人力资源总监战略规划报告.docx
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人力资源总监战略规划报告
（2012）
人力资源总监2018年战略规划报告
编制：
日期：
审批：
日期：
一、总结
1.大部门的历史回顾
1）回顾三年来（2008-2011年）的发展历程
在过去的3年中，随着公司规模的发展（2008年的370人到2010年的799人），人力资源管理工作也经历了一个逐渐规范化的过程：
2008年人力资源仅为行政管理部的下属职能，2009年正式成立人力资源部，2010年初步设置了包括组织建设、招聘、培训、薪酬福利与考核激励及员工关系在内的六大职能模块，并开始探索人力资源战略管理。
虽然2010年规范了部分流程，更新了《劳动合同》，但随着公司内外部环境变化，特别随着2010年的成功上市，公司对于关键人员的吸引，培养和保留机制都提出了更高的要求，如何提高人力资源管理的规范化，专业化水平，如何引入风险防范机制，改善劳资关系成了当务之急。
2）总结三年取得的成绩
在过去三年中，人力资源部完善了招聘流程，特别在新生招聘方面建立了较成熟的操作方式，并开始探索外籍人才的引进，基本保障了公司发展过程中人才的需求；开展入职及岗位培训，培养了一批中层干部，完善了公司新员工的培训体系，建立导师制使新员工得以快提高技能，融入公司；建立了行为考核体系，并在此基础上对考核系统进行了完善；劳动关系日益规范，企业文化建设初见成效，完善更新了企业文化纲要，初步形成了一支具有相同价值观的人才队伍。
3）总结历史的经验和教训
人力资源团队的不稳定，流程不规范导致部门未能在固化的基础上改善，团队专业性和经验的欠缺，公司对人力资源管理基础工作的忽视导致效率低下，管理松散，潜在风险高等问题；由于人力资源管理工作缺乏扎实的基础和系统性的展开，导致项目工作无法有效进行；各部门负责人“第一人力资源经理”的意识不到位，部门人力资源专员专业知识不足等导致人力资源工作在公司层面有效推行的难度增加。
从业务模块区分，主要存在以下不足：
人力资源规划：
虽然2010年根据公司战略任务分解制定了人资3年规划和2010年任务清单，但未制定各业务模块计划，例如：
人员招聘计划、培训计划、绩效考核计划、薪资福利计划、员工关系计划等；
招聘与选拔：
未制定年度招聘计划；招聘手段相对单一，对高端人才缺乏有针对性的招聘手段；招聘效果未进行评估；选拔标准未全面制定（公司岗位说明书不系统全面）；未建立测评体系；
培训与开发：
未建立培训系统，培训的重视程度和投入不足，未能在提高团队力量方面发挥应有的作用；
薪酬福利：
未对原有薪酬制度进行及时更新，对内外部薪酬了解分析不到位，目前存在薪资标准不统一，薪资评价，分配标准不能满足公司发展需要等问题；
劳动关系：
基础工作薄弱，存在《劳动合同》不能及时签订和返还，工伤社保缴纳不及时，确认机制缺乏；加班时间过长，工人工资计算方法有瑕疵等问题；《员工手册》未作成；人资制度未及时更新，员工投诉流程未建立，员工关怀不够，纪律执行情况不佳；劳务隐患缺乏有效的防范机制；
信息系统：
初步建立月报系统，但整体信息系统尚未建立，处于较为基础的统计状态，不便于进行分析，查找系统的问题，且存在效率低下，易出错等问题。
2.2011年工作总结
1）大部门2011年度目标完成情况
项目工作完成情况
类别
项目名称
基本目标
良好目标
奋斗目标
实现目标
战
略
项
目
岗位手册编制与优化
完成公司所有经理级以上岗位的岗位说明书签批
标准化岗位说明书制定流程
完成公司所有管理人员岗位的岗位说明书签批
达成基本目标
培训制度、流程及系统建设
完成《北京当升材料科技股份有限公司员工培训管理制度》
培训管理制度培训，并开始实施
培训管理制度实施效果良好
预计达成良好目标
人工成本降低
1、燕郊社保本地化于10月份初步实施，完成各险种开户；形成基本的办理流程
2、不定时工作制于10月份申报，11月实施；11月完成劳动合同修订，12月完成80%涉及人员的劳动合同换签，12月份综合工时制实施方案拟定，2012年4月完成资料准备，5月申报，6月正式实施。
3、2011年底前实施招聘，2012年6月前招聘1-2名残疾人
4、到2011年底，人工成本合计降低1万
1、燕郊社保本地化于10月份初步实施：
实现30%的燕郊当地户口职工和10月份之后新入职员工参保；形成基本办理流程和参保原则
2、不定时工作制于10月份申报并实施，11月完成劳动合同版本的修订和90%涉及人员的劳动合同换签；12月份综合工时制方案拟定，2012年3月完成资料准备，4月申报，5月正式实施。
3、2012年4月招聘1-2名残疾人
4、到2011年底，人工成本合计降低2万
1、燕郊社保本地化于10月份初步实施；实现50%的燕郊当地户口职工和10月份之后新入职员工参保；形成办理流程和参保原则；2012年6月前建立分公司社保本地化政策和制度；
2、不定时工作制于10月份申报并实施，11月完成劳动合同版本的修订和90%涉及人员的劳动合同换签；12月份综合工时制方案拟定，2012年3月完成资料准备和申报，4月正式实施。
3、2011年底招聘到位1-2名残疾人，2012年6月制定公司的残疾人招聘与就业政策
4、到2011年底，人工成本合计降低3万
未达成
基本目标
2012年新生招聘
1.完成6所对口院校的宣讲/双选
2.完成6场初试，3场复试
3.新生招聘完成率在50%以上
1.完成10所对口院校的宣讲/双选
2.完成10场初试，4场复试
3.完成2012届新生参观座谈活动
4.新生招聘完成率在50%以上
在良好目标的基础上，新生招聘完成率在50%以上
达成良好目标以上
薪酬制度完善
完成薪酬制度完善并成功运行
未达成
基本目标
干部团队建设
1，干部基本要求完成并发布
2，高管团队建设：
每个高管岗位有１～２位培养内部培养对象
3，干部培训班第一期
4，完成员工档案管理系统建设
1、干部基本要求培训并实施
2、高管团队：
完成无法从内部选拔的高管储备对象的外部招聘
3、干部培训班同上
4、员工档案系统管理完成各部门人资专员培训并实施
无
达成良好目标
优才计划
确定优才人员名单
中止
日常工作完成情况
模块
指标名称
指标定义
年度目标值
权重
实际得分
利润目标分解
管理费用预算完成率
指公司整体实际发生的管理费用与预算之间的比值
100%
10%
93%
职能指标
薪酬福利劳动关系职能履行率（及时、合格）
1.按时发放工资的月数/1244.4%
2.劳动关系手续办理规范率95%
75%
70%
招聘计划完成率
实际到位人员占计划招聘人数的百分比
70%
10%
66%
岗位标准化
部门审核通过率*50%+人资审核通过率*50%
*部门审核：
部门总监签字确认为通过
*人资审核：
抽查30%部门审核通过的岗位手册的执行情况
70%
10%
100%
管理人员保有率
66%
10%
92%
一线员工离职率
统计周期内离职人数/统计周期内平均人数
一线操作：
136%
质检员：
58.2%
实验员：
42.9%
5%
一线操作：
30.01%（413人）
质检员：
0（21人）
实验员：
0（15人）
2）2011年度开展的工作情况
（1）职能性工作总结
招聘与选拔
培训与开发
员工关系
薪资福利
成绩
1、社会招聘渠道拓展
开发猎头招聘、熟人推荐、内部介绍、院校合作等多种途径，取得较好的效果：
成功完成了财务副总监、培训主管、QA主管、审计主管等一些紧急重要岗位的的招聘工作，完成率达70%。
2、校园招聘流程优化
强化线上宣传和校园大使的介入，增设笔试环节，增加简历筛选的客观性，在一个月内完成了全国9所重点大学的现场宣讲和双选会，完成超过5000份简历筛选，500余人的初试，107人的复试，完成39份offer的发放。
1、初步建立培训管理制度
2、聘请外部培训公司开展团队执行力等管理方面内训
3、系统实施了应届新员工入职培训，并对培训方式进行了革新
4、对社会招聘入职培训内容和流程进行了优化，由零散简介改为定期集中宣讲
1、员工档案已经正常运行，每个月进行公司级人员档案的汇总；建立异动人员档案，能够及时发现异动人员并进行疏导，化解矛盾；建立人资报表，按时向上反馈人员现状。
2、管理人员的入职、离职流程规范化操作；员工的劳动合同能够及时续签；开展离职谈话，了解部门的现状和问题点
3、管理人员全年未发生劳动关系纠纷；
1、完善薪酬计发流程，工资自6月起每月均能按时发放到位；
2、变更薪酬发放方式，发布工资条，发布员工定点医院修改通知，为员工提供更好服务；
3、完成年度薪酬调整，并较以往设置了清晰地规则与标准
4、建立社保、公积金、意外险核查机制，能够基本保证数据的准确性和及时性；
5、完善异地补贴制度
不足
1、招聘计划性弱
2、招聘渠道过窄
3、未开发内部人才市场
1、未建立培训系统
2、未深入一线开展培训需求调查
1、劳动关系服务处于基础阶段
2、工人劳动关系管理未开展，发生多起纠纷和事故，存在较大隐患
3、缺乏电算化，工作效率低
1、工人薪酬计算效率较低，工人薪酬核查监督机制欠缺；
2、外籍人员薪酬发放效率低；
（2）项目性工作总结
干部团队建设
2012校园招聘
培训制度及系统建设
岗位手册编制与优化
人工成本降低
成绩
1、完成了《当升干部基本要求》的制订，并成功举办宣讲会，当升所有干部均签订了誓约书。
2、配合营销、研发、生产开展整改活动，开展干部团队的建设工作。
完成2012年新生招聘前期准备工作，包括招聘院校调研、评估，招聘渠道开拓、线上宣传及宣传品的设计和制作，完成80%重点目标院校的宣讲和初复试，已发放3批offer。
完成《培训管理制度》、《培训实施管理制度》初稿，并广泛征集部门内及各部门经验，使得培训制度从建立初期充分符合公司的运行现状，避免了后期制度运行中的出现不适应的问题。
已组织各部门进行部门岗位说明书逐层审核签批，已完成岗位说明书签批版收集。
1、完成三份现状调研报告
2、残疾人招聘渠道确定，已面试两人
不足
《当升干部基本要求》的配套文件，如细则和礼仪标准仍待完善。
部分招聘渠道首次使用，未开展风险评估。
制度初稿没有充分了解公司现状，制度不完全匹配公司实际情况，造成修改次数过多，时间造成了拖延。
由于在岗位标准化方面的专业性欠缺，对于各部门岗位手册编制过程中的指导较弱。
前期调研和评估不足，对困难预估不足，导致真正执行时，项目目标空泛僵硬，如完成目标可能导致发生负面效果（如综合工时制的执行导致员工收入降低而引发员工情绪反弹，社保开户时劳动合同的不规范可能引发劳动局对公司的劳动调查等）。
（3）员工状况及组织状况分析
a）部门岗位现状分析
岗位职责履行情况分析
岗位名称
岗位职责履行情况
存在的问题
人力资源总监
总监时间精力投入到日常工作，革新创造性建设工作未系统开展
人力资源部经理
履行日常职能工作管理，但对日常改善投入较少
承担较多日常项目工作，对工作流程进一步改善投入精力较少，管理能力缺乏
招聘专员
履行日常招聘管理，招聘渠道维护，后续逐步承担校园招聘日常项目工作，但缺乏招聘需求和任职要求管理
招聘效率不高，缺乏招聘需求和任职要求管理
薪酬福利专员
履行基本的员工薪酬、福利发放、保险缴纳工作，未能开展薪酬分析工作
对分公司薪酬工作未起到监督复核管理职能；未能开展薪酬分析
劳动关系专员
履行日常入离职、员工档案、户口办理职责，但与分公司劳动关系接口不畅
劳动法律掌握欠佳；员工工作气氛改善工作未开展；对分公司劳动关系工作未能形成管理与控制
人力资源革新部副经理
承担人力资源项目型工作及组织工作，难度较高，量较大
对项目工作管理和推动不到位
培训主管
培训体系建设工作未开展，仅承担新员工入职培训及零星培训组织工作
缺乏系统建设
综合分析
✓人力资源部现有各职能设置齐全，但执行层面居多，对公司人资管理产生的功能，功能定位偏低
✓岗位上升通道尚未打开（缺少主管级岗位），原有骨干员工成长无通道
✓内部业务流程逐步理顺，但仍存在断点，与事业部接口不畅，缺乏专业化管控
✓轮岗机制未运行，导致内部员工无法全面培养，无法外派至事业部
b）人员现状分析
✓结构：
人力资源部现有全职员工8名，平均工龄1.7年，团队整体的专业性和对公司的了解情况欠佳。
部门平均年龄27.5岁，团队整体上进心强，学习进步动力较大，在领导带动与激励下可调动起激情与动力，团结一致，共同配合完成工作任务。
✓稳定性：
2011年人资经理离职，但总体较为稳定。
但近几年较低的稳定性也为部门经验流程的积累传承造成不良影响。
✓专业性：
部门人员绝大多数非人力资源专业背景出身，以应届毕业生身份进入公司，内部培训不足，导致专业性较差，无法对公司各业务进行有效支持和管理。
✓工作压力：
部门现有人员数量与能力素质和公司的任务目标要求存在部分不匹配的情况，因部门基础工作不扎实，现有人员为完成工作任务需付出加倍的努力，员工工作压力较大。
✓个人成长：
2011年部门投入较大精力改善基础工作，员工在日常工作操作方面有较大积累，但陷于琐碎工作，未运行轮岗，导致员工仅限于模块工作了解，缺乏整体性；由于部门及员工个人对工作定位偏低，专业及综合能力未能有效提升。
3.内部能力分析（公司）
内部分析主要通过员工满意度调查、面对面访谈、部门总结等方式开展，主要从公司组织层面、员工层面和成本层面三个方面进行分析。
其中组织现状分析的内容包括：
组织结构及干部团队、制度流程建设；员工现状分析的内容包括：
人员结构、员工胜任、人员稳定性；人工成本现状分析包括：
人工成本增长原因分析和改善对策。
1）组织层面分析
（1）组织结构及干部团队
公司现有组织结构分析
公司现有组织结构为扁平化的组织结构，以职能型组织结构为基础，辅之以矩阵式结构。
部门设置基本健全，能够基本满足公司战略业务发展需求。
（2）部门设置分析
公司总经理以下设置9位高层管理岗位，下辖9大部门，其中一线业务部门四个（采购、生产、研发、营销），二线职能部门五个（人资、革新、财务、证券、运营）。
伴随公司近几年的高速发展，各部门建设持续进行，并在公司战略引导下为满足职能履行需要新增部门逐年增多，当前，部门设置存在以下问题：
✓部分部门间的权责定义不清，跨部门项目存在相互推诿现象；
✓大部门之间的工作流程未形成标准化操作流程，部门间冲突或问题无法通过正常的工作流程有效解决；
✓部门间存在沟通壁垒，信息沟通不畅，未能达到信息有效共享；
✓二线职能部门对一线业务部门的服务和支持力度不够
（3）关键岗位分析
高层管理岗位
✓高层管理岗位权力过于集中，未能充分授权。
公司总经理、高管人员投入到日常业务工作的时间和精力较多，导致在部门战略、部门管理和团队建设上投入时间有限，致使一些部门处于“无管理”状态；
✓高管存在身兼数职现象，管辖部门较多，同时存在向下兼职，导致其精力分散，管理效率降低，且不能较好的履行高管应履行的岗位职责。
中层管理岗位
✓中层管理多为专业技术人员培养、提升，管理能力、培养团队的能力普遍欠缺；
✓中层管理人员权责不对等，缺乏勇于担当、擅于决策的能力。
专业技术岗位
✓专业技术人员积累不足，生产管理、研发创新人才欠缺。
（4）干部团队分析
公司现有干部团队断档现象较为严重，尚未形成干部梯队和系统的干部培养模式，且现任干部的岗位胜任性普遍较低。
现有干部团队年龄分布：
平均年龄
平均工龄
总监级（9~10级）
38
5.78
经理级（7~8级）
30
3.85
主管级（5~6级）
30
4.08
从平均年龄看，我司干部团队较为年轻，团队学习能力强，但现有团队的工作经验不足，专业技能较为欠缺。
2）制度流程分析
（1）薪酬制度
通过2010年8月开展的薪酬满意度调查可以发现，目前薪酬制度不完善，激励效果偏弱。
不满意
不确定
基本满意
满意
非常不满意
满意
基本满意
不确定
不满意
非常不满意
员工薪酬满意度调查6-8级员工薪酬满意度调查
通过分析，2011年完成工资发放方式的变更，在一定程度上提高了薪酬满意度，及其激励效果。
工人薪酬制度，过于复杂，激励效果差。
对策：
完善薪酬及考核制度，优化薪酬结构
（2）考核制度：
1）考核结果未能真实的反应员工的能力与绩效——考核“效度”较低
2）考核流程未形成系统化、标准化，员工考核成绩依据不清——考核“信度”较低
3）考核未落实到个人
4）考核激励效果较少，未能及时激励，对人员士气影响较大
5）绩效考核目的不明，考核不是为了奖惩，而是将考核的结果用于绩效辅导和绩效改善，但现在的考核出结果之后，绩效面谈沦为形式，不仅无法达到绩效辅导和改善的目的，反而增加了工作量。
应加强全流程绩效管理，而不是集中在绩效考核。
（3）其他人事制度：
1）社会招聘完全着眼于从外部搜寻资源，包括网络和猎头，渠道太窄。
对于研发、工厂等电池材料行业专业人才和工作经验限定较多的工作岗位，主要依靠从外部人力资源市场上寻找，方式也局限于网络招聘和猎头，未能充分有效的利用内部人才市场。
2）未能有效的开发并利用内部人才市场。
一方面没有建立内部人员推荐机制，设立奖金，将招聘的触角通过公司每一个员工伸到行业的各个角落；另一方面，公司内部空缺岗位没有公开竞聘，鼓励内部人员的流动，打造综合管理人才。
3）因人设岗，岗位和编制的不固定造成无法对部门的招聘需求和人事成本进行控制，造成人事成本节节上升。
3）员工现状分析
（1）员工结构情况（学历、年龄）：
通过图1可以发现，管理人员学历偏高，本科以上学历超过70%。
通过对岗位需求缺充分分析论证，存在部分学历高于岗位不匹配，人员满意度和稳定性问题。
对策：
进行工作分析，根据岗位说明书明确任职标准，减少招聘的盲目性，构建合理的人员梯队。
通过图2可以发现，工人学历初中及以下人员占比61%；本科及大专学历仅占10%，工人队伍人员学历普遍较低，一线管理人员学历偏低，不利于现代化技术工人队伍的形成。
对策：
通过培训提高劳生产率，减少用工数量，保持人力资源成本稳定；同时引入大中专院校毕业生，培养一线管理人员，提升工人队伍素质。
图1管理人员学历结构图2工人学历结构
（2）员工胜任情况：
通过员工年龄统计，发现员工队伍偏年轻，存在经验不足，技能不高的情况；管理人员与技术人员未形成梯队，缺乏有经验的人员。
图年龄技能分析—管理人员年龄结构图年龄技能分析—技术人员年龄结构
通过统计分析，公司81%以上人员工龄在1~2年内，较去年同期相比上升3%；工作5年以上的员工仅占6.6%，同比下降1.2%。
可以发现，新员工占比过大，工作经验欠缺，岗位胜任力不足。
工龄分布明显不均，且未能形成梯队。
管理人员中（图3），3~5年的骨干员工仅占18%，工龄1~2年的员工占比35%，不利于人才梯队的建设，会出现“新人带新人”的局面，不利于经验、技能的积累和传承，更重要的是，企业文化得不到积淀和传承，会导致公司的凝聚力和向心力不足。
工人队伍中（图4），入职不满2年的员工高达86%，工作3年以上的熟练工人仅占14%，新人工作经验欠缺，工人稳定性较低，不利于一线管理人员的培养。
图管理人员工龄分析图工人工龄分析
（3）员工稳定性
通过统计，2011年（前3季度）离职率相比2010年略微下降，平均下降12%左右；全年离职率89.14%，其中管理人员30.19%，一线工人120.11%。
一线工人的离职率仍然较高，2011全年离职工人数高达568，不利于工人队伍的稳定性，同时造成招聘、培训等管理成本增加；由于一线人员的不稳定造成的安全培训、安全防范成本增加，劳务风险增大，劳务成本增加。
图7离职率对比图82011离职人数
图92011各部门离职率统计
由图9可以看出，2011年度管理人员队伍中，财务部和质量部的离职率较高；另外，法审部、运营、市场营销部、采购部、人力资源部、证券部的人员相对稳定，由于其人员基数较小，导致直观离职率较高；研发中心和生产系统的离职人数较高，但是由于其部门人员基数较大，导致离职率并不凸显。
图102011年度离职人数按月统计
由图10可以看出，对于一线生产工人来说，3月和6月是员工离职高峰期，3月离职主要是因为春节过后就业机会相对增加，一线工人比较注重短期利益，即到手工资的高低；6月离职主要因为此时是农忙时期，我公司的一线员工多为农民工；年初和年末人员稳定性相对较高。
对于管理人员来说，3、4月份也是离职高峰期，也是人员保留的关键时期。
4）人工成本分析
人工成本定义：
广义上包括人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本（招聘培训）。
但在这里，人工成本主要指人力资源薪酬福利成本，包括应发工资和公司承担社保公积金，重点分析公司在使用人力资源时所花费的各项成本支出。
1.公司2011年年度薪酬成本整体情况
表3.3.0.12011年度人工成本总额表
类别
工资人数（人）①
工资总额（万元）②
占总额的比例
公司承担福利总额（万元）③
占总额的比例
薪酬总额合计（万元）④=②+③
占总额的比例
年度人均薪酬（万元）⑤=④/①
年度人均薪酬（万元）⑤=②/①
合计
801
3408
1
748
1
4157
1
5.2
4.3
工人
542
1595
47%
257
34%
1853
45%
3.4
2.9
管理
259
1813
53%
491
66%
2304
55%
8.9
7.0
注：
因11-12月工资尚未计发，暂按10月工资发放情况计。
从上表中可以看出，年度人工成本预计达到4157万元，其中工人占45%，管理人员占55%。
2.历年比较
为了分析公司人工成本的变化趋势，需要对近几个年度的人工成本各项数据进行比较。
这里主要统计2007-2011五个年度的数据以及同比变化幅度：
表3.3.1.12007-2011年各项数据汇总表
项目
2007年
2008年
2009年
2010年
2011年
年总产量（吨）
1236.16
1473.70
2494.89
3974.00
3636.81
年销售额（万元）
44227
59081
53458
84624
70072.5
年净利润（万元）
1524
3418
4012
3463
-81.89
薪酬福利成本总额（万元）
1348.57
1760.01
2482.63
3220.13
4157.24
工资总额（万元）
1265.01
1643.76
2290.21
2691.55
3408.39
月工资合计（万元）
1159.30
1290.06
2084.60
2615.55
3408.39
年终奖（万元）
105.71
353.70
205.61
76.00
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