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项目管理手册

XXX有限公司

项目管理手册

（送审稿）

二〇一四年十月十日

XXX有限公司

项目立项管理办法

第一章目的及范围

第一条规范公司项目立项管理流程，明确项目立项管理职责，制定公司项目立项管理办法。

第二条本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，其中按照经费来源分类，立项项目包括自主立项项目、横向立项项目、纵向立项项目，按照技术成熟度分类，立项项目包括预研立项项目、科研立项项目；按照技术状态分类，合同项目包括研制合同项目、批产合同项目等。

第三条自主立项项目是指根据公司发展战略和新产品、新技术发展规划，项目研发经费来源全部通过自筹资金解决的项目；横向立项项目是指公司与外部单位联合开发，或接受外部单位委托开发，签订研发合同或协议，项目研发经费一部分来源于合作单位，一部分来源于公司自筹的项目；纵向立项项目是指总装合同办以及其他军方、政府机关拨付专项经费，签订研发合同或协议，项目研发经费一部分来源于专项拨付，一部分来源于公司自筹的项目。

第四条预研立项项目是指针对潜在的市场需求，暂无现有产品或技术储备，属于技术领先需要开展技术攻关的项目；科研立项项目是指具有明确的市场需求，对现有技术或产品通过采用新材料、新工艺改进性能，具有新功能、新用途的项目。

第五条研制合同项目是指接受外部单位委托，有合同或协议资金作为经费来源，需要按照研制阶段流程开展研制工作的项目；批产合同项目是指接受外部单位委托，有合同或协议资金作为经费来源，已经完成鉴定（定型）或技术状态已经固化的项目。

第六条立项项目还包括技改项目和其他项目，技改项目是指为解决科研生产过程中的能力提升、瓶颈工序、完善工艺、降低成本而确定的技术改造项目；其他项目是指各类认证项目等。

第七条本办法适用于公司项目立项的过程管理。

第二章部门职责

第八条项目立项由科技办归口管理。

项目立项管理包括市场调研、可行性分析、立项评审、下达任务等过程，具体流程详见附录A。

第九条科技办职责包括：

1、确定市场营销部年度新产品开发提案数量，确定XXX事业部（XXX事业部）年度新产品开发实现数量；2、组织项目立项评审工作；3、下达立项项目工作任务。

第十条市场营销部职责包括：

1、根据市场需求提出新产品开发提案并完成市场调研报告；2、配合完成项目立项评审工作。

第十一条XXX事业部（XXX事业部）职责：

1、配合市场营销部开展市场调研；2、根据技术发展方向提出新产品研发计划；3、根据市场调研报告进行可行性分析。

第十二条公司成立项目立项评审小组，组长由首席专家担任，成员包括分管高管及各部门主要负责人；项目立项评审小组主要职责包括：

从市场需求、技术实现、研发周期、项目预算等方面对项目可行性分析报告进行评审。

第三章项目令号

第十三条项目令号是为了对项目研制过程进行组织、控制、核算、考核按照一定规则编制的代码，公司项目令号由科技办归口管理。

第十四条公司项目令号的基本组成为“QX-年度代码-项目及部门代码-项目顺序编号”，例如“QX-12-YYC-01”，基本含义为：

QX代表南京公司，12代表项目启动年份，YY代表预研项目，YF代表研发项目，JG代表技改项目，QT代表其他项目，HT代表合同项目，A代表总裁办，M代表市场营销部，F代表财务部，Q代表质量部，C代表XXX事业部，S代表XXX事业部，01代表项目顺序编号。

第四章管理流程

第一节立项项目

第十五条科技办负责给市场营销部下达年度新产品开发提案考核指标，给XXX事业部（XXX事业部）下达年度新产品开发实现考核指标。

第十六条市场营销部负责新产品开发市场调研工作，在年底牵头集中形成《调研报告》，反馈给科技办和XXX事业部（XXX事业部），平时也可根据市场需求形成形成《调研报告》，反馈给科技办和XXX事业部（XXX事业部），《调研报告》具体格式详见附录B。

第十七条XXX事业部（XXX事业部）根据《调研报告》拟制《可行性分析报告》，《可行性分析报告》应对市场需求情况、项目实施方案、项目研制周期、项目费用预算、预期成果收益等进行论证，《可行性分析报告》具体格式详见附录C。

第十八条科技办组织项目立项评审小组对《可行性分析报告》进行评审，评审通过后科技办将评审意见报总经理批准。

第十九条技改项目及其他项目由牵头部门提出立项申请并拟制《可行性分析报告》，科技办组织项目立项评审小组对《可行性分析报告》进行评审，评审通过后科技办将评审意见报总经理。

第二十条总经理批准同意后科技办下达立项项目研制工作任务，包含项目名称、项目令号、主承部门、项目分管领导、项目负责人、计划节点、经费预算及团队成员，具体格式详见附录D。

第二十一条项目牵头部门按照工作任务拟制《项目实施方案》，科技办组织项目立项评审小组对《项目实施方案》进行评审，评审通过后项目牵头部门按照《项目实施方案》开展研制工作，《项目实施方案》具体格式详见附录E。

第二节合同项目

第二十二条市场营销部签订技术协议或研制合同，给XXX事业部（XXX事业部）下达合同订单同时抄送科技办，科技办进行立项备案工作。

第二十三条科技办下达合同项目研制工作任务，包含项目名称、项目令号、主承部门、项目分管领导、项目负责人、计划节点及团队成员，具体格式详见附录D。

第五章附则

第二十四条本办法自2015年1月1日开始执行。

第二十五条本办法解释权归科技办。

二〇一四年十月十日

附录A

调研报告

项目名称

市场调查

政策调查

同类产品调查

竞争对手调查

未来需求估算（公司可实现销售预测）

研制经费估算

技术难度（产品标准）

备注

附录B

项目可行性分析报告

一、项目概述

二、项目的目的及意义

三、产品的技术要求和现有技术基础

四、项目采取的技术工艺路线、关键技术、主要研究内容

五、预期成果的效益和应用推广前景分析

六、项目考核指标及进度节点

七、项目的风险分析

八、结论

项目组成员及任务分工

序号

姓名

部门

在项目中承担的任务

备注

1

2

3

4

5

6

7

项目经费预算表

项

目

经

费

预

算

支出科目

合计

201X年度

201X年度

设计费：

含论证、评审等

工艺规程制定费

设备购置、试制费

原材料、样品费

技术资料、标准备案等费

试制、实验、鉴定等费

外协费

会议费

差旅费

其他费用

总计（万元）

备注：

申报部门：

预算拟制：

审核：

批准：

附件C

201X年结转项目及201X年新立项目年度计划

序号

项目

编号

项目名称

项目

性质

承接

部门

分管

领导

负责人

立项

时间

完成

时间

年度预算

年度计划节点要求

备注

1

201X年结转项目及201X年新立项目团队成员名单

序号

项目

编号

项目名称

项目

分管领导

项目

负责人

市场

主管

技术

主管

工艺

主管

质量

主管

采购

主管

生产

主管

试验

主管

附件D

实施方案报告

1任务来源及编制方案的依据

2研制方案内容

2.1详细技术指标及可靠性要求

2.2关键技术及难点

2.3不同技术方案对比分析

2.4技术路线及解决措施

2.5初步的产品可靠性保证大纲及工作计划

3研制保障性分析

3.1人员配备情况（包括项目组成员的基本情况以及人员的储备情况等）

3.2研制单位技术储备、研制条件保障措施（包括研制产品的硬件及软件设施，生产设备、检验/试验设备等）

3.3外协件、外购件及样品的落实情况

4进度安排

5经费预算

6需补充说明问题

XXX有限公司

项目技术状态管理办法

第一章目的及范围

第一条规范公司项目技术状态管理流程，明确项目技术状

态管理职责，提高项目技术研发和应用水平，制定公司项目技术状态管理办法。

第二条本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，

各类项目的分类定义详见《项目立项管理办法》。

第三条项目技术状态管理是指为确保产品的功能特性、为

确保产品的功能特性、物理特性与产品的要求、技术状态保持一致的管理活动，其主要内容包括技术状态标识、技术状态控制、技术状态纪实、技术状态审核。

第二章部门职责

第四条科技办是项目技术状态管理归口部门，主要职责包

括：

1、负责公司技术管理体系建设工作；

2、建立项目研发流程，监督事业部按照研制流程开展研发工作；

3、负责项目的技术状态管理及标准化管理工作。

第五条事业部是项目技术状态管理实施部门，主要职责包括：

1、按照项目研制流程开展研发工作，在不同阶段对项目的技术状态进行内部审查，按照研制要求完成方案、设计、工艺、质量、首件、转段等评审和鉴定工作；

2、开展研发项目技术标准化建设工作；

3、组织各平台之间和产品线之间的技术交流活动，提高技术的应用水平。

第三章管理流程

第六条技术状态是在产品研制过程的某一特定阶段，技术

文件中规定的并且在产品中达到的功能特性和物理特性。

第七条功能特性是产品的功能、性能指标、设计约束条件和使用保障要求，如频率、精度、可靠性、维修性、安全性等。

第八条物理特性是产品的形体特征，如结构尺寸、形状、互换性以及它们的容差等。

第九条技术状态项是能最终满足使用要求，作为单个实体进行技术状态管理的硬件、软件或其集合体，技术状态标识包括下述活动：

a）选择技术状态项；

b）确定每个技术状态项所需的技术状态文件；

c）指定技术状态项及其技术状态文件的标识号；

d）发放技术状态文件；

e）建立技术状态基线。

第十条技术状态基线是在技术状态项研制过程中的某一特定时刻，被正式确认并作为今后研制、生产活动基准，以及技术状态改变判定基准的的技术状态文件。

第十一条技术状态文件是规定技术状态项的要求、设计、生产和验证所必需的技术文档。

第十二条技术状态控制是技术状态项的基线建立后，对提出的技术状态更改申请、偏离许可申请和让步申请所进行的论证、评定、协调、审批和实施的活动。

第十三条偏离许可是产品实现前，对偏离原规定要求的许可。

偏离许可时，对其已被批准的现行技术状态文件不作出相应更改。

第十四条让步是对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。

第十五条技术状态纪实是对已确定的技术状态文件提出的更改状况和已批准更改的执行情况所作的正式记录和报告。

第十六条技术状态审核是对技术状态项符合其技术状态文件情况所进行的检查。

第十七条选择功能特性和物理特性能被单独管理，并且有助于达到产品总的最终使用性能的项目作为技术状态项。

根据公司产品的特点，选择的技术状态项应满足这样的要求：

a）在风险、安全、完成任务等方面具有关键性的部件；

b）需要进行科研外协的部件；

c）与大总体有重要接口的部件；

d）采用新技术、新设计或全新研制的部件；

e）使用和维护方面需着重考虑的部件。

第十八条技术部门根据所选择的技术状态项形成技术状态项清单。

第十九条根据公司产品的特点，产品技术状态标识采用分阶段的基线管理。

主要划分成功能基线、产品基线三种基线：

a）功能基线主要用于管理顾客对产品技术规格及性能指标要求，功能基线对应的功能技术状态文件主要是与顾客签订的产品研制合同（或技术协议书）；

b）产品基线以产品规范、工艺规范、材料规范、软件规范、工程图样和其它技术文档为对应的产品技术状态文件。

顾客要求时，技术状态基线确定及其更改应经颇客同意。

第二十条技术状态控制是控制技术状态项更改的所有活动，始于功能基线确定之时，贯穿于技术状态项研制、生产的全过程。

技术状态控制主要体现在下面三个方面：

a）技术状态更改的控制；

b）技术状态偏离许可的控制；

c）技术状态让步的控制。

第二十一条技术状态更改的控制主要是对技术状态基线和技术状态文件的更改控制，根据不同更改类别进行更改和严格执行。

第二十二条技术状态偏离许可、让步的控制应对技术状态偏离许可、让步进行严格控制。

经审核批准的偏离许可、让步仅在指定范围和时间内适用，并不构成对技术状态文件的更改。

第二十三条对涉及安全性及致命缺陷的偏离许可、让步不能办理俯离许可、让步申请。

第二十四条当技术状态出现偏离许可时，技术部门拟制专项报告，科技办组织办理相关手续。

专项报告格式见附录1。

第二十五条在制造期间或检验验收过程中，发现某些方面不符合已被批准的现行技术状态文件规定要求，办理手续后可让步使用。

第二十六条技术状态纪实主要记录技术状态项名称、代号、技术状态基线的文件号、版本号、标题、日期、发放状态；记录技术状态更改、偏离许可、让步控制的实施情况。

第二十七条对技术状态管理中的基线更改和重要的技术状态更改情况形成报告。

第二十八条根据合同要求，由顾客与公司共同组成审核组进行技术状态审核，必要时进行评审，将评审结果形成文件。

第二十九条如果技术状态审核与定型（鉴定）工作结合进行，有关要求可按产品定型中的相关规定执行。

第四章附则

第三十条本办法自2015年1月1日开始执行。

第三十一条本办法解释权归科技办。

二〇一四年十月十日

附件

偏离许可专项报告

编号：

申请日期

申请单位

图号

级别

口严重口轻度

偏离许可申请内容：

填写偏离的内容，偏离许可后可能带来的影响，包括对产品质量、进度、费用等的影响以及对其他产品的影响；以及必要的验证试验结果。

）

申请人：

审核：

（技术部门）

会签：

（质量、工艺及相关会签）

批准：

（首席专家）

顾客意见：

（必要时）

具体实施日期：

注：

涉及到产品性能、功能接口、物理接口、互换性、产品六性、人员健康与安全以及造成严重后果的其他方面的偏离申请，在级别上选择“严重”；其他的选择“轻度”级别。

XXX有限公司

项目变更管理办法

第一章目的及范围

第一条规范公司项目变更管理流程，明确项目变更管理职

责，制定公司项目变更管理办法。

第二条本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，其中按照经费来源分类，立项项目包括自主立项项目、横向立项项目、纵向立项项目，按照技术成熟度分类，立项项目包括预研立项项目、科研立项项目；按照技术状态分类，合同项目包括研制合同项目、批产合同项目等，各类项目的分类定义详见《项目立项管理办法》。

第三条本办法所指的项目变更包括：

项目的顺延、暂停、调整及终止等。

第四条本办法适用于公司项目变更的过程管理。

第二章部门职责

第五条科技办负责项目变更管理工作，协调办理项目变更手续，并协调落实变更后续工作。

第六条市场营销部负责对项目变更提出会签意见。

第七条项目承担部门负责负责提出项目变更申请，详细说明变更原因、风险分析、处置措施等。

第三章管理流程

第八条公司项目变更的原因包括：

1、市场发生变化，需求发生改变；

2、公司内部经营研发重点发生改变，项目不符合公司发展需要；

3、公司内部资源紧张，对项目研制工作带来重大影响；

4、项目研发过程中出现不可预期的困难，使得项目难以按照预期目标完成；

5、关键项目团队成员由于特殊原因退出；

6、其他原因造成项目不能预期目标完成。

第九条项目承担部门应该严格按照项目任务要求组织开展研发工作，一般情况下不可轻易提出项目变更，确属以上原因需要提出项目变更的，变更流程如下：

1、由项目负责人提出变更申请，详细说明变更原因、风险分析、处置措施等，报部门领导审核；

2、市场营销部会签意见；

3、科技办会签意见（合同项目无需会签）；

4、分管副总经理批准；

5、合同项目涉及交付节点的变更需由总经理批准。

第十条项目变更完成批准后，科技办会同项目承担部门对项目变更后的工作进行协调安排：

1、结合项目变更措施计划明确责任部门和责任人；

2、如果项目变更涉及到多个部门的工作安排，协调后续各部门的工作安排；

3、对后续影响进行评估，对公司造成的损失、其他部门的工作影响等，提出对责任部门和责任人的处理意见。

第四章附则

第十一条本办法自2015年1月1日开始执行。

第十二条本办法解释权归科技办。

二〇一四年四月十日

附录A

XXX有限公司项目变更管理流程图

附录B

项目变更申请单

项目编号

项目名称

原定研制要求

建议研制安排

项目变更

措施计划

1、问题描述（问题产生的原因，对计划的影响，解决问题的措施）

2、风险分析（变更对项目产生的风险进行分析）

3、处置措施（制订变更处置措施，以缓解项目计划拖期）

4、后续工作安排（处置措施任务的责任部门、责任人和计划要求）

项目承担部门

领导意见

市场营销部

领导意见

科技办

领导意见

（合同项目

无需签字）

分管副总经理

审批

总经理批示

XXX有限公司

项目计划管理办法

第一章目的及范围

第一条规范公司项目计划管理流程，加强公司项目计划管理工作，特制定公司项目计划管理办法。

第二条本办法所指的项目包括公司立项项目、合同项目，各类项目的分类定义详见《项目立项管理办法》。

第三条本办法规定了公司项目计划的制定、实施、变更和考核办法。

第二章定义及分类

第四条项目计划包括：

项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲、项目月度计划及项目生产计划等。

第五条项目计划进度网络图（横道图）是指根据合同、协议或任务书制定的项目科研生产各阶段的以可交付成果为导向进行工作层级分解后的主要计划任务、时间安排及关联关系，包括里程碑节点、重要软件控制点和质量控制点等。

第六条项目年度计划大纲、项目月度计划是指根据项目计划进度网络图（横道图）分解细化到年度月度的计划任务和时间安排。

第三章部门职责

第七条市场营销部负责合同项目研制合同签订并组织进行合同评审；负责会签项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲和项目计划变更。

第八条科技办负责统筹实施公司项目计划管理工作，组织项目承担部门制定项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲，协调办理项目计划调整变更手续，负责项目计划年度月度考核工作。

第九条项目承担部门负责按照项目计划进度网络图（横道图）和项目年度计划大纲制定项目月度计划并组织计划实施，负责提出项目计划调整变更申请。

第十条质量部负责项目筛选、检验、试验等计划管理工作，

第十一条负责按照项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲和项目月度计划并组织筛选、检验、试验等计划的实施。

第十二条采购部负责项目原材料、元器件的计划管理工作，负

第十三条责按照项目计划进度网络图（横道图）、项目年度计划大纲和项目月度计划并组织采购计划的实施。

第四章管理流程

第一节项目计划进度网络图（横道图）

第十四条科技办下达项目研制任务后，组织项目承担部门按照产品研制工作程序制定项目计划进度网络图（横道图），项目计划进度网络图（横道图）需明确产品研制生产各阶段（如方案论证、技术设计、生产加工、测试检验、内外联试、产品鉴定等）的里程碑节点、重要软件控制点（需求、设计、测试、集成、验收等）和质量控制点（评审、验证、试验、确认等），具体格式详见附件1。

第十五条项目计划进度网络图（横道图）按照产品工作分解结

第十六条构分解，将项目以可交付成果为导向进行工作层级分解，其中第一层按阶段/过程进行分解，第二层以功能/分系统为主进行分解，第三层以部门结构为主进行分解。

第十七条项目计划进度网络图（横道图）由项目负责人拟制，

第十八条经项目承担部门领导审核，市场营销部、采购部、质量部会签，公司分管领导批准。

第二节项目年度计划大纲

第十九条科技办在每年年初根据立项项目结转及新立情况，存

第二十条量合同项目进展情况，组织项目承担部门制定立项项目和存量合同项目年度计划大纲，汇总所有项目的年度计划大纲形成初稿后，组织对公司关键资源负荷进行分析讨论，根据关键资源负荷提出措施建议，同时修改调整项目年度计划大纲形成定稿，具体格式详见附件2。

第二十一条项目年度计划大纲以项目计划进度网络图（横道图）

第二十二条为依据，在其基础上按照产品工作分解结构细化至各个部门和当年的每个月。

第二十三条项目年度计划大纲的各工作任务之间应有对应的逻

第二十四条辑关系，通常的逻辑关系包括：

完成-开始（FS）、开始-开始（SS）、完成-完成（FF）。

第二十五条项目年度计划大纲每项工作任务只应指定一个责任

第二十六条部门，不同部门承担的同一项计划任务应分别编制，当一项计划任务除了由责任部门承担外还需要由其他一个或多个部门配合完成时，应明确配合部门。

第二十七条项目年度计划大纲每项工作任务应尽量有相应的完

成标志，例如：

计划内容

完成标志

“完成…拟制”

文件归档

“完成…设计”

图纸归档

“完成…评审”

评审报告

“完成…投产”

投产单

“完成…签订”

文件归档

“完成…加工”

合格证

“完成…调试”

自测报告

“完成…试验”

试验报告

“完成…测试”

测试报告

“完成…联试”

测试报告

“完成…验收”

验收报告

“完成…归零”

归零报告

…

第二十八条项目年度计划大纲由项目负责人初拟，科技办汇总

整理，市场营销部、采购部、质量部会签，公司总经理批准。

第三节项目月度计划

第二十九条公司实行项目计划的分层分级管理，科技办负责组织制定项目年度计划大纲后，各项目承担部门每月月底在其基础上按照产品工作分解结构将任务/活动分解到每个责任人并报科技办备案，月度计划应根据年度计划大纲时间要求编制，不允许超出时间范围，其他编制要求详见第18-20条，具体格式详见附件3。

第三十条如项目实际进展情况滞后于年度计划大纲安排，在

未按照流程办理计划调整变更手续前不允许突破里程碑节点。

第三十一条项目月度计划由项目负责人初拟，市场营销部、采购部、质量部会签，分管副总经理批准。

第三十二条项目月度计划在执行过程中出现问题，先由各项目承担部门负责协调，协调无果再由科技办负责协调，确保月度计划的可行性。

第四节计划变更调整

第三十三条立项项目实际进展与年度计划大纲出现拖延需要调

整变更，由项目承担部门提出变更申请，重点对计划偏差措施计划计划分析，变更申请由项目负责人拟制，项目承担部门审核，市场营销部、科技办会签，分管副总经理批准。

第三十四条合同项目研制生产过程中，如果由于用户需求出现重大改变，上级机关、用户提出或重要会议决定，产品研制生产过程中出现重要技术、质量问题引起计划更改报请顾客同意等原因造成研制关键节点出现变化，由项目承担部门修改计划进度网络图（横道图），形成计划进度网络图（横道图）2.0版、3.0版……，项目年度计划大纲、项目月度计划可相应调整变更。

第三十五条合同项目实际进展与年度计划大纲出现拖延需要调

整变更，由项目承担部门提出变更申请，重点对计划偏