自考06092工作分析笔记.docx
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自考06092工作分析笔记
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工作分析笔记
第一章工作岗位分析（是人力资源的管理的基础工作）的起源与发展1工作岗位分析在人力资源管理中的重要性（即作用）1）增强人力资源规划的准确性和有效性2）确保组织中的所有任务得到明确的安排3）有助于主管和员工明确员工的职责和相关工作任务4）有助于工作再设计和员工职业生涯发展5）为员工的绩效考核提供了客观的工作标准6）为有效性，低成本的培训指导方向7）为工作岗位招聘提供了有效的工作信息8）明确管理者和下属的汇报关系补充A统一指挥：
每个雇员应当只接受来自一位上级的命令，有助于组织目标统一性B统一领导：
每组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者一个计划的指导下进行9）明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性薪酬公平分包括：
A外部公平性：
将组织内的薪酬水平与外部市场同等劳动力价格进行比较而确定B内部公平性：
通过员工所在的工作岗位与其他工作岗位所承担的工作和所需投入进行比较而确定C投入公平性2工作岗位分析在人力资源管理中的应用
（一）员工招聘，选拔方面通过工作分析确定组织空缺职位所需承担的工作任务，进而确定所需招聘员工基本条件的选拔标准，为组织招聘，筛选新员工提供客观基础，通过工作岗位分析选择有效的测试方式和内容组织测试，能让组织预测招聘者的工作能力，避免招聘盲目性，减少组织新进员工因知识，技能极端不足造成不必要的高培训成本，降低因招聘不当引发的高流动性
（二）岗位定编方面（岗位定编定义：
合理确定某种类型的岗位人员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员工的平均绩效）通过客观科学的进行工作分析，科学的衡量组织岗位的配备数量（三）培训方面需要通过工作分析明确培训目标，培训内容，培训方法及培训效果，将培训与日常生活结合起来以提高工作效率，降低成本（四）绩效考核方面通过工作分析明确衡量岗位工作绩效的方法和标准，以及任职者是否达到期望的绩效标准，通过绩效改进计划提高绩效产出（五）任职资格方面通过工作岗位分析，准确确定任职者应具备的知识，能力，对应聘者和现任任职者执行工作任务能力的分析得出有关改进绩效，所需提供相应培训的相关信息，从而提高任职者的工作适应性与工作产出能力，为组织更好的利用人力资源做好准备（六）职业生涯发展方面通过工作岗位分析寻找最适合员工发展的方法，从而尽力为员工提供有吸引力的工作，提高员工对工作的
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兴趣，从而增加工作投入，为组织提供更多产出（七）薪酬管理方面通过工作分析，工作评价，能对组织内部和岗位的相对价值进行确定，将组织中的相关岗位工作内容，任职者资格与外部劳动力市场的薪酬水平进行比较，从而确定组织中的纵横薪酬体系，建立内部公平，外部具有相对竞争力的薪酬水平，有助于提高员工的工作满意感和投入度3工作岗位分析的内容（从工作分析中直接产生的结果是工作说明书和岗位规范）1）工作职责与工作活动2）工作上下关系3）工具，机器，仪器和工作辅助设备4）工作如何完成5）
对工作岗位任职者的要求6）工作关系7）与工作相关的事物泰勒的科学管理原理方法确定了：
A工作的标准作业方法B选择标准的作业工具C确定标准作业时间D制定单位时间的标准工作量员工职级制---以工作分析为基础系统工作分析起源于19世纪末到20世纪初泰勒--科学管理之父工作分析发展：
A起源19C末-20C初B创始1911管理学原理《科学管理原理》C兴盛1964民权法案反歧视运动D目前主流定量化与个性化E工作分析成就：
管理的规范化与职业化要求
美国公民权利法实施---工作分析开始得到重视工作分析、工作评价首先应用于--工商企业20C30年代，工作分析与评价方法在欧美企业产生、推行4工作分析（岗位分析）定义：
是指以工作岗位为研究对象，收集有关工作岗位的职责、任务、活动、标准，对履行工作的任职者的资格要求、工作流程、工作完成的环境信息，进行整理、分析、服务于某一特定目的的过程。
5工作分析的层次1要素：
指工作活动中除单个动作外的最小划分单位2任务：
指为达到某一特定目标而进行的一系列相关的活动或要素3职责：
指特定的工作岗位所负责承担的某类工作任务的集合4工作：
a工作任务b一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务所组成的工作岗位，一个工作对应一项职责或多项职责5职务和职位：
职务指在某一组织中具有同等垂直位置的一组工作岗位的集合，这一组工作岗位所承担的工作任务和职责虽然不同，但具有可比的重要性职务强调一个工作岗位所承担的任务，而职位更强调岗位在工作组织中的上下位置和关系6职业：
指某类具有相似特征的，人们赖以为生的工作类型，指在不同的组织中存在的类似的工作类型7职系：
指工作性质大体类似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位8职级：
指职系中职责要求、工作任务有所区别的一系列职位所组成的级别或指其中的某一个级别9职组：
若干工作性质相似的职系组成的集合6工作岗位分析的流程
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（一）工作岗位分析的准备阶段包括；A明确工作岗位分析的目的B选择和培训工作岗位分析人员C选择工作岗位分析的方法和工具D与组织中的相关成员沟通工作分析的目的和意义以及所需要的相关配合工作
（二）工作岗位分析的执行阶段包括：
A选择工作岗位分析信息的来源（1任职者2任职者群体3任职者同级相关岗位任职者4任职者上级）B收集工作的有关信息C制定工作岗位分析文件D与相关人员确认信息的准确性（三）工作岗位信息的分析、整理阶段最常见的工作分析结果为工作说明书（岗位说明书）和岗位规范（四）工作分析结果的运用和修订阶段（半年至1年内可对工作分析结果检查、回顾将工作分析结果形成标准文件，形成正式的工作说明书和岗位规范）补:
工作分析可能遇到的阻力A组织成员不配合，调查工作不能及时按要求进行，影响工作分析进度甚至造成整个计划的流产B由于组织成员在工作信息收集阶段配合不好，影响工作分析质量，信息收集不全面，导致工作分析结果不准确和可接受度较差C由于员工对工作分析目的不了解，提供不准确信息或者不配合，使工作分析所获信息被人为的扭曲。
7工作岗位分析的时机1）组织环境的变化需要对组织结构进行调整2）组织内部高层管理人员的变化可能需要对组织中工作进行重新界定3）组织业务发生变化后，组织工作流程变化可能引起对工作分析的需求4）组织中大规模的招聘需要对工作进行分析后确定所需要招聘人员的基本要求5）制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准6）制订员工培训计划时需要了解工作对员工的要求7）在衡量工作岗位的相对价值时需要从工作分析中获取有关工作的全面信息8工作岗位分析涉及组织中的人员及其角色涉及人员：
A组织高层管理者B中层管理人员C工作岗位分析人员D员工E工会F工作岗位分析顾问
（一）组织高层管理者的角色A建立工作岗位分析的需要，根据组织的发展状况，提出工作分析的必要性，并在组织内发起工作岗位分析的工作B发布政策陈述，指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程C为执行工作岗位分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调组织工作分析过程
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D为实施计划建立时间框架，为工作岗位分析过程确定明确的时间要求E密切注视工作岗位分析的全过程，并解决在工作岗位分析过程中可能出现的各种冲突F为工作岗位分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的G任命他人或亲自担任审核和认可工作程序，使工作分析的结果与实际工作需要相结合
（二）中层管理人员的角色A在需要的情况下，协助人力资源管理专家实施工作岗位分析计划B在必要的情况下参加工作岗位分析，为工作岗位分析提供相关信息C在涉及工作岗位分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度D需要审核和认可工作岗位分析过程中有关工作岗位的职责，任务，工作内容，活动以及工作流程的初期结果（三）工作岗位分析人员的角色A根据工作分析的目的和预期结果开发信息收集方法，以最有效方法获得所需信息B在调查阶段中收集数据，信息，分析所获结果C根据实际工作的进展，能从人力资源专业人士的角度研究和开发可达目的因素，提供解决问题方案D根据信息收集过程和信息分析过程的结果，准备或参加工作说明书等工作分析结果文件的编制E在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通，交流，以监督或协调工作委员会的工作F在需要时应能参与工会谈判，向工会结实员工对工作分析的过程和结果中产生的有关问题（四）组织中员工的角色A参加数据收集（填写调查问卷，参加工作分析面谈）B参与工作说明书草案的制定C工作委员会中，需要有员工参与，以获得全体员工对工作岗位分析公平性的认同，需要普通员工参加审核委员会对工作分析的结果进行验收。
（五）工会的角色A在工作分析过程中，需要获得工会的积极支持，保证资料收集顺利进行B需要工会代表或工会授权的代表参与工作说明书的编制C工作岗位分析的最终结果也需要工会成员参与审核和认可，表明工会对此最终结果的态度，以增强员工对工作岗位分析结果的认同度D若在工作岗位分析过程中，工会代表认为工作岗位分析的过程或结果有损害工作人员利益的可能，工会可能会代表员工的利益与管理层谈判（六）工作岗位分析顾问的角色A为管理层提出工作岗位分析的建议，制定有关工作岗位分析的计划，审核和检查工作流程B与分析人员一起工作或在a数据收集和分析b编制工作说明书c符合法律需要d建立系统的工作程序等方面进行建议C参与工资，薪酬管理的其他开发阶段的工作D监控工作岗位分析的全过程，使之能按预定计划进行第二章工作分析的方法
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1工作分析方法的分类
（1）传统的工作分析方法：
主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集工作中的相关信息，以文字的形式准备工作岗位说明文件。
（该方法以工作活动为工作描述指标，将工作分析重点集中在工作活动的内容与任务完成方面）信度，效度难以衡量，因其结果是非量化、描述性的。
传统的工作分析方法是主观性的分析过程，工作分析结果的质量依赖于A工作分析人员客观分析的过程B对工作进行分析的能力C任职者和信息来源所提供工作信息的准确程度
（2）标准化工具和方法：
最著名量化分析方法：
麦克米克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单方法等（3）任务清单方法：
最著名的任务清单法：
综合职位分析方法（CODAP）雷蒙德.克里斯托为美国空军开发的的任务清单库任务清单法：
（量化方法）强调工作活动，使用这种方法，需要建立与一组工作相关的任务清单，由工作任职者及其上级对此任务清单中的任务进行分级评定，然后用计算机对分级评定的结果进行统计处理，开发出量化的工作分析方法实际所有的工作分析方法都能用任务清单法表述，即使是描述性的工作说明书也可能转化为量化的任务清单方法（4）结构化的方法。
如范纳开发的功能性工作分析方法，以任职者处理“数据”、“人员”、“事物”三种对象的任务为基础，建立结构化的等级图，对工作的功能程度进行分类2收集工作分析所需信息的方法1）观察法：
指由工作分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察和记录，了解任职者工作内容，收集有关工作信息的方法。
A在主要是由身体操作的活动所组成的工作岗位中，观察法比较有
效B也可用于行为化的工作分析，以便了解工作任职者在工作中的实际表现和实际工作困难C观察法只适合外显操作、行为性工作的分析，而不适合单独用于抽象的智力活动、心理素质的分析，脑力劳动较多的工作岗位中，仅用观察法难以达到预期效果，还需要其他方法配合才能收集必需信息进行工作分析的目的。
D对复杂工作难以全面观察。
2）访谈法：
工作分析人员通过访谈的方式获取需要收集的信息因访谈对象不同将访谈分为三大类：
A对任职者单独访谈（任职者本对工作岗位最有发言权）B对承担同类工作的任职者进行群体访谈（也称专家座谈法）C与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈使用访谈法的注意事项：
1选择适当的时间地点2选择适当的访谈对象3向被访谈者介绍访谈的目的，建立信任4多采用开放式问题，了解更多的信息，鼓励被访谈者发表更多的观点5每次只提一个问题6
所提问的问题按逻辑顺序排序，每个问题最好有一个主题7进行记录8针对工作分析目的，使用结构化分析方法9客观的收集信息3）问卷法：
是通过让任职者和相关人员填写问卷收集工作分析所需信息的方法。
分类A采用开放性问卷：
收集有关工作的所有信息，请填写问卷者全面的描述其工作。
简单，但收集到
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的工作信息无规律性，整理困难B在对工作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，只需要填写问卷者在所提供的工作任务中进行选择。
前期编制问卷难度相当大，但一旦编制完成，所收集的工作信息就易于整理、归纳。
4）现场工作日志法：
要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间顺序记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析者能根据工作日志的内容对工作进行分析现场工作日志法不足：
A现场日志法需任职者全面配合，任职者需要即时记录工作活动及消耗的时间，这项工作对任职者在进行自愿记录这段时间要求较高B现场日志中提供的信息失真，包括遗忘，不能及时填写及刻意隐瞒等原因C即使得到了完整的工作日志，在一般的工作日志的信息中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不能完全了解各项工作活动的目的和重要性D工作日志法也记录任职者在一段时间内工作活动的情况，却不能了解长期的周期性的变化的工作活动3量化的工作分析方法：
（1）职位分析问卷PAQ：
应用最广泛的量化工作分析方法，包括194项问题
（2）美国劳工部工作分析程度DOL（3）职能性工作分析FJA：
在美国劳工部工作分析基础上产生职能性工作分析标度表A资料职能标度表B人员职能标度C事物职能标度（4）管理职位描述问卷调查法MPDQ：
用来决定那些被提名进入管理职位的人员是否需要培训，也被用来评价和确定管理工作的报酬率，并用于对工作进行分类。
确定工作分析问卷每个问题是否适用于被分析的工作的6个维度：
A应用范围B时间长短重要性D发生的可能性E适用性F特种代码4任务清单法：
（核心在于拟订某一类工作有关所有任务清单）定义：
需要开发一组与工作有关的任务清单列表，然后由工作任职者及其上级以次为据对工作中的各项任务进行评价，最后，这些评价信息用计算机进行统计处理，形成量化的工作分析结果
（1）综合职位数据分析方法CODAP应用最多
（2）工作信息矩阵系统JIMS核心仍是任务清单5工作分析的内容A工作职责与任务分析工作职责与任务分析从哪几方面进行：
1）工作职责与任务的完整性：
将组织目标层层分解，确保组织所有任务得到明确安排2）工作职责与任务的合理性：
组织内职员与任务的分派根据组织的实际情况予以安排设计，可根据需要灵活变动、调整，合理安排3）工作职责与任务的系统性：
本组织中各项工作任务具备各种与工作流程相关的系统性，职责与任务按权限分配控制完成B工作流程与工作过程分析C对工作的
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工作流程：
工作任务从组织外部开始，在组织间各部门进行传递，最终得到产出的过程工作过程：
组织中的成员为了完成某一特定的任务，需要做的一系列相关的工作C工作投入分析---形成工作的岗位规范文件D工作产出分析---对单位绩效评估极重要E工作权限分析F工作关系分析G工作环境分析H工作分析与工作设计分析6工作分析原则（我书没有了这个地方还是要展开论述一下得的分多点）
A目标明确原则（组织目标分解为部门目标，部门目标分解为岗位目标）B劳动分工与劳动协作原则C工作流程合理原则D责权利相统一原则E成本适当原则7工作岗位分析最主要成果----形成岗位说明书和岗位规范A岗位说明书：
也叫工作说明书或职位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件B岗位规范岗位对任职者的要求（包括知识、技能、能力和其他方面内容），提供成功地完成某项工作的人应具备的条件方法的信息8职位说明书的编写（可以从书上补充点具体内容）1）工作标题2）工作概要3）工作职责和任务4）工作联系5）工作的绩效标准6）工作环境条件7）岗位规范岗位规范包括：
A知识背景（教育程度，知识结构，专业类型）B与工作相关的工作技能，能力体系C所需上岗资格（国际或国家认可的资格或组织内部鉴定的资格）与培训D所需工作经验（工作经历）E所需使用的工具，设备，仪器和辅助设备F对任职者特殊的要求9工作说明书在人力资源中的作用工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，他是人力资源管理活动的基本依据1）在招聘工作中A向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求等基本信息B为招聘工作的选拔测
试过程提供了客观依据C对于新上岗的工作人员来说，工作说明书对需要完成的工作职责进行了全面的描述，并指明了需要做什么、如何完成工作任务，需要达到何种绩效标准2）在绩效评估过程中，工作说明书有关的职责、任务内容是评估工作业绩的基本项目，加强了绩效评估的针对性和有效性3）可据此安排培训，根据工作说明书所列明的工作内容，逐项检查员工的知识技能，能力方面的欠缺，安排适当的培训，提高员工工作效率4）根据工作说明书的职员任务不同，确定各个工作岗位的相对价值，进而制定组织不同岗位的薪酬比率10岗位规范在人力资源管理中的作用1）岗位规范提供成功的完成某项工作的人应具备的条件方面的信息，如教育，培训，经验及特殊方面的要求2）岗位规范作为工作分析的结果与工作说明书放在一起，用于招募、选拔和培训等人力资源管理活动
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3）岗位规范是对工作说明书的补充，它需要说明为完成工作说明书中所列明的工作任务，任职者应该具备何种知识，技能，能力，工作经验，身体条件，心理素质等。
第三章工作岗位分析与招聘1人力资源规划定义：
是一个组织中人力资源管理计划的起点，它是尽力保证组织以较低的成本在未来的发展中能有足够数量、质量的人力承担组织中的工作2人力资源规划的意义1）反映组织和环境的变化2）人力资源规划要使组织和员工个体都得到益处3人力资源供给预测：
全面、充分掌握组织内现有人力资源背景材料，预测在未来一断时间内组织内部能提供的人力资源情况。
为了全面了解组织内的人力资源状况，组织需要人员核查（人力资源盘点）对组织现在人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，建立人力资源信息系统。
HRIS补充HRIS人力资源信息系统：
包括A人员背景材料（年龄，学历，专业等综合信息）B工作历史资料（以往工作业绩，以往工作轮换岗位）C员工技能储备（员工已具备的技能，为提升需要培训的技能）D工作专长价资料4人力资源需求预测：
（为推知组织未来人力资源的需求）指根据组织在某一时间的发展计划和规模，目前员工的工作能力水平和岗位要求确定所需员工的类型和数量，预测在目前的绩效基准上完成未来组织目标所需要的人员的情况，在此基础上，综合考虑各种影响流动率的原因，对未来需要的人员的数量，质量进行计划5影响组织人力资源需求的因素
（一）组织内部因素A组织对人员数量和素质的要求B现有人力资源结构状况与组织发展阶段的适应性等因素
（二）组织外部因素A宏观的政治，经济环境对组织发展的影响B市场竞争状况对组织整体的影响C技术发展水平对组织的影响6人力资源需求预测的方法可分为：
定性预测法和定量预测法，具体的方法有：
E职业目标追求F培训与发展的需要G优势劣势评价H发展潜力评价I个人历史评
A现状预测法：
在短期预测中，可以根据组织现有的任务、组织现有的人员结构技能水平是否满足组织目前的需要，以预测的组织的流动率估计人力资源需求B经验预测法：
根据组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化的经验估计，预测组织在中、短期内人力资源需求，也称专家预测法C自下而上法：
根据组织内各个部门或细分单位在未来时期内对人员需求的资料进行归纳、汇总，形成组织在未来对人员需求的总体规划D统计方法：
根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来
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某一时间结点完成预计任务所需要的人员数量。
补企业对人员需求原因A业务发展现有人手不够B组织现有人员流失C关键人才短缺7工作分析在招聘过程中的作用A通过工作分析，明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和工作任务，为招聘者和应聘者提供有关工作的详细信息B通过工作分析，明确应聘者需要具备的素质水平，为招聘者提供可行的应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选C通过工作分析，为招聘面试者提供选拔过程中需要测试应聘者的工作技能资料，能组织有效的面试，选择合格的应聘人员8职业任职资格：
是岗位任职者成功的完成某一职位的工作要求时应具备的资格水平，即任职者成功的完成工作职责的要求所应具备的条件。
9岗位规范：
是对岗位任职者所需总体资格的确定，而岗位任职资格对任职者需要掌握的与工作密切相关的知识，技能，能力范围和水平进行全面界定，还包括任职者应具备的心理素质，身体素质，品德素质等10岗位规范与职业任职资格联系岗位任职资格是岗位规范的进一步细化与延伸，是将岗位规范中有关资格更具体化、形象化、可操作化，与组织中具体的工作内容、工作环境、工作流程相结合，形成一系列可在人力资源管理中直接操作的体系。
11确定岗位任职资格的方法：
A工作分析法（最实用和有效的）B榜样分析法目标概括法12任职资格的确定过程A对工作岗位的职责、任务进行分析，并逐一列出B针对工作岗位的每项职责、任务，提炼出完成工作所需知识与技能、能力、经验，身体条件、心理素质、品德素质C将每一项职责、任务中所应具备的各类条件按每一类归纳、合并、综合后，形成岗位任职资格的全貌。
D岗位任职资格是通过工作分析确定的人力资源管理系统的基石13从工作说明书确定岗位任职资格A通过对岗位说明书所承担的职责与工作活动中的典型事件进行分析，可以形成应聘者为成功的完成工作所应具备的任职资格B根据该职业任职资格，可用学历，任职经验对应聘者的应聘资格进行筛选，用应聘者的背景调查对品性要求进行考证，用知识、能力要求做为笔试、面试、技能操作考核的测试项目设计，对应聘者进行全面的考核，最终选择合格的应聘者14选拔：
是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人加入组织的过程选拔的方法A面试（面试分结构化面试和
非结构化面试）B证明材料与履历核实C业务知识测试D认知能力测试E身体能力测试F工作样本测试也称情境模拟测试。
（最典型的：
“公文筐处理“、”无领导小组讨论“、”管理游戏“）解释：
指针对具体的工作，抽取现实工作中的实际情景，让应聘者做出反应
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