券商核心竞争力的培育.docx

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券商核心竞争力的培育

券商核心竞争力的培育

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论文摘要

2005年很多券商被托管，而问题券商的解决思路也基本明确，券商的分化成为必然，2006年获得创新资格的券商以及优质券商将有望扩大创新业务的规模，对于这个行业来说，迷雾已经过去，是破茧化蝶还是消亡将在未来不久见分晓。

如何为竞争做好铺垫?

主要还是坚持稳健的风格，确保公司各项业务能够协调发展；同时，计划在政策允许的范围内，在合适的市场时机，在产品创新、组织创新等方面获得突破，例如开展专项理财业务，或者将部分业务剥离出来单独成立公司；此外，将进一步加大品牌建设的力度，打造证券业的百年老店。

经过十多年的建设，我国证券业取得了长足的发展，《证券法》及其相关法律法规的颁布实施，使我国证券业进入了一个崭新的发展阶段。

国内证券公司赖以生存的社会环境、经营环境、法律环境都有了重大改善。

谁能在新的竞争环境中得以生存并取得进一步发展，取决于谁能在更新更强的竞争中率先培育出企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力可以概括为企业在长期的生产经营过程中所积累形成的，与其竞争对手相区别并能使企业在价值创造和降低成本等方面优于竞争对手的知识、技能、机制和学习能力等一系列因素的集合。

一、券商核心竞争力的培育及其面临的障碍

古人云，天下何思何虑？

殊途而同归；券商核心竞争力的提高同样也是个系统工程，要战略战术统筹兼顾、力求重点突破，依照轻重缓急，做到循序渐进，实现稳步可持续发展。

事实不争的是，改革、发展与探索应是券商存续永恒的主题，而改革要有新思路、发展要有新举措、探索要有新方法。

一切问题的关键在于经营者（包括从业人员）要善于学习，要因地、因时、因人制宜地制定与现实、潜在现实协调的发展战略，建立切合实际、卓有成效的组织机构和管理模式、管理体系，结合科学与艺术高度融合的的管理方式、手段，通过灵活的经营机制、正确的经营行为，培育生生不息的企业文化，形成一种善于学习、模仿和创新的学习机制，造就一种讲真话、办实事、善于攻坚的精英团队，不断提高券商自身的发展能力。

核心竞争力特点：

券商的核心竞争力（Ｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ），可谓是券商协调各种资源（要素），把它们进行优化组合（整合）的一种能力，主要体现为集体学习能力、组织内部的系统配合，表现为券商持续竞争优势的获得，从而使其在向顾客提供增值服务的过程中长期领先于其他竞争对手。

核心竞争力是建立在对资源的有效整合的基础上，其理应具备五个特征：

１、专有性。

核心竞争力形成于券商的长期经营过程中，其使这种令他人很难仿效的文化积淀，归属于券商本身，并且长久地发挥着它文化上的韧性。

沉浸其中逾久，个人的文化认同就逾强烈。

２、互补性。

资源的互补却可以带来资源的整合、利用。

券商要善于利用不同的人才的专长来构建因个人的性格、特点、专长的跨职能交互式一体化精英团队。

３、持续增值性。

它一方面，使券商在降低成本和创造价值方面比竞争对手更优秀，另一方面，也使相关权利人从中得到更多的实惠。

４、聚焦与拓补性。

核心竞争力通过对价值链资源（关键是各层次、各方面的人力资本）的集中、优化、整合，形成拳头优势，通过专业化而建立起卓异的相关专业服务品牌；同时，核心竞争力又能在精心的耕耘、播种、培育下，像滚雪球一样，不断复制、变异自己，不断地壮大，并顺利延伸到相关服务领域。

５、不可交易性。

这种资源在市场上买不着。

需要券商有战略眼光，又要脚踏实地，经得起寂寞、折腾，尽心竭力地去开发、培育、整合并不断完善。

（发表日期:

2006-05-25  来源:

证券日报  作者:

李甚坊）

在构筑核心竞争力上，国内券商面临着一个共同的难题，就是业务同质化。

不论规模大小，其业务都有着极其相似的特征，核心竞争力基本上无从谈起。

然而，面对渐进开放的中国证券市场，券商必须为生存发展寻找自己的创新之路，这其中会遇到哪些障碍、又应该怎样化解障碍、培育出核心竞争力？

等等，所有这些都是亟待我们思考的问题。

1.创新业务的管制障碍

国外券商在快速发展的每一阶段一般都伴随着新业务的大规模创新，他们能准确地判断经济发展的方向，不断进行产品创新，获得巨大的发展空间。

数据表明，近些年来，美国数十家券商投入到传统业务的资金由接近50%下降到目前的5%左右的水平，传统业务的利润比重也有很大幅度的下降。

而国内券商的主要利润来源仍然集中在传统的三大业务，其他业务利润贡献几乎空白。

当然，国内券商业务创新面临业务管制等实际困难，例如，很多国家在推出佣金自由化制度的同时，一般都伴随着证券抵押融资等措施以增加券商收入，但国内券商目前无法开展这项业务，同样在海外开展非常多的衍生产品、资产证券化业务在国内也未能得到真正有效地开展。

2.细分市场的障碍

由于券商不可能在每一个投资领域都成为专家，只有将优势力量集中在某些领域才能形成竞争优势，那么，券商就需要对市场进行科学的细分。

在美国，以综合服务为主的大型券商在投资银行业务发展上也各有特色，如美林公司善于组织项目融资、产权交易，乐于充当敌意收购方的财务顾问高盛公司则一般担当被收购方财务顾问。

高盛、摩根斯坦利在电信行业成绩卓然，而美林公司则更擅长于基础设施等传统行业，等等。

但在中国目前的市场环境中，国内120多家券商在细分市场方面是很难做出取舍的，只要有盈利可能性的业务，大多数券商都会来参与，这就导致了整个券商行业目前机构设置趋同的格局，任何一家券商都可以参与到所有业务领域竞争。

加上对行业发展趋势把握能力不是很好，因此，很少有券商把自己局限于某一领域。

这无论是对于核心竞争力的培育，还是企业的发展都是不利的。

同时，在某些领域的过度竞争还使得整个证券行业的生存环境不断恶化，使券商核心竞争力的培育失去一个良好的行业环境。

3.投资银行业务拓展的障碍

投资银行业务被誉为券商业务的“灵魂”，传统的投资银行业务（企业融资服务）在中国证券市场上一直采用的是审批制或核准制，券商在开展业务时往往受到通道资源的限制和企业资源，有竞争优势的券商必须放弃一部分业务，无法在短期内形成明显的竞争优势，前期落后的券商短期内也无法超越以前的优胜者，这种格局不利于优胜劣汰，也可能会扼杀创新力量的快速膨胀。

投资银行业务中更有创新空间的兼并收购、财务顾问等业务，因受到企业经营机制、管理层经营理念甚至市场分割等种种因素的限制，在境内一宜也是褒足不前，目前尽管这些业务呈现出增长的趋势，但还不足以成为投资银行业务利润的主要来源，所以各大券商也不会将更大的资源投入到这些业务中来，核心竞争力这个领域也很难形成。

　　4．整合内部资源的障碍

核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合,国内券商主要业务之间关联度一般较差,部门各自为战的情况比较常见，相互间缺乏信息沟通，业务技能上的支持与联合很少，使许多可以共享的资源及基础活动得不到高效的共享，极大地限制了券商的发展速度。

即使某些业务能形成竞争优势，但并不能发挥协同效应整体的竞争优势。

同时，券商在某些具体业务上的竞争优势往往来自业务人员自身的优势，而没有变成券商的组织优势，一旦相关核心人员流失，相应的业务往往会出现迅速下滑的窘迫。

5.学习型组织形成的障碍

证券市场瞬息万变，其创新的速度远远高于其它产业，短暂的竞争优势并不代表券商拥有了核心竞争力，核心竞争力的一个特征是持续性。

学习型组织则是保持竞争力持续性的重要保障。

尤其是从海外证券公司等外部市场获取核心竞争力要素的过程中，组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的获取能力。

（中国科技投资网2002.10.11）

二．培育券商核心竞争力的着力点

上述一系列的障碍和问题，券商都或多或少地存在着，因此，在培育适应市场竞争所需的公司核心竞争能力上，我们应着重从以下几方面着手

1.提升公司信用的能力

金融服务业是以信用为基础的。

信用是建立在诚实守信基础上的心理承诺与约期实践相结合的意志和能力，是证券公司赖以生存的基本条件，如果失去信用，券商就失去了存在的基础。

因此，建立公司信用的能力是我们的必备能力，而提升公司信用的能力则是公司核心竞争力的一个重要表现。

2.提升研究开发的能力

核心竞争力的最高表现形式是创造行业标准的能力，一个没有强大研发实力的公司不可能有一流的业务创新能力，也就不可能具有创造行业标准的能力，更无从获取最高层次的核心竞争力。

因此，要把研究所置于公司创新活动的核心，设计论证业务创新、制度创新、管理创新等基础工作。

在一定意义上，研发实力是核心竞争力的重要体现，决定着我们未来在中国证券行业中所处的地位。

3.提升风险管理水平的能力

风险管理能力是证券公司赖以生存的必备能力，在高风险的资本市场上运作没有很强的风险管理能力，是无法保证公司资产安全性和流动性的，收益性也就失去了稳定的基础。

从我国证券公司10多年的发展历史中，一条重要的经验教训就是，只有很好地坚持稳健经营的原则，严格控制风险，才能获得长久的发展。

随着经济发展和不断的金融创新，各种新的金融工具涌现出来，市场结构也将发生深刻的变化。

各种金融工具中孕育着新的风险，公司的风险管理能力每天都要受到来自市场和自身管理水平的考验。

不断提升公司风险管理能力是公司谋求进一步发展的需要。

4.提升业务及组织机构整合的能力

通常，企业组织机构一般划分为职能部门制、事业部制和控股公司制等三类。

目前，国际上各大投资银行比较流行的是事业部制。

事业部划分的依据一般是按产品、客户及地区来进行划分，或按照其战略重点进行距阵式设计。

在客户需求走向综合化、多样化的国际金融服务潮流中，事业部的组织框架的挑战是如何进行整合与业务联动。

公司选取何种组织框架及部门划分方式，是由公司业务范围、经营策略及管理文化等多方面因素决定的，从根本上取决于业务发展的需要。

业务不断创新和流程再造需要组织机构根据前者的变化实施相应的重组。

无论是业务创新和流程再造还是组织机构的重组，都不可避免地会遭到现有员工因惧怕失去工作岗位和学习新业务的挑战而对变革的抵制，而公司不实行业务创新和流程再造，不进行相应组织机构的调整，就不能适应激烈的市场竞争，就不能保持竞争优势，不能在竞争中取得主动权。

5.建立学习型组织

在知识经济时代，公司的经营环境经常面临着重大变化，培养并保持持续竞争优势的根本出路在于把公司改造成学习型组织，提高公司的组织学习能力。

利用系统思维、自我超越、改善心智模式、建立共同远景和团队学习等五个技术工具建立学习型组织。

公司未来竞争战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。

在此过程中集体学习对战略的制定与形成至关重要。

建立学习型组织就是建立一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为以适应新的知识、技能和见解。

组织学习应该是一个随时间不断展开的过程，并同知识的获得与行为饿改善相连。

公司应当在不断展开德望学习过程中，获得新知识、新能力，从而适应不断变化的环境，最终在激烈的竞争中获得和保持竞争优势。

三．培育券商核心竞争力的途径

探寻公司核心竞争力可通过以下几种途径来进行尝试和探索

第一种途径：

公司在外部采取知识联盟的形式，与其它有关机构，如信托投资公司、保险公司、商业银行、知名中介机构、业务合作伙伴等共同创建新的知识或进行知识转移，从而获得新的核心竞争力。

公司可以通过与战略合作伙伴组成战略联盟的方式，实现合伙各方相互学习转移，共同创造知识的目的。

目前，我们可以通过与汇丰银行、富通集团等国际上的一些大型投资银行进行合作来获取这方面的知识。

在条件可能的情况下，通过集团控股的形式来达到这一目标。

传统的战略联盟可以划分为两种类型——产品联盟和知识联盟。

在产品联盟的合作关系中，合作双方以获得经济利益为主，几乎没有知识和技能的转移。

从培养核心竞争力的角度来看，纯粹的产品联盟对双方核心竞争力的扩展毫无益处。

知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标。

知识联盟有助于我们学习其他公司的专业能力；有助于彼此间专业能力的优势互补，创造新的交叉知识有利于提高双方的金融产品创新、服务创新、制度创新和管理创新，是双方提升核心竞争力的重要手段。

由于合作双方所依赖的人力资源和组织机构的不同，双方据此培养的核心竞争力也会有很大区别，双方的合作和竞争有利于改善证券行业生存条件的局限，有利于提升行业的核心竞争力，有利于双方的发展。

可见，知识联盟在发展新产品的同时，参与者致力于学习或创造新的知识，培养新的能力，对于我们来说，是从外部获得核心竞争力的有效方法。

第二种途径：

通过公司内部挖掘、发现自身的研发能力、管理能力以及核心证券业务品种等竞争优势，并将其培养成公司的核心竞争力。

由于公司在发展过程中，拥有了一定的知识积累和竞争能力，因此可从自身内部来培养核心竞争力。

这个过程可划分为三个阶段：

1.认知、挖掘阶段

经过许多年的发展，已经初步形成了的经营理念，在国内券商中也具有一定的市场和竞争实力，具备了一些自己的优势，因此我们应该充分把握这一优势。

首先，我们应该认识到公司核心竞争力在市场竞争中的作用，重视、关心公司核心竞争力的培养；其次，公司要善于寻找、挖掘现有的竞争优势，通过层层分析、总结，归纳出公司现有的核心竞争力或其增长点，将之在全公司范围宣布、部署，为进一步培养成为核心竞争力做好准备。

2.开发、运用阶段

在第一阶段充分认知的基础上，积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力、研发能力，将核心竞争力或其增长点运用于公司的各项经营活动，并不断地进行总结、分析、学习、创新，形成一个“学习型组织”。

然后，将这种初步形成的核心竞争力部署到公司的各个环节，主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心竞争力的部署要求。

这里，人才之间的相互学习和交流是核心竞争力形成和发展的重要源泉。

3.保持、创新阶段

核心竞争力具有阶段性和层次性。

阶段性是指核心竞争力总是与公司成长阶段相联系的，即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力。

层次性是指在竞争范围扩大的过程中，低层次的核心竞争力难以适应变化了的市场竞争的需要，因此需要及时地创新和发展。

当公司的核心竞争力已经形成的时候，应该充分利用并保持其在公司中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。

当公司的竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养，创新公司核心竞争力。

这样不仅可以使公司核心竞争力体系更加完善，而且可以防止某些阶段性、低层次的核心竞争力因不能适应环境、技术、市场变化而带来的成长能力不足问题，使公司核心竞争力与新的经营领域开拓之间形成一种良性的循环关系。

第三种途径：

是通过并购来获取公司核心竞争力

并购是公司扩大规模、快速进入其它竞争领域的一种有效途径。

从培育公司核心竞争力的角度看，并购也是公司获得其它核心技术或核心产品的一条捷径。

目前，我国券商并购的环境和时机已经逐步成熟：

一是以2002年3月《证券公司管理办法》的实行为标志，行业的准入壁垒不断削弱；二是佣金浮动制对券商的生存环境造成很大影响；三是外资券商将按照我国入世承诺的时间表进入证券服务市场，未来的竞争将更加激烈。

但在新的市场条件下，证券业无可置疑地遵循利润平均化的铁律，将摆脱困境完全寄希望于牛市的到来是不现实的，券商个体的分化将是大势所趋。

在这种大环境下，通过并购机制培育核心竞争力是公司谋求进一步发展的必由之路。

目前的市场规模和实力使我们通过并购来培育竞争力有了很大的可能性，我们应在这方面有所作为。

通过不断地向其控股的公司输出对经营理念有着深刻体会的员工，达到输出管理、输出经营理念的目的，从而为核心竞争力的培育创造良好的基础。

总之，培育核心竞争力是一个长期的、艰苦的复杂系统工程。

它和公司发展战略目标、核心业务的选择、核心市场的选择、核心商业模式选择、企业文化的培育等有着不可分割的联系。

它需要我们在经营管理活动中不断认知和挖掘，明确公司核心竞争力的增长点，自觉提高公司信用及风险管理水平，增强公司研发及业务整合能力，并不断地总结、强化、保持和创新，使“学习型组织”理念深入人心，只有这样，我们才能很好地发掘潜在的核心竞争力的增长点，并进而使之转化为公司的核心竞争能力。