项目审批原那么

公司在对项忖进行审核时，要紧从一下儿个方面来考虑：

-项目的获利性（要紧针对外部项目）；

-项□对公司整体市场和进展的奉献；

-项LI的开展是不是符合公司的进展计划和战略方向。

依照以上儿个方面的判定和综合考虑，将所有打算项訂进行排队，再依照那时公司各方面的资源状况来决定项LI的取舍。

项目考核验收原那么

公司对项目要紧从以下儿个方面进行考核验收：

-项目原定目标的完成情形；

-项目预算的执行悄形；

-项目进度的执行情形；

-客户对项目实施结果的评判。

除以上方面之外，还要参考项目的回款悄形和后续定单的发生等因素，最后作出综合的评判。

项H考核的结果将组成参加该项目的人员的季度和年度考核的一个重要部份。

二、项目运作流程

项目运作流程

——外部项

目运作流程

立项流程

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审批立项.

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资金使用H划

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业务处理描述

PGM

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RGM

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项目运作流程

内部项

运作流程

立项流程

委托

项目

项

预算

——►

目

审批立项.

预

—►

确定项目经理

审

▼

.组成实施

项目组

工作时间表

目划刃吏项计预变

项目经磁

员工考孩

项目

」

▼

I•用人计划

•设备使用计划七•资金使用计划

MSC

I;A

PGM

RGM

市场营销中心|

财务部

产品总经理|

资源中心总经彳

项目经理

项目成员

资源中心

客户服务部

人力资源部

C3'鳶严单位，II业笛处理描述匚二I文件制作

＞传递

三、项目治理的相关说明和治理流程中重要环节的描述

项目治理经常使用英文缩写

人员职务

CEO

ChiefExecutiveOfficer

总裁

C00

ChiefOperationOfficer

副总裁

PGM

ProductGeneralManager

产品总经理

RGM

ResourcesGeneralManager

资源中心总经理

FunctionManager

职能经理

SeniorManager

资深经理

ProjectManager

项目经理

TeamMember

组员

SupportingStaff

辅助人员

MC（ManagementCommittee）管理委员会

SMC

StrategyManagementCommittee

战略委员会

OMC

OperationManagementCommittee

经营委员会

TMC

TechnologyCommittee

技术委员会

部门

ResourcesCenter

资源中心

MSC

Marketing&SalesCenter

市场营销中心

PIC

ProjectImplementationCenter

技术实施中心

RDC

Research&DevelopmentCenter

技术硏发中心

ProductGroup

产品事业部

TSG

TrainingServicesGroup

培训服务事业部

TPG

TrainingProductGroup

培训产品事业部

OSG

OutsourcingGroup

外包服务事业部

CSG

ConsultingServicesGroup

咨询服务事业部

ISP

InternetServicesProvider

ISP业务事业部

ASP

ApplicationServicesProvider

ASP业务事业部

ICP

InternetContentProvider

ICP业务事业部

FunctionDepartment

职能部门

CustomersServices

客户服务部

Finance&Accounting

财务管理部

HumanResources

人力资源部

ADM

Administration

行政管理部

ExecutiveOffice

总裁办公室

其它

ProjectLeader

项目组长

项目分类及代号

项目代码项目内容

资产性项目

非资产性项目

•M&A,购买软件/硬件/设备投入/CI

•固定资产投入等

•包括董事会、其他管理委员会

•重要招聘等

项目编号说明

每一个项目立项经审核批准后给予一个统一的项目编号，方式如下:

XX—XXX—XX—XXX

'序号

年份（2000年即00）

立项的部门代码

项目代码

项目代码ABAlEMESElERRPUP:

项目立项流程

监督/・/・

市场类EM

SM•COO（5万以下）

PGM•OMC

•COO

•CEO

售前类ES

PGM

COO（5万以下）

OMC

OOEO

实施类El

SMPGM

COO（按资源配迓矛

CEO盾程度）

OMC

•COO

•CEO

开发类ER

SMPGM

RGM

COO（非独立项目）

CEO

OMC

•CEO

经常性项目IR

集中申报•统一审核

全年预算一次报批，按季度执行并考核。

•COO

•CEO

非经常性项目IIR

•PM以上•COO（5万以下）

•CEO

•OMC

项目报价

项口报价原那么上由产品事业部领导确信。

关于一些成熟产品项目，公司已有实施体会，客户要求也大体相似，因此价钱大体可不能转变，这种项目的报价产品事业部领导可委托给市场销售具体接单人员。

假设项LI内容比较独特，与以前实施过的项LI有所不同，那么应山产品事业部领导考虑定价，合同价钱也要由产品领导、市场销售人员同客户一起协商谈判确信。

关于一些重大项忖或重要客户的项H的报价，那么山产品事业部总领导（或大客户领导）报经执行副总裁或经营委员会讨论决定。

项目号的治理、利用

所有项U立项通过审批并在执行副总裁处备案后，交山客户效劳中心统一编制治理项□号，并反馈给内部委托人、项U领导及财务部。

由项目领导通知参加项目组的员工，员工参加该项目的工作时刻和发生的相关费用记录在该项目号下。

项目领导录用

项目领导的录用山内部委托人和中心平台总领导（或相关部门）一起协商确信，原那么上公司所有员工都有可能成为项目领导。

但在目前，考虑到公司的人力资源状况，公司录用一批资深业务领导。

资深业务领导和项目领导是对该员工的能力与资格的认可，公司在录用项目领导时要尽可能利用资深业务领导。

项目组组成

项目领导同意项目任务单后（任务单包括项日预算、进度、合同约定等要求），向平台中心领导提交资源利用打算（人员、设备、场地、在哪个时刻段利用等），平台中心总领导及时安排资源给项LI领导。

项LI领导应及早提交使用资源打算给相应平台总领导，以利于安排。

假设有的项U所需的人员及其他资源平台中心不具有，那么建议平台中心招聘或购买，但假设考虑到时刻等因素来不及招聘及购买，那么项目领导可考虑向外临时聘（租）用。

详见资源外购程序。

项目打算、预算变更审批

在项U实施进程中，山于惜形发生转变，在原有项U进度表和预算打算范围内无法完成时就需要启动打算、预算变更审批程序。

第一，项目领导要向委托人提出申请，并说明变更缘故，由委托人提交变更报告给原立项审批部门批准。

项U变更缘故要具体分析，若是山于项U不可控缘故那么不阻碍项U评佔；但若是是山于项口运行显现问题，则项U领导的业绩考核将受到阻碍。

项目进程监督

项U实施进程中，项U领导拥有在项□进度和项U预算范围内的专门大自主权。

但同时，公司或委托人也要对项U进行监督。

项H领导按期向委托人汇报项口进展情形并抄送客户效劳部，项U预算执行情形山财务部配合客户效劳部进行按期汇总并同时反馈给委托人和项LI领导。

为了保证外部项LI质量，确保项LI领导提交的项口进展情形属实，客户效劳部按期以抽查（内访、外访）的形式进行核实。

资源外购

山于公司业务的迅速转变和不断膨胀进展，外聘人员能够解决公司内部资源不足的矛盾，有利于公司抢占市场商机。

但考虑到公司内部资源利用的最大化，公司原那么上尽可能利用内部人员。

若是存在以下状况，可之外聘人员：

1.公司内部不存在所需要的员工；

2.可做该项目的公司内部员工正在做价值（合同金额、对公司进展的重要性）比该项目大的项目，而且员工工作负荷太大，无法再承担该项目。

3.公司现有资源质量上无法知足该项目的需要。

外聘人员的本钱原那么上记入各项目的预算中，关于不同悄形，可采纳不同的审批、聘用程序：

・关于第一种情形，项目领导与相应中心领导沟通，确认事实，相应中心领导签字，由项目领导报执行副总裁批准；

・关于第二种情形，两个项口的项U领导、中心领导及所需员工之间进行沟通，确认事实，项H领导报执行副总裁批准。

・关于第三种情形，除与第二种情形相同外，人力资源部领导应参与沟通，并签字确认，报执行副总裁批准。

当现有其他资源无法知足项LI的要求时，可直接与委托人沟通并报执行副总裁（但仅限于租赁设备、场地）批准。

项目后评估

项口后评佔是对项忖完成悄形进行全面评佔，涉及到项忖进度、项口预算、项U质量、客户中意度等内容。

项忖领导第一自己对整个项目的运作情形做一下自我评估，并交与客户效劳部。

项LI后评佔的项訂进度数据和项LI预算执行情形数据均来自客户效劳部。

客户中意度山客户效劳部搜集，其中考核项包括调查、客户回款率和回款速度、客户后续定单等。

客户效劳部在此基础上综合项目实施进程中的各类信息，依照预先确信的标准，的出最后项II评估结果，并与项目领导进行沟通，两边最后确认一致，交与执行副总。

“KM”（知识）治理

知识治理山技术研发中心负责，技术研发中心成立一个知识治理体系，项忖领导山技术研发中心总领导录用，项口组成员为临时成员，包括项目终止后的各类项目领导。

外部实施项口领导在项U终止后要提交项U实施总结报告，技术实施中心总领导负责记录与搜集，然后交山技术研发中心知识治理项目领导进行归档、治理。

内部研发项口领导在技术研发中心总领导的监督下，在项口完成后，对研发项H的技术线路、研发思路及技术等进行总结，交山知识治理项目领导，由其项目组进行统一治理。

知识治理体系成立是为了公司进展和项口实施取得相关支持和体会，因此项口组要保证公司员工能够方便获取。

以目标治理为核心的考核体系

依照公司的实际情形，为各类人员设讣了不同的LI标治理内容和考核方式

•各类人员考核方式分类:

职位

考核机制

COOPGMRGM

KPI

采用KPI指标考核的人员，不论其是否担任PL或TM,都只用

KPI来考核

SMPMTM

PLI

TMI

•考核体系

KPI（关键绩效指标：

KeyPerformanceIndicators）考核体系将有助于公司对员工绩效衡量和对个人表现作出公正评判。

KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标治理系统，是从分析和打算、汇报和指导、考核等三个方面实现治理标准化，较公正客观地反映出员工的工作绩效并引导员工的工作方向，提髙业务水平。

KPI业绩考评体系需要公司的考核与被考核员工对所需考核的LI标进行讨论与沟通，以所讨论的结果作为业绩考核的依据，以考核结果对员工进行反馈、讨论，一起寻觅缘故，提出改良并进一步进展的方向达到一致意见，通过该进程能够使上级员工对下属员工的工作与进展方向进行指导、帮忙。

从而将LI标治理的方式从始至终贯彻执行。

其三大大体功能为：

•分析、打算：

是分析工作总的工具；打算工作的重点；

•汇报、指导：

向上汇报的重点；向下指导的方向；

・考核：

定量地实现绩效考核；随时刻进步的情形；

成立KPI业绩考评体系的工作将分为四部份：

1.确信每一职位的关键绩效指标：

依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：

・对公司价值/利润的影响程度

•指标计算的可操作程度

•该岗位对指标的可控程度

负责人：

总领导、副总领导

2.制订经营打算与财务预算：

每一年年初山总裁会同财务部门制订公司年度经营打算和财务预算，并将经营打算指标分解到各个部门、产品线，各部门和产品线依照所承担的业务指标制定本部门年度预算，经经营治理委员会批准后交财务部汇总。

负责人：

治理高层、财务部。

3・按期计算指标并制作报表：

•每一个经营期末，由人力资源部负责计算结果；

•将报表作为公司上下级讨论业绩的依据；

・召开总领导办公会，针对指标进行工作总结及打算

负责人：

人力资源部

4.以指标为中心进行工作治理和业绩考评：

年关依照关键业绩指标的表现对各产品事业部总领导、各中心领导、资深业务领导和各其他部门治理人员进行业绩考评和实施奖惩。

项目后评估结果做为对项目组PM及TM考核的重要指标

项目后评估内容

得分（1、2、3、4、5）

权重

负责部门

项目预算执行情况

财务部

项目进度

客户服务部、委托人

客户满意度

客户服务部

客户回款率

财务部

客户回款速度

财务部

KM资料完整性

客户后续定单

作为加分项

外部实施项目的后评估表

售前项目：

指标：

-项目成功与否

-时间

-费用/收入比

-委托人满意度

项目收入:

总分:

项目组奖励比例

项目奖励总额

项目组成员（包括项目经理）的综合绩效考评

单个项目的考核：

对PL的考核

务度新

任难创

项目后评估结果

项目收入相关部门评价委托人评价

TM评价

客户的评价（加减分）

对TM的考核项目后评估结果

PL的评价：

•工作进度

•项目贡献

•团队合作

TM之间的评价客户的评价（加减分）

季度、年度综合评价：

参与项目的综合评价（项目123…的PLI或TMI）有效工作时间

PL时间/TM时间

\季度奖、年度奖、晋升、提薪

辅助人员（SupportingStaff）综合绩效考评

岗位职责制执行情况况：

•效率

•准确度

•可靠性