市场部手册.docx
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市场部手册
目录
前言………………………………………………………………………2
第一章手册属性………………………………………………………3
第二章市场部的建立…………………………………………………5
第三章市场部职能……………………………………………………8
第四章市场部家装顾问管理…………………………………………20
第五章市场部运作管理………………………………………………26
附表……………………………………………………………………29
前言
市场部是各加盟公司的重要组成部门，各地都在进行初期建设和不断的实践完善过程中，本手册的推出是北京龙发装饰集团经过对本行业其他企业的调查和市场调查，同时结合本公司的具体情况而制定的。
本手册主要从调研市场、分析市场、解决市场问题、具体的市场部的组建、工作流程等方面对市场部的运作进行规范和指导，力求使理论和实践两个方面得到良好的结合，以供实际应用。
本手册的版权属于北京龙发装饰集团，具体使用办法请详见手册“第一章--手册属性”。
第一章手册属性
1.手册的说明
为了在系统内达到资源的高度共享和市场的高效运营，龙发全国营销系统的每一位成员都必须遵守集团所规定的运作程序、经营模式及市场策略；深刻了解龙发集团的产业构成、运作机制以及远景规划，同心协力、共同发展。
作为“龙发”全国营销系统中的一员拥有许多其它公司无法比拟的优势，但同时在面对激烈的市场竞争也存在诸多的挑战，在具体运营的过程中，此“手册”与运营手册中其他部分是非常珍贵的指导资料。
它是“龙发”在多年市场运作中对经验的总结，并从理论角度进行二次提升后凝结出的总体思想、管理方法和管理模式，以及如何高效进行相互间配合的重要资料。
正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，使职业道德及专业水准符合“龙发”的要求及市场运作规律。
2.手册的使用
此手册为龙发公司无形资产的一种，受知识产权法保护，龙发集团各加盟公司有责任和义务认真保管这份重要文件。
龙发集团各所属装饰公司为了达致“龙发”全国营销集成系统正常运作的要求，可将此手册当作“营销运作教材”。
在日常工作和对新进员工的培训中以本手册作为核心性文档，为提高业务水平和工作能力提供服务。
龙发集团全国营销集成系统的各直营分公司和特许加盟公司在任何情况之下，都不得向“龙发”集团以外的人透露本手册的内容详情。
3.手册的管理
本手册的内容受版权法保护，版权属于北京龙发装饰集团所有，集团各加盟公司拥有使用权。
只有以下人士有权使用本手册：
◆北京龙发装饰集团各部门中高层人士。
◆北京龙发装饰集团各直营分公司高层领导。
◆北京龙发装饰集团各加盟公司高层领导。
除非经由集团书面授权，其他人都不许翻阅本手册。
3.1知识产权保护
该手册是“龙发”的独有资产，受版权法令的保护。
本手册版权与知识产权归“龙发”所有。
根据版权法规定，任何人都不许抄袭或复印本手册内容，也不许以口头传达、录音或其他方式将内容转告他人。
本手册必须由集团各加盟公司总经理妥善保存。
在任何情况下，本手册都不许拿离集团各加盟公司。
若本手册失落、遭盗窃或破坏，应该立即向管理中心报告。
本手册所有的资料属机密，并对其他类似生意的竞争者来说，具有商业价值。
因此，其知识产权应随时受到龙发全国营销系统成员的保护。
在龙发集团的管理条例下，各加盟公司在面对第三者时，必须保护其知识产业使用权或未来知识产权。
3.2补充及修改程序
为了面对市场的激烈竞争，“龙发”将不断进行市场调查，改进企业策略，开发新产品，提高生产效率，所以要不断修订运作系统。
此手册也将因此根据需要不断修订。
为使“龙发”集团各加盟公司了解集团的最新政策，集团各加盟公司可以履行其自身义务和权利，在必要时向集团总部提请修订本手册。
第二章市场部的建立
龙发作为一家知名的大型装饰公司，已经建立了较为广泛的营销网络，为适应激烈的市场竞争，开拓新的营销通路、增加新的市场接触点势在必行。
在本章节中，将会主要介绍一些市场部建立的理论基础以及一些运作思路，市场部在不同的地区、不同的市场状况具有不同具体运作模式，但核心理论和有效的方法论是一致的，这一点尤为重要。
1．市场部的建立：
市场部的诞生主要基于以下几个核心基础：
1．1区域内家装市场不够完善
城市当地现有的家装市场规模较小、且运作体系尚不完善等现状，与龙发公司的规模化经营、品牌化运作模式相抵触，迫使公司必须调整新的营销战略（但在业务开展的进程中，通过市场上的个别途径已经了解到：
一个全新的家装市场正在前期孕育过程中，理念、模式、整体配套等方面初步与北京接轨，因此非店面营销战略应运而生）。
1．2与设计部相配套，加强公司的整体营销意识
市场部做前期的市场状况调查，分点开店面，以一个店面为营销单元进行周边渗透性拓展进而形成多点相互辉映而连成主体营销网络，建立设计与营销相配套的体系，其中我们不可忽视的一点是尽可能的广泛与房地产商、销售商和物业接触，建立友好嫁接关系，进而形成多元化的营销网络。
培养无形的市场。
以售楼和物业方面的人士为主，从客户源头作起，由于该类人士在消费者从购房到入住整个流程中的连接作用,同时其具备的时段流动性,人员在不同楼盘间的互动将形成较为稳定且广泛的影响面，因而在建立无形市场中其起到重要的作用，对该类人士提供家装方面的专业技术协助不但可以提升其从业技能，同时辅以利诱则可成为我公司长期的兼职家装顾问，从而扩大客户资源。
如以售楼人员为例，我们利用专业优势，可以为其提供室内装饰方面的培训，提升其知识面，也可以助其进行一些销售辅助品的制作，如效果图等，进行影响力渗透。
确立样板间。
在确立样板间的过程中为增加未来客户的信任度、减少投入，采取与客户合作方式，公司让利，客户在一定时间段内出让使用权，双赢。
此举须快，尤其是在小区大规模开发中，尤为重要。
视其重要性和必要性公司可以让利，争取时间。
因为一个小区的黄金开发周期是有限的，一般仅三个月左右。
与“行商”战略的落实和降低客户切入周期的目标达成，所产生的市场需求相配套。
由单独店面坐等逐步形成与行商相配套的两条腿走路的运作模式的同时，行商的重要性在于主动接触市场的前端客户，这样在加强我公司的主观能动性的同时也对其他公司起到一定的阻隔作用。
营销集成系统的建立不但要做到合理的扩大我公司的市场网络同时也对竞争公司形成压力。
在建立过程中市场部要逐步由盈利来源的辅助部门转型为与店面经营作用相当的部门，使公司真正形成多点营销，全面开花。
市场的时机稍纵即逝，在最短的时间内达到最大的市场占有率，就是我公司追求的高效营销体系。
1．3以市场部为桥梁，实现全程客户服务职能
一个建立了良好美誉度的客户所能够带来的利益不仅仅或者说不局限于经济效益的范畴之内。
在龙发市场部的业务开展之前，应首先理解“目标客户群”与“目标消费群”的真正含义与本质区别。
“目标消费群”—可以为你创造经济效益的准客户，它的价值是仅仅体现在财务领域之内的基础上的。
“目标客户群”—含盖“目标消费群”，并且在其他各方面可提供给你利益的伙伴。
在真正的市场客户体系中，客户群与消费群是按照一定的比例相互融合、相互依存的，并且随着时间与业务进度、理念意识的整体推进，他们之间是可以相互转化的。
这种转化从不同的视角去分析可以体现在不同的方面，例如：
从部门运作职能的转化上，同一个客户在完成以后，市场部职能相对于此客户来讲是由客户开发转化为客户服务，在进行客户服务的过程之中，我们可以发现实际上所有客户有着我们难以想象的“连带客户资源”，尤其是具有“参照群体”价值的客户其连带作用更加显著。
通过完善的客户服务体系，可以把这些“资源”进行最大限度的挖掘。
在这个过程中客户的性质就由“目标消费群”转化为“目标客户群”。
如图示：
名称：
客户群消费群客户群
建议、信息
意向：
了解产品购买产品推荐产品
口碑、关系
运作性质：
客户开发客户服务客户再开发
第三章市场部职能
在龙发的市场部运作体系中，从职能上划分主要分为两个部分：
客户开发和客户服务，我们这里的客户开发包括几种营销策略，还有客户服务不是单纯的工程部解决投诉等，而是实实在在的客户回访及关系维护工作，从而有效的提升客户满意度。
1．目标客户开发——通路先行、扩展跟进
1.1营销通路建设任重道远：
寻找第一个吃螃蟹的人——在新建小区以最快的方式寻找第一批客户，可以对该小区第一位或前十位签约的客户给予较高的优惠，并加强施工质量管理，迅速形成在该区域的基础客户群体，建立客户样板间和初期口碑，达到与房地产公司合作的样板间相互辉映，或是在与房地产商合作未达成的情况下仍然做到快速进入的目的。
优点：
客户信任度高、参照作用明显、利于扩大市场份额；缺点：
客户口碑宣传的再开发难度较大、初期客户的寻找易受到其他公司的干扰。
样板间——根据当地房地产市场状况，广泛的与房地产公司合作，以样板间为突破口，实现在小区的市场占有率最大化。
前期以成本价或折扣价为楼盘提供样板间服务，并且以此为合作契机建立长期广泛的合作，利用给物业的返点相当于在该楼盘雇用了一批兼职家装顾问，从而一条真正意义上的“营销通路”已经建成。
优点：
小区渗透力强、楼盘合作意识强、易推广、利于扩大市场份额、并且样板间可以自用；缺点：
楼盘对我方审核较多、不易博取客户信任、时间切入点不易把握。
宣传、推荐（含现场办公）——楼盘已临近交房日期或已交房，则我们的侧重点将转向物业，一般的物业公司在此期间由于刚刚接手楼盘，则会重点考虑盈利、与售楼部进行客户接洽和怎样为客户提供全方位服务等方面的一系列问题；然而，客户会重点考虑入住前的一些准备工作（如装修、设备等事宜），这样正与物业公司的思想相互融合；在此时，装饰公司的介入，无异于雪中送炭，真正意义上达到了“三方共赢”的可喜局面，但在此过程中有可能物业公司会要出天价，这样就需要考验我们的思维是否足够的活跃，市场洞察力是否灵敏，请见下面“活动、联盟、推广”。
优点：
快速收见成效、宣传更为到位、竞争激烈容易摸索行业动态；缺点：
市场先机已被他人把握、由于同行业公司较多，与物业关系较浅，优势不明显、竞争激烈，稍不留神气势易被他人占到上风、市场渗透性不强等。
活动、联盟、推广——在售楼的过程中，楼盘发展商为了加快销售进度将会投入大批的广告预算，但有时前景依然不容乐观；龙发在进行品牌营建的时候也将投入大量广告费用，在此时如果与房地产公司适当进行联手宣传、活动推广，则会在不影响自身效果的同时宣传合作伙伴，实现有效的资源共享，但需要注意的是该物业的开发商或销售代理商的品质是必须经过认真慎重调研的。
优点：
以“借势”的方法，在不增加广告预算投入的同时，效果以及力度至少可以增加20%、在合作度过磨合期后，甚至可以考虑削减广告预算、容易形成局部垄断、在过程中品牌底蕴稳步增强；缺点：
前期沟通周期较长、相对成功率较低、合作成功后相互操作程序繁琐，并且不易监控、双方客户层由于存在时间差，所以合作效果不慎明显，容易冲淡合作热情。
建立广泛的营销通路，与物业公司或售楼部采取各种各样的合作方式，尽量建立一个较长的合作阵线联盟，不但可以有效的降低投入产出比、充分扩大我们的利润潜能、提升品牌知名度与信任度而且可以在当地建立一个广泛的关系网，为今后的业务开展提供诸多便利条件。
因此我们应特别关注此项业务。
1.2终端客户重中之重：
在我们努力挖掘终端客户的时候，实际上是在拼命的搜寻客户资料，花了很长的时间，做了很多的工作，但却收获平平，所以很容易造成一种意识上的误区。
但是，可以尝试另外的思路：
既然我们很难得到客户的资料，但可以让客户得到我们的资料，这个过程中我们同样可以两步走。
下面我们就市场部终端客户业务拓展通路问题进行简单的分析：
新楼盘顾客群——在楼盘售出以及正在交房之际，许多房子都已有了自己的业主，最紧急的一个问题就是装修与设备（包括空调、厨具、洁具等）配套问题。
在此，家装顾问重点工作内容就是去了解客户的信息和自己的信息被客户去了解。
这两个方面的落实就需要我们采取不同的战术，例如怎样去了解客户的信息，方式可能会有多种多样，与售楼人员建立关系、与物业公司多联系、交房当天在现场办公等都是较为不错的方式方法；但是，从另外的一个思路考虑，自己的信息怎样让客户去了解，每家每户都散发宣传品，充分广泛的去切入、去渗透这样才能逐步将信息进行广泛收集与广泛传播。
主动去了解客户信息策略—行为主动、市场主动、容易把握先机，但操作难度相对较大、随机性强；自己的信息让客户去了解—行为主动、操作相对较为简单并容易将信息广泛散布，但市场行为被动，不易提升品牌。
单位团体购房——很多知名楼盘或小区（不论售价高低）几乎都有他们自身的一套客户结构组成模式，投资购房、商业购房、团体购房、个人购房等，楼盘自身情况不同这种结构比例也就不同，我们这里主要须抓住的除了个人购房以外，商业购房、团体购房同等重要。
针对团体购房，由于是“批量购买”因此我们可以考虑给与相应的一部分折扣，来切实有效的扩大在该小区的市场占有率，从而创造更佳的市场口碑，扩大知名度与影响力。
优点：
购买量大、可有效的扩大市场份额、利益长远、影响范围广；缺点：
一户不成功，负面影响范围较广、寻找途径较为艰难，成功率相对较低。
拆迁区客户——在很多地区市场部业务开展过程中，只要作足够的市场调研就会发现：
在市区内一些高档楼盘的周围，存在很多平房或已破旧的“筒子楼”现象，经过进一步了解与考察，此地区属于“拆迁区”，由于此地为市中心地带，政府或房地产公司所支付的拆迁费用是很可观的，这样来讲我们的目标客户就具备了一定的消费潜能，并且这些拆迁户已经有了自己的新房。
在这种情况下，几乎我们接触到的每一个人都是我们的终端客户，并且装修已经成为他们一个很急迫的问题。
所以一旦发现这样的情况我们应花大力气去进行开发，因为影响面可能会散布至很多楼盘和小区。
优点：
散布面广（一般不局限于一个小区）、目标准确、成功率高、市场主动性强；缺点：
资源有限，不易寻找、有可能业务周期拉的较长，“客户再开发”潜力不大。
接触终端客户的方式方法有多种多样，例如在看房班车上与客户接触等。
我们应在实际工作过程中，理论与实践相结合，不断摸索、不断创新、不断完善，做到用腿营销、用脑营销、用心营销，并且在与终端客户的接触过程中发现问题、解决问题，随时调整作战策略。
因为，我们所做的每一步工作都是以市场为核心、以客户为导向的。
1.3工装业务锦上添花
“龙发”起自家装，但作为公司长期的发展目标和产业结构合理化的需要，工装业务的开展已经成为公司的又一拓展方向。
我们的家装顾问在与楼盘接触、洽谈的过程中很有可能会涉及到一些工程装修业务，根据自身的具体情况进行一定的准备，接洽大的项目并非难事，同时在遇到操作较困难的工装业务时可以得到集团工装部的支持，因而我们没有理由来者拒之。
家装市场淡季的客观存在使得我们众多的经营者、设计师以及家装顾问感到压力，而工装淡旺季的现象不明显，因而工装业务完全可以作为拉升淡季产值的一种营销方向，同时也可以作为旺季创新高的一种辅助手段。
前期可多与一些零售连锁企业总部、写字楼售楼部等进行广泛接触，承揽一些小型工装业务，有可能会做到淡季不淡。
关于工装业务如何开展，可以参照公司其它的相关手册。
2．客户服务——客户资源的再挖掘
当客户的装修工程完成，我们所定义的全程式家装服务只是完成了中期的工作而已，相继的售后服务进入了实施过程中。
现在我们的售后服务是被动式的，也就是说只有在客户的工程质量出现问题时才被动的接收客户信息并采取措施。
而真正意义上售后服务不是被动的，被动的等待只是在等待问题的出现和相应的解决，而客户本身隐藏着相当多的更为宝贵的资源则被忽视，但这些宝贵的资源会对我们降低运作成本、提高市场占有率和美誉度等方面的工作有着重要的价值，这些资源基本上可以分为以下三个方面：
2.1宝贵的信息资源：
客户自身信息——客户信息的收集和整理是对相关市场进行深入分析的基础，为我们进行中长期营销战略规划提供完备和真实的依据。
客户的自身信息如：
年龄、职业、收入、背景、社会关系、消费意识、喜好等等作为研究该市场的消费者心理、市场状况以及发展方向和规模都是重要的资源。
如何对该类信息进行整理和分析，集团外埠经营管理中心将会不断出台相关文件和进行培训。
营销成功的关键是了解当地消费者的消费心理，这在与客户的直接接触中起着影响成败的关键作用。
对当地消费者的观念意识有一个系统的了解，并且在这种系统了解的基础上制订和完善新的营销战略就需要我们建立自己的客户档案（区别于装修合同）与客户数据库，准确有效的对客户的各项数据进行收集、汇总、统计再加以分析，只有这样我们才可以得到市场上最准确的第一手信息，掌握最新的市场动态，根据这些将营销策略改良使我们的营销体系更加完善。
这些工作的完成需要各个部门协同工作。
行业动态信息——很多客户在进行装修之前，对家装公司已经作了广泛的了解，已经渗透到了各个方面，但是客户了解的视角与同行业的视角是不相同的。
在与客户的频繁接触的过程中，客户会将自己在上述过程中了解其他家装公司的各种信息逐步讲述出来，此时我们似乎会突然领悟到什么，但是这些有可能是我们不了解或已经忽略的决策性信息，很多时候这些信息会帮助我们及时调整营销的战略战术。
并且还有可能会得到一些相关行业信息，例如：
楼盘信息、团购信息等，实际上这些信息有可能帮助我们创造更大的产值。
因此我们在选择市场调研渠道之前，也应把客户渠道定位在一个重要的位置。
改进化建议——在一般情况下，如果发生一些极小的质量问题，或设计不到位的情况，客户往往是不会去投诉的，但是这样并不代表客户就对我们的工作很满意，同样，客户更不会将龙发再次介绍给自己的亲友，甚至会打消亲友来龙发装修的意向，因为他们本身就有怨言，但似乎这种怨言又不值得一提。
为了尽量避免这种情况的发生，我们会应用客户回访的手段来进行弥补，力求用我们的服务来再次打动原本就属于我们的客户，并且再次获得他的好感，最终将他俘虏并使其成为我们的“家装顾问”。
但在此之间获得的改进化建议有可能涉及到我们目前不掌握或已忽略的知识，通过学习与虚心接受，这种建议对于我们今后的自身完善工作又起到相当大的促进作用，并且也可以将客户意见作为专业考核的又一种途径。
2.2宝贵的推广机会：
活动与广告——在上述所提到的客户开发体系中的营销通路建设（即：
与房地产公司合作），包含企业间的一种战略联盟与商业合作。
借相关配套行业的势，联手进行推广与宣传，利用有限的资源追求更佳的效果，在不影响自身利益的前提下对合作方进行推广与宣传，并且对方也以同样的方式对我方进行回馈，这样跨行业间的联盟就会形成一种资源互补、营销互动、行业互促、品牌互进的可喜局面，并且形成行业间的良性循环，实现真正意义上的“共赢”！
但是，在客户流向问题上往往都是由购房客户再转为装修客户，这样来讲由于房地产公司是在客户流向的上游，因此与房地产公司联盟的模式不同于和建材商的联盟，装饰公司很难把握主动权，往往处于附属位置。
这种情况下，与房地产公司的合作，行为上应尽量处于主动位置。
小区内推广——对知名度大、开发潜力高的小区实行渗透战略，设计师在小区内部实行现场办公，直接与客户接触。
但是这种小区内各大装饰公司纷纷云集于此，客户可能会难以选择，最终去征求物业公司或售楼人员的意见，因此与物业公司的关系似乎也非常重要。
在与房地产公司的合作过程中，不能单纯考虑利益，如果想让客户认可我们，首先应让合作单位认可。
也就是说，即使双方合作成功，也不能停止对自身的宣传与推广，包括对任何人，因为市场部是双方合作的牵线人与协调人，并且应努力树立自身形象和与合作方保持良好的关系和日常往来。
2.3宝贵的关系网：
他人信息——按照科学的时间周期对客户进行回访，使客户在得到室内装修以后又得到我们的回访服务，使客户在全方位都感受到龙发的存在，并且在全方位都对龙发持认可态度，那么他会非常高兴的将龙发的信息转达给他的亲友，或将亲友的信息传达给龙发。
他方信息——在小区进行推广宣传时千万莫忘对物业公司以及售楼部的回访工作，在与他们频繁接触的过程中，有可能发现新的客户集中群，或者新的一些行业动态（包括：
其他房地产楼盘、同行业公司等），然而这些行业动态对于我们来讲有可能引发出一种新的营销策略，并且凭着相互间的关系网有可能开辟一个新的营销渠道。
这种相互间的关系对于我们来说应该是无价的，因为凭着在此建立起的关系网加上较好的公关能力，在今后的业务开展过程中会异常顺畅。
对于我们来说，每一个客户除了能够给我们带来经济利益之外，而且还可以在其他领域帮助我们公司健康的成长。
而市场部的客户服务职能，就是基于这个原因才设定的，因为我们要对客户有可能为我们提供其他领域利益的潜力进行再挖掘，其中包括各种各样的信息，在进行客户服务的过程中，实际上也就是对客户“再挖掘”的过程，将客户的有用资源挖掘到极限，只有这样，龙发的业务才会一步步扩大、市场占有率才会一步步增加。
同时我们更是拥有其他装饰企业所无法比拟的优势：
由家具生产、橱柜生产、地板及门业生产、全国统一标准的材料配送体系，以及由多家以“OEM”方式为我集团生产配套产品的企业而形成网络化、多支点的产业构架，从而使龙发集团家居集成的独特经营模式得以实施，也为我们对全社会服务中执行标准化、专业化、统一化提供了强有力的保证。
我们在为客户提供“装饰”这一前端产品的同时，更可以为客户提供如此之多的增值服务。
可以设想：
在我们为客户提供如此增值服务的同时，我们不也会得到更加增值的回报吗？
3.市场部概述：
3.1组织结构图
家装顾问
3.2市场部岗位职责
3.2.1市场部经理岗位职责：
向上关系：
直接对总经理负责，接受公司统一考核。
平行关系：
与其他部门经理同级。
向下关系：
领导市场部所有成员。
职位要求：
●大专以上学历，市场营销或管理专业，综合素质好。
●有丰富的市场开发经验及营销团队管理经验，善于激发士气，对提高业绩有行之有效的办法。
●头脑灵活，做事干脆，有魄力，心理素质良好。
●有亲和力，有极强的开拓进取精神和永不言输的性格。
岗位职责：
●在公司总经理领导下，全面负责市场部的各项工作，并承担责任。
●领导市场部完成或超额完成分公司下达的业绩指标。
●建立、健全市场部运作机制及完善运营模式。
●掌握市场竞争状况，向总经理提交市场部发展目标和战略规划。
●订立市场部月度、季度、年度运营计划，并组织实施运营计划。
●加强对家装顾问的管理，规范市场行为，定期组织对员工的培训，不断提高家装顾问的整体素质，建立稳定、热情、高效的营销团队。
●紧密配合设计总监及各设计部的工作，作好对客户售前、售中、售后服务。
●及时为企划部提供准确的市场信息，并积极配合企划部工作。
●掌握市场发展动向，不断加强市场调研，根据市场情况，能够对工作加以适时的调整和完善。
●协调市场部与其他部门的关系，取得各方支持，建立良好的外部环境。
●公正地对市场部人员进行德、能、勤、绩的考核。
●协助各部门完善客户资源服务体系，规范本部门客户档案管理。
●负责就本部门的人员调配、晋升等向总经理提出建议方案。
●每月25日前向总经理提交《述职报告》、下月工作计划。
●完成分公司规定的其它工作。
3．2．2市场部主管岗位职责
向上关系：
直接对市场部经理负责，接受市场部经理统一考核。
向下关系：
领导本小组所有家装顾问。
平行关系：
与其他市场部主管同级。
职位要求：
●高中以上学历，市场营销或管理专业，综合素质好。
●有管理经验。
●头脑灵活，做事干脆，有魄力，心理素质良好。
●有亲和力，有极强的开拓进取精神和永不言输的性格。
岗位职责：
●服从公司和部门经理的管理。
●按时完成部门下达的业绩
升级会员 