人力资源管理师二级技能题复习要点培训机构资料.docx
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人力资源管理师二级技能题复习要点培训机构资料
人力资源管理师二级[技能]题复习要点（培训机构资料）
【必会题】
第一章人力资源规划
1．常见的部门组合方式有哪3个？
P21-22
1、以工作和任务为中心的部门组合方式：
包括：
直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
2．以成果为中心的部门组合方式：
包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
3．以关系为中心的部门组合方式：
通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？
1．企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
2．部门的责权利必须对应一致，
3．执行和监督机构应当分设。
4．机构和人员应当精简。
2.现有企业的结构整合及其过程P28-29
企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：
1．各部门间经常出现冲突。
2．存在过多的委员会
3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4．组织结构本身失去了相互协调的机能。
全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
企业结构整合的过程：
1．拟定目标阶段。
2．规划阶段。
3．互动阶段。
4．控制阶段。
3．改进岗位设计的基本内容P34-36
（一）岗位工作扩大化与丰富化
（二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工时工作制
（四）劳动环境的优化
4.岗位工作扩大化的设计方法P42-44
岗位宽度扩大法的形式：
A、延长加工周期（把若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成共同承担原来多个岗位的生产任务
B、增加岗位的工作内容（承担力所能及的设备维修、前期准备及后期收尾工作任务）
C、包干负责。
（原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责）
岗位深度扩大法的形式
A、岗位工作纵向调整。
B、充实岗位工作内容。
C、岗位工作连贯设计。
D、岗位工作轮换设计。
E、岗位工作矩阵设计。
5．制度规范的类型P98-99
1、基本制度：
是企业的“宪法”，包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等
2、管理制度：
是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、技术规范：
是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、业务规范：
是对业务活动过程中大量存在，反复出现又能摸索处理办法的事务制定的规定。
（安全、服务、操作）规范业务章程
5、行为规范：
是有些制度规范涉及个人行为及专门针对个人行为制度的规范。
个人行为规范是组织中层次最低，约束范围最宽，也是最具基础性的制度规范。
6．制定人力资源管理制度的基本要求P105
1、从企业具体情况出发
2、满足企业的实际需要
3、符合法律和道德规范
4、注重系统性和配套性
5、保持合理性和先进性
第二章招聘与配置
1.测评标准体系构建的步骤P124-127
（一）明确测评的客体与目的
（二）确定测评的项目或参考因素（几种形式：
工作因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）
（三）确定素质测评标准体系的结构（一级表示测评对象总体特征、反映一级指标具体特征、反映二级指标具体内容）
（四）筛选与表述测评指标（具有实际价值、指标切实可行）
（五）确定测评指标权重
方法：
德尔菲法：
背靠背问卷法
主观经验法：
（权重分配的合理性、变通性、权重数值的模糊性、归一性，权数和为一）
层次分析法：
把专家经验认识和理性分析结合。
（六）规定指标的计量方法
测评指标计量由两个因素决定：
计量等级对应的分数、计量的规则和标准
计量规则和标准不同有两种情况：
客观性测评指标、主观性测评指标
（七）试测或完善素质测评标准体系
2.员工素质测评时，如何设计测评标准？
P135-139（表2-12、2-13、2-14、2-16、2-22）
1．战略管理能力
战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。
2．团队管理能力
团队管理能力即以团队绩效为导向，善于掌握团队成员不同的心态和需求，帮助并激励他们达成团队目标，完善制度，规范员工行为，加强协作与沟通，营造氛围，实施有效监控的能力。
4．领导技能
领导技能即具有强烈的领导欲和影响力，在带动员工一起工作的同时充分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境的能力。
选择测评工具：
3.面试中的常见问题P158-159
1．面试目的不明确。
2．面试标准不具体。
3．面试缺乏系统性。
4．面试问题设计不合理。
A、直接让应聘者描述自己能力、特点、个性的问题（难以验证真实性）
B、多项选择式的问题（会猜测考官意图）
5．面试考官的偏见。
（A、第一印象B、对比效应C、晕轮效应D、与我相似 Ｅ、录用压力）
4.面试实施技巧P159-161
1．充分准备
2．灵活提问
3．多听少说
4．善于提取要点
5、进行阶段性总结
6、排除各种干扰
7、不要带有个偏见
8、在倾听时注意思考
9、注意肢体语言沟通
5.选拔性素质模型等级评分表如何设计？
P167（表2-32）
以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。
仍以企业A职业经理人为例。
其中“分析式思考”的等级评分表：
6.无领导小组讨论操作流程（注意：
会设计评分表）P180-183
一、无领导小组的前期准备
（一）编制讨论题目
A、题目质量影响讨论的有效性。
B、讨论题目必须具有争论性C、具备科学性、实用性、可评性、易评性测试题目。
（二）设计评分表（包括评分标准、评分范围。
）
1、设计评分表时确定测评能力指标是重点。
2、应从岗位分析中提取特定的评价指标。
3、测评指标应具有针对性。
4、评价指标不能太多、太复杂，通常应在10个以内
5．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差等级分配分值
（三）编制计时表
计时表主要是用于控制讨论时间，记录被评价者发言次数和时间。
如人数为7人左右，时间控制1.5小时内。
（四）对考官的培训
没有经验的必须接受系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。
（五）选定场地
满足安静、宽敞、明亮等条件，考桌一般排成圆形或方形，被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。
考官的座位在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
（六）确定讨论小组
讨论小组的人数一般为6～9人。
人数太少，很快达成相同意见。
人数太多，在规定时间内达不成一致意见。
二、具体实施阶段
（一））宣读指导语：
介绍讨论题目的背景资料，讨论步骤和要求，所要完成的任务、时间及注意事项。
（二）讨论阶段：
在进入会场时，考官的观察已经开始，考官观察到被评价者的行为信息是评分的主要依据。
关键是如何观察到被评价者的言行表现并给出分值。
观察要点包括：
发言内容（应聘者说了什么）
发言的形式和特点（应聘者怎么说的）
发言的影响（发言的过程产生了哪些作用）
三、无领导小组讨论评价与总结
讨论过程考官着重评价被评价者以下几方面的表现：
（多选）
A、参与程度
B、影响力
C、决策程序
D、任务完成情况
E、团队氛围和成员共鸣感
第三章培训与开发
1.实施培训计划管理的配套措施P234-237
（一）企业全员培训文化的培育
（二）企业全员培训环境的营造
（三）企业培训师资队伍的建设
（四）企业培训课程的开发与管理
（五）企业员工培训成果的跟进
（六）全员员工培训档案的管理
（七）员工培训激励机制的确立
2.培训课程编制的主要任务和关键点P247-248、250
主要任务：
1．前期的组织准备工作。
2．信息和资料的收集。
3．培训课程模块设计。
包括：
课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、培训活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等
4．课程的演练与试验
5．信息反馈与课程修订。
培训课程编制的关键点：
1．课程的选择应与培训目标一致。
2．应设计有固定与机动两种形式的课程。
3．照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。
4．可操作性强。
课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性。
5．课程设计要密切联系企业与员工实际。
6．课程的讲师要慎重选择。
3.管理人员培训开发体系的结构设计（尤其是“（三）”）P264-267
（一）管理人员培训需求分析
（二）确定培训指数，筛选培训开发的需求
（三）管理人员培训开发计划的编制
1．以“服务培训对象”为中心
2．以需求驱动培训
3．根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务
4．在制订培训计划的基础上组织实施与评估
5．完善培训激励约束机制，促进培训成果转化
（四）管理人员培训开发计划的实施
第一阶段：
全面培训阶段。
对全体管理人员分层次、有重点地进行常规管理知识和技能的培训。
使80％以上的经营管理人员达到合格的职业经理人。
第二阶段：
定向提高阶段。
对处于不同岗位上的管理人员进行针对性的岗位管理知识与技能培训。
使40％以上的经营管理人员达到优良的职业经理人。
第三阶段：
重点提高阶段。
对部分确有培训潜力的经营管理人员进行重点培训提高，使其成为优秀的职业经理人。
4.管理技能培训开发的方法P274-278
管理技能培训开发的方法有在职培训、一般培训和培训新方法三种类型。
（一）在职管理人员培训的主要方法
1．职务轮换
2．设立副职
3．临时提升
（二）管理技能培训开发的一般方法
1．替补训练
2．敏感性训练
3．案例评点法
4．事件过程法
5．理论培训
6．专家演讲学习班
7．大学管理学习班
8．阅读训练
（三）管理技能培训开发的新方法
1．文件事务处理训练法
2．角色扮演法
3．管理游戏法
4．无领导小组讨论法
5.培训成果评估的五种重要指标P295-298
（一）认知成果
测量受训者对培训项目强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法的理解掌握程度。
（笔试、口试）
（二）技能成果
测量受训者对培训项目强调的操作技巧、技术及行为方式达到的标准。
技能学习、技能转换（现场观察、工作抽样）
（三）情感成果
测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征（调查问卷法）
（四）绩效成果[结果评估]
评价受训者通过培训对个人或组织绩效所产生影响程度，也可为人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
（五）投资回报率[结果评估]
指培训项目的货币收益和培训成本的比较，直接成本、间接成本。
第四章绩效管理
1．绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“
（一）和表4-2”）P325-329
（一）要素图示法
绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。
这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
调查表中对考评要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档（即绝对需要考评、较为需要考评和需要考评），也可以分成五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评）等。
一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素的选择的前提和基础。
采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、较为需要和需要三个档次，如图4—1和图4—2所示；然后，请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。
（二）问卷调查法
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步．用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问卷。
将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。
第六步，发放调查问卷。
（三）个案研究法（四）面谈法（五）经验总结法（六）头脑风暴法：
四个基本原则：
（1）任何时候都不批评别人的想法；
（2）思想愈激进愈开放愈好；（3）强调产生想法的数量；（4）鼓励别人改进想法。
2.设定KPI常见问题与解决方法P346
3.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-358
1、绩效计划阶段：
管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
2、绩效执行阶段：
一是员工汇报工作进展或就工作遇到障碍向主管求助，寻求解决方法
二是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
3、绩效考评和反馈阶段：
对员工考核期内工作进行公正和全面评价，并就出现的问题进行沟通，确定改进重点
4、考评后绩效改进与在职辅导阶段：
跟踪了解整改措施的落实情况。
4.绩效考评误差的识别及其避免方法P362-366
误差：
1、分布误差：
理论上工作表现和绩效应服从两头小中间大正态分布，而现出现不服从正态分布，常见三种情形：
A、宽厚误差：
亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。
原因有：
1．评价标准过低造成的；
2．主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
3．采用了主观性很强的考评标准和方法；
4．在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
5．“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，影响本部门声誉。
6．对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
7．“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
8．尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
9．对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
B、苛严误差：
亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
原因是：
1．可能是因为评定标准过高造成的；
2．惩罚那些难以对付不服管理的人；
3．迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
4．压缩提薪或奖励人数的比例；
5．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
C、集中趋势和中间倾向：
亦称居中趋势，即评定结果相近“好人不好、强人不强、弱者不弱”
克服方法有：
强迫分布法。
（将全体员工从优到劣依次排列，按各分数分别给予相应评分）
2、晕轮误差：
亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。
指在考评中，因某一个特征掩蔽了其他的特征。
纠正方法有：
A、是建立严谨的工作记录制度；
B、是评价标准要制定得详细、具体、明确；
C、是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。
3、个人偏见：
亦称个人偏差、个人偏误。
基于被考评个人的特征，因考评者个人偏见或偏好带来的评价误差。
4、优先和近期效应：
“以时点代时段，只见树木不见森林”
根据最初绩效信息，对考评期内全部表现作出的总评价，以前期部分信息替代全期信息，出现“以偏概全”偏差。
根据最近绩效信息，对考评期内全部表现作出的总评价，以近期部分信息替代全期信息，出现“以近代远”偏差。
5、自我中心效应：
按照自己对标准的理解进行评价或以自认为恰当的标准进行评价。
表现：
对比偏差、相似偏差
6、后继效应：
亦称记录效应，上个考评期内评价结果的记录，对本期内的评价所产生的作用和影响。
7、评价标准对考评结果的影响：
评价标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常主要客观原因。
1~6是主观原因。
避免考评误差的方法：
1、明确绩效管理的重要意义和作用，制定科学合理、具体明确、切实可行的评价指标和标准。
2、侧重点放在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成果为导向的考评体系。
3、充分考虑人员素质状况和结构特征，选择恰当考评工具和方法。
4、避免偏见可采用360度考评方式。
5、必须重视对考评者培养训练，定期总结培训增长考评知识及方法
6、重视绩效考评过程中各个环节管理。
5.绩效考评结果反馈体系设计P384-385
1、绩效反馈面谈的程序：
A、双方营造一个和谐的面谈气氛。
B、说明面谈的目的、步骤和时间
C、讨论每项工作目标考评结果。
D、分析成功和失败的原因
E、与被考评者讨论考评的结果。
F、与被考评者进行讨论，提出培训开发的需求
G、对被考评者提出给予支持和帮助给出具体建议
H、双方达成一致并签字。
2、绩效反馈面谈的技巧：
A、双方是完全平等的交流，面谈不是宣讲而是沟通。
B、关注和肯定被考评长处
C、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
D、鼓励被考评者参与讨论。
E、与被考评者协商，提出未来的工作目标与发展计划
第五章薪酬管理
1.岗位分类的主要步骤P432
1．岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；
2．岗位的纵向分级，即根据岗位难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素归入一定的档次级别；
3．根据岗位分类的结果，制定岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；
4．建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
2．工作岗位横向分类的步骤与方法P432-434
1．将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类
2．根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归人相同的职组
3．将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分
岗位横向分类的方法
1．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
3.简述团队薪酬制P452-454
团队薪酬制度：
是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。
组成要素：
基本薪酬（平行团队中的成员属于兼职性质，所以基本薪酬主要基于员工的个人工作而非团队工作；流程团队中的成员都有相似的能力和背景，且通过分工协作完成一项工作，企业愿意用宽带工资支付流程团队基本工资；项目团队成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以他们的基本薪酬通常也存在着较大的差异。
）
激励性薪酬（平行团队不适合激励性薪酬；流程团队支付相同的激励性工资，并预先确定；项目团队按照基本薪酬的相同比例来支付激励性薪酬）
绩效认可奖励（货币与非货币，货币认可工作结果，非货币认可业绩表现。
平行团队适用认可奖励尤其是非货币性的认可奖励；项目团队适用少量的货币性奖励；）
注意的问题：
1）平行团队薪酬制度设计。
通常不使用激励性工资，尤其是非货币性的认可奖励比较合适（平行团队不适合激励性薪酬）
2）流程团队薪酬制度设计。
采用技能薪酬制，预先设定激励性薪酬（流程团队给予同样激励薪酬）
3）项目团队薪酬制度设计。
基本薪酬在项目团队的薪酬结构中属于传统组成部分。
项目团队薪酬结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性薪酬（项目团队按基本薪酬比例给予激励薪酬，避免过多使用，一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化；二是项目团队工作中的可变因素较多。
）。
4.薪酬结构及其类型P456-457
薪酬结构：
指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。
薪酬结构类型：
（1）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）（计件薪酬、销售提成制、效益薪酬）
（2）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）
（3）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）
（4）组合工资结构（组合薪酬制）
5.宽带薪酬体系设计流程P469-470
1、理解企业战略
企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的，为总体战略实现提供支持，因此在设计宽带薪酬，要考虑企业战略。
2、整合岗位评价
岗位评价是宽带薪酬的基础，目的是确定企业每个岗位相对价值，确保薪酬体系的内部公平。
3、完善薪酬调查
薪酬水平除了内部公平原则，还要满足外部公平要求，以提高企业的吸引力和竞争力。
4、构建薪酬结构
A、确定宽带的数量B、确定宽带内薪酬浮动范围C、宽带内横向岗位轮换D、做好任职资格及薪酬评级工作
5、加强控制调整
宽带薪酬的灵活性增强企业反应能力，也带来一些随意性，需要企业在实施过程中收集信息，根据变化及时调整。
6．实施宽带薪酬的要点和注意事项P472-476
1、密切关注公司的文化、价值观和战略
2、注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力
3、鼓励员工的参与、加强沟通
4、要有配套的员工培训和开发计划。
注意事项：
1、在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。
2、宽带薪酬不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药。
3、宽带薪酬也并不适用于所有的组织。
它在那种扁平化组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常适用。
7.薪酬制度常见问题P476-479
1、薪酬战略缺失
2、薪酬理念缺乏
3、薪酬结构失衡、
4、薪酬调整依据缺乏
5、薪酬激励不及时
6、薪酬和绩效关联性不强
7、没有一套合理的薪酬体系
8、忽视非经济薪酬激励作用
9、岗位价值没有量化，薪酬内部公平性不足
10、职业发展通道缺乏，加薪通道单一
第六章劳动关系管理
1.劳务派遣应用案例（三）劳务派遣女工“三期”（怀孕期、产期和哺乳期）的法定保护P517-518
本节案例争议的焦点是：
①劳务派遣单位的解除行为是否合法；②贾女士要求恢复劳动关系的请求是否合法；③劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法；④劳务派遣单位与用工单位的相关责任应如何承担。
首先，关于劳务派遣单位解除劳动合同的行为是否合法的问题。
根据我国《劳动合同法》第四十条和第六十五条第二款的相关规定，如果被派遣劳动者多次出现（本案为前后共2次）被考核不合格的情形时，用工单位可以将该被派遣劳动者退回劳务派遣单位，由劳务派遣单位依法解除劳动合同。
在本案中，贾女士被用工单位退回后，劳务派遣单位可以在支付其1个月代通知金和对应工龄经济补偿金的前提下，依法解除劳动合同。
其次，关于贾女士提出恢复劳动关系的请求是否合法的问题。
尽管劳务派遣单位解除劳动合同在先，贾女士发现自己当时怀孕在后，但是依据《劳动合同法》第四十二条的规定，作为用人单位的劳务派遣单位，不能以被派遣劳动者不能胜任工作为由，实施非过错性解除。
所以，当贾女士能够有效证明在劳务派遣单位解除劳动合同之前（2008年10月17日）自己已经怀孕时。
劳务派遣单位应恢复其劳动关系，并依法补付贾女士因解除合同行为而造成的其工资收入损失。
再次，关于劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法的问题。
由于事后得知贾女士在被解除劳动合同之前处于法定“三期”，所以劳务派遣单位恢复了与贾女士的劳动关系。
但是在此之前，劳务派遣单位已经向用工单位补派了另一名劳务派遣工。
该劳务派遣工已经能够胜任本岗位工作，此时如果再让贾女士回原岗位工作，则不尽合理。
因此，从劳动关系的稳定性以及公平合理等多方面考虑，鉴于贾女士两次考核均不合格的情况，此时劳务派遣单位应视具体情况另行安排其到其他
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