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研发人员的绩效提升

浅析研发人员的绩效提升

---基于心理契约的视角

摘要：

随着知识经济时代的到来,知识型员工在提升企业绩效中的作用日趋重要,并受到了越来越多的关注和重视,被众多组织看作是最宝贵的资产,因此,研发人员也就理所当然地成为企业人力资源管理的核心对象。

关键字：

研发人员心理契约绩效提升

正文：

1绪论

知识经济时代，在各种制造业、科技型企业中，知识成为企业运营的根本。

研发人员拥有企业的核心知识和技能，对企业整体绩效的提升起决定性作用。

研发人员绩效的提升是企业加强综合竞争力的保证。

与一般员工不同，传统的显性经济契约难以得到绩效提升的目的。

因此，与研发人员缔结心理契约，通过满足其价值观需求的方法，来实现内在激励，就成为提升研发人员绩效的有效手段。

2心理契约简介

2.1心理契约的相关理论

组织中的心理契约是联系组织与员工的心理纽带，是影响员工行为和态度的重要因素，是提高员工绩效、工作卷入、工作满意度的保证。

心理契约这一概念是在社会交换理论和公平理论的基础上提出来的，它的基本假设是：

组织与员工是一种互惠互利的相互关系，双方均需要一定的付出，也需要得到一定的收益。

●社会交换理论

社会交换是指存在于人际关系中的社会心理、社会行为方面的交换。

其核心是互惠原则，即：

报酬-代价=后果。

如果双方得到的后果是正向的，则关系将持续下去；如果双方或一方所得到的后果是负向的，彼此之间的关系将出现问题。

也就是说，社会关系中的双方，为了获得利益，就需要对已获得的利益进行回报，从而实现双方的互惠互利。

它是建立在双方相互信任的基础之上的。

●公平理论

社会交换的过程中引起了公平理论，交换双方很多时候不是追求绝对的利益平等，而是追求一种“投入--产出比”的相对平等。

即员工与组织在互惠互利的过程中，双方的付出与回报并非相等，而是“投入--产出比”的相对提高。

同时，这种公平性还体现在决策程序的公平，员工在决策过程中的参与，传达了组织视员工为最终目的而不是工具和手段的信息，反映了社会交易中的公平认知。

心理契约简介

2.2心理契约的理论基础

“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授提出的一个名词。

他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。

”

心理契约是指雇佣双方对雇佣关系中彼此间权利（期望获得）或义务（责任）的一种主观心理上的约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的、隐性的相互责任。

在管理领域中，它强调了在员工与组织的相互关系中，除了正式的经济契约（体现在雇佣合同中）规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开的相互期望和理解，这些构成了心理契约的内容。

通俗的说，就是这样一种状态：

企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能通过有效沟通，使得自己的行为以满足双方需求为目标，找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。

心理契约是一个双向沟通的过程，组织作为契约的一方，只提供了形成心理契约的背景和环境。

也就是说，双方看到的对方和自己的责任不一定一致。

所以，要从员工视角和组织视角两个方面来定义心理契约。

如下图所示:

图2-1

学术界认为，其中组织责任由物质激励（竞争薪酬、绩效工资、福利待遇）、环境支持（稳定工作、合作气氛、信任尊重）和发展机会（工作挑战、晋升机会、学习培训）三个维度构成；员工责任由规范遵循（工作职责、遵守章程）、组织认同（支持决策、长期任职、认同目标）、创业导向（勇于创新、合理建议、提高技能）三个维度组成。

2.3心理契约的特性

1）心理契约的主观性。

首先，心理契约是个体水平上的认知，是人脑进行信息加工后的结果，个体会根据自己头脑中存在的基于过去知识和经验而形成的认知图式，对当前信息进行有选择的接纳与加工，因此从这个角度上，员工不可能全面而且彻底地理解组织行为的意图，个体对于相互交换和相互责任的解释必然是不全面的和主观性的。

其次，即使契约条款是客观的，书面的，但人们对它的理解和解释则是主观的过程。

它受到各方面因素的影响，例如个人经历和性格特点，员工——组织之间的相互关系，以及更大的社会背景的影响。

最后，心理契约虽然没有明确界定其中的具体内容，但是人们会基于对彼此责任与义务的主观理解，通过进一步的推测和判断来填补缺失的信息。

（2）心理契约的互惠性。

互惠性是心理契约的基础，如果没有互惠性，那么心理契约是很难视为一种“契约”而继续发生作用。

在组织中，心理契约的核心是“组织承担的责任和义务”和“员工承担的责任与义务”之间的互惠互利的交换关系。

这里交换的内容并不限于物质财富的交换，还包括心理财富和社会情感方面的交换，并在公平原

则的基础上进行。

（3）心理契约的动态性。

与正式的雇佣契约相比，心理契约通常是极不稳定的，组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约产生影响。

通常状态下，心理契约的动态性表现为一种渐进式的变化，但是在某些重要点上，心理契约内容上的呈现出跳跃式变化。

（4）心理契约的效能性。

Schein（1980）指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织中行为的强有力的决定因素”[15]。

诸多研究证明，心理契约的破裂和违背有许多不利的影响，比如，员工对组织失去信任，责任感和忠诚度下降，工作满意感降低，体验到这种违约的人更倾向于离职。

在极端的情况下，员工还会对组织进行报复，如消极怠工，偷窃和攻击行为。

3心理契约在研发人员绩效提升中的应用

3.1研发人员的特点

鉴于研发人员对企业生存发展的重大作用,有必要对他们进行有效的激励,而有效的激励必须基于研发人员自身的个性需求和工作期望。

随着信息技术的发展,市场竞争的加剧,组织结构的扁平化,研发人员在个性特征、心理需求、工作理念以及工作方式上呈现出与一般员工不同的特点:

首先,研发人员逐渐成为企业的真正主体。

不同于农业经济和工业经济,员工仅作为土地资本和物质资本（厂房机器）的附属物而存在;知识经济时代,随着市场竞争的日益加剧和科学技术的迅猛发展,知识和技能成为企业的核心竞争力,而知识与研发人员的不可分割性,使得研发人员成为企业长期发展的不竭动力,并逐渐成为企业的真正主体。

其次,研发人员具有独立的价值观和较强的自主意识。

由于研发人员受过较高的教育,他们不仅仅关注于工资,更看重工作中的自我引导以及由工作获得的成就感和满足感,更看重企业的文化氛围和社会责任。

再次,研发人员由经济人向能力人转变。

由于研发人员掌握了先进的知识,同时由于知识的累积性和扩张性,研发人员对知识的需求呈递增性,他们由追求终身饭碗转变为追求终身就业能力。

这从主观上导致了研发人员对组织的忠诚度降低,流动意愿变强,在客观上也要求企业必须给他们创造一个广阔的发展空间和较好的事业平台。

最后,研发人员对公平的要求较高。

研发人员通过知识和技能的运用为企业创造价值,理应当然得到企业的适当回报。

较之一般员工,他们十分关注自己所拥有的知识和技能的价值与回报之间的相关性。

因此,当研发人员觉得存在内部或外部不公平时,极易导致员工的隐性流失和显性流失。

总之,研发人员的个性特点说明其不仅注重企业的薪资待遇,更注重工作本身,以及公司内部形成的公司与员工

之间的关系。

3.2心理契约在研发人员绩效提升中的作用

心理契约是组织与员工之间双向的心理期望。

由于以员工满意度为主体的研发人员的心理契约主要包括以下几个方面：

信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的机会、开放和诚实的交流沟通、对业绩的承认、开展职业培训、提供职业发展空间、和工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。

因此，研发人员的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。

心理契约在提升研发人员绩效中所起的作用主要体现在以下几个方面:

其一,对于研发人员而言,心理契约的无形规约能促使员工不断以心理期望来审视自己与组织的发展,促使研发人员在动态环境变化中不断调整自己的行为,以保持与组织的良好关系,将个人职业生涯发展与组织的发展紧密地联结在一起,从而提高对组织的忠诚度。

这样,就会使研发人员能自觉增加对工作的投入,不断改善其工作绩效。

其二,心理契约可以使研发人员实现个人自主能动性的开发,避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与工作效率低下,充分发挥研发人员的工作积极性与能动性,提高研发人员的工作效率和绩效产出。

其三,心理契约可使研发人员心理上具有期望,拥有努力的方向与目标,激发研发人员的工作积极性,从而改善其基于绩效提升的研发人员心理契约构建。

其四,心理契约的构建对于管理者来讲,也可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的契约方式来留住研发人员,开发研发人员潜能,实现员工和企业绩效的不断提高。

总的来说,心理契约、员工的行为、绩效与态度之间存在密不可分的关系。

心理契约的维护有助于提高员工工作满意度,可以使雇员对发生在组织中的事件产生情感性反应,减少雇佣双方的不安全感和规范雇员的行为。

如果企业违背心理契约,那么员工会降低对企业的信任程度,减少对企业的义务和努力,降低角色内和角色外的工作绩效;反之,如果企业能履行心理契约,那么会对员工的绩效产生正面影响。

3.3心理契约在研发人员绩效提升中的影响因素

心理契约的缔结和形成是一个动态的过程,因此,它自然不会是僵化、固定和一成不变的,其内容必将随着时间、境况和形式的变化而不断改变。

一系列工作环境的改变促使员工心态、期待、社会态度均出现了波动,而雇佣双方的心理契约也随之经历着深刻的变革。

这也说明了研发人员心理契约的形成和发展受诸多因素影响,主要包括社会环境因素、组织因素和个体因素,如图2所示。

3.4研发人员绩效提升的心理契约构建

鉴于员工心理契约缔结过程的影响因素以及当前心理契约内容上的变化,在为提升研发人员的绩效而构建企业与研发人员间的心理契约时,需要做好以下几个方面的工作:

.建立以人为本的激励机制研发人员具有较强的社会责任感,同时也具有较强的个性、创造性和自主性,传统的管理方式对研发人员并不适应。

大量的管理实践也证明了以物质为基础的激励方式对于研发人员来说产生的作用不大。

此外,从激励的本质来看,组织激励主要是满足研发人员的心理需要。

因此,管理者应改变过去认为自己是企业主体的观念,承认研发人员在企业中的主体地位,将研发人员当作企业的合作伙伴,而不是纯粹的被雇佣者。

换而言之,也就是给予研发人员以信任,承认他们的价值,允许他们参与决策。

当然,心理契约是双方的,对研发人员的认可和相应回报是组织管理者对其他研发人员兑现承诺的证明。

在管理方面,让研发人员与企业经营者一同参与企业决策过程,从而使他们从心理上感受到企业的认可与尊重;在报酬方面,除了工资收入外,作为合作伙伴关系的研发人员还需要参与企业剩余价值的索取和分配,具体可以采取员工持股或股票期权的激励方式,使员工自身利益与企业长远利益相一致。

在工作时间的安排方面,实行灵活机动的弹性工作时间,可以在一定程度上满足研发人员的自主权的心理要求。

总之,管理者只有改变观念,树立“以人为本”的管理理念,建立符合现代研发人员特点的激励机制,才能从根本上建立组织与研发人员之间的心理契约。

.塑造有价值的“共同愿景”共同愿景不是一种想法,而是人们心中的感召力量。

对研发人员的管理,不可能按照泰勒式的作业标准来要求,侧重点在于做对的事情,而不在于把事情做正确。

组织通过提供一个愿景,提供给研发人员一个有吸引力的未来,能够调动特卖的工作兴趣,减少管理工作中控制和协调成本。

同时由于研发人员自身的高素质,他们对组织提供的愿景能够产生更好的认识,认同之后也就能产生更大的激励作用。

对研发人员而言,有意义的目标必须符合两个要求:

一是符合他们的价值观,二是具有挑战性。

企业所提供的愿景能否得到研发人员的认同,关键在于是否与研发人员的价值观相吻合,只有从心理上认同的组织目标,才能成为共同愿景。

共同愿景所提供的激励作用则是由于愿景所具有的挑战性决定的。

如果共同愿景没有挑战性,那么就算研发人员认同了,也不能对研发人员产生激励作用,调动不了他们的积极性,相反会产生一种惰性和无聊感,如图3所示。

图3目标对员工的影响

.营造和谐宽松的环境氛围和谐宽松的组织环境主要表现在心理契约双方之间的相互信任。

组织中的相互信任、支持、尊重、相依和合作的环境和氛围对于组织与研发人员的心理契约的构建是非常重要的。

氛围在很大程度上受人际关系的影响,对研发人员而言,由于个性较强、专业不同等原因,人际关系最大的挑战就是如何达成相互之间的信任。

如图4所示,人们要得到信任,需要信任感上汇合。

主管只有相信研发人员有能力胜任而又关心他,研发人员才会对主管产生信任感。

只有能力或只有关怀,都不能产生信任,而要两者兼备才行。

与一般员工相比,研发人员最大的特点之一就是自主性和创造性。

创造性的活动需要自主和宽松的空间需要柔性的工作制度和灵活的管理方式,因此,在信任的基础之上还要为执行员工创造一个更为宽松的工作环境氛围。

.倡导以人为本的企业文化企业与员工的心理契约,需要在企业文化的大背景下来达成与维持。

因此,一个良好的企业文化氛围,对于心理契约的构建具有至关重要的作用。

企业文化是企业在长期经营过程中所形成的特有的核心价值观、经营理念、基本信念等。

现代管理理论普遍认为,企业文化中的价值观对企业员工的决策和行为有重要影响,它可以转化为员工行动的内在动力,使员工的行动由外在激励的推动转变为自觉行动。

以人为本的企业文化是以人的能力、潜能的发挥为基础的,它对员工起到较强的心理影响和行为规范作用。

构建心理契约的关键在于建设以人为本的企业文化。

以人为本的企业文化指的是企业文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上,可以实现人尽其能,人尽其用,高效开发员工的能力与潜力,充分发挥研发人员的积极性和主动性,进而给建立和维持心理契约创造了良好氛围和空间,同时增强了员工共同信守契约的驱动力。

4后语

心理契约实质上是行为主体的自我激励机制。

科技型小企业员工的激励要从建立和维护心理契约入手,建立基于能力和绩效的薪酬制度,对核心员工实施分享计划和奖金期权制,塑造以人为本的企业文化,提升员工的参与感和成就感,建立符合员工价值观且具有挑战性的企业愿景。