PMBOK知识点汇总MXT.docx

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PMBOK知识点汇总MXT

目录

目录I

第1章整体管理1

第2章范围管理1

2.1收集需求1

2.1.1知识点汇总1

2.1.2输入1

2.1.3工具1

2.1.4输出2

2.2定义范围2

2.2.1知识点汇总2

2.2.2输入2

2.2.3工具3

2.2.4输出3

2.3创建工作分解结构3

2.3.1知识点汇总3

2.3.2输入4

2.3.3工具4

2.3.4输出4

2.4核实范围4

2.4.1知识点汇总5

2.4.2输入5

2.4.3工具5

2.4.4输出5

2.5控制范围5

2.5.1知识点汇总5

2.5.2输入6

2.5.3工具6

2.5.4输出6

第3章时间管理1

第4章成本管理1

第5章质量管理1

5.1规划质量1

5.1.1知识点汇总1

5.1.2输入2

5.1.3工具2

5.1.4输出2

5.2实施质量保证3

5.2.1知识点汇总3

5.2.2输入3

5.2.3工具3

5.2.4输出3

5.3实施质量控制4

5.3.1知识点汇总4

5.3.2输入4

5.3.3工具4

5.3.4输出4

第6章人力资源管理1

6.1制定人力资源计划1

6.1.1知识点汇总1

6.1.2输入1

6.1.3工具1

6.1.4输出1

6.2组建团队1

6.2.1知识点汇总1

6.2.2输入1

6.2.3工具1

6.2.4输出2

6.3建设团队2

6.3.1知识点汇总2

6.3.2输入2

6.3.3工具2

6.3.4输出2

6.4管理团队3

6.4.1知识点汇总3

6.4.2输入3

6.4.3工具3

6.4.4输出3

第7章沟通管理1

7.1识别干系人1

7.1.1知识点汇总1

7.1.2输入1

7.1.3工具1

7.1.4输出1

7.2规划沟通1

7.2.1知识点汇总1

7.2.2输入1

7.2.3工具2

7.2.4输出2

7.3发布信息2

7.3.1知识点汇总2

7.3.2输入2

7.3.3工具2

7.3.4输出2

7.4管理干系人期望3

7.4.1知识点汇总3

7.4.2输入3

7.4.3工具3

7.4.4输出3

7.5报告绩效3

7.5.1知识点汇总3

7.5.2输入3

7.5.3工具4

7.5.4输出4

第8章风险管理1

8.1规划风险1

8.1.1知识点汇总1

8.1.2输入1

8.1.3工具1

8.1.4输出1

8.2识别风险1

8.2.1知识点汇总1

8.2.2输入1

8.2.3工具2

8.2.4输出2

8.3实施定性风险分析2

8.3.1知识点汇总2

8.3.2输入2

8.3.3工具3

8.3.4输出3

8.4实施定量风险分析3

8.4.1知识点汇总3

8.4.2输入3

8.4.3工具3

8.4.4输出3

8.5规划风险应对4

8.5.1知识点汇总4

8.5.2输入4

8.5.3工具4

8.5.4输出4

8.6监控风险4

8.6.1知识点汇总4

8.6.2输入4

8.6.3工具5

8.6.4输出5

第9章采购管理1

9.1规划采购1

9.1.1知识点汇总1

9.1.2输入1

9.1.3工具2

9.1.4输出2

9.2实施采购2

9.2.1知识点汇总2

9.2.2输入3

9.2.3工具3

9.2.4输出3

9.3管理采购4

9.3.1知识点汇总4

9.3.2输入4

9.3.3工具4

9.3.4输出5

9.4结束采购5

9.4.1知识点汇总5

9.4.2输入5

9.4.3工具6

9.4.4输出6

第10章附录1

10.1背 ITO的几点心得1

整体管理

范围管理

收集需求

收集需求是为了实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

知识点汇总

1、项目一开始就得足够详细的探明、分析和记录干系人已经量化且记录下来的需要与期望。

2、需求是分解工作结构的基础，成本、进度、质量的规划也在需求的基础上进行（范围基准是成本、进度和质量的输入）。

3、需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析（输入）

4、项目需求：

商业需求、项目管理需求和交付需求；

5、产品需求：

技术需求、安全需求和性能需求。

输入

Ø项目章程

Ø干系人登记册

工具

Ø访谈：

访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。

Ø焦点小组：

焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。

由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。

Ø引导式研讨会：

通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义（联合应用开发和质量功能展开）。

Ø群体创新技术：

名义小组技术、头脑风暴法、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图。

Ø群体决策技术：

一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁

Ø问卷调查：

受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法

Ø观察：

产品使用者难以或不愿说明他们的需求

Ø原型法

输出

Ø需求文件

Ø需求管理计划

Ø需求跟踪矩阵

定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。

应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。

知识点汇总

1、项目范围说明书表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

2、为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

3、项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作。

4、项目范围说明书为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。

5、项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。

输入

Ø项目章程

Ø需求文件

Ø组织过程资产

工具

Ø专家判断

Ø产品分析：

价值工程和价值分析

Ø备选方案识别：

用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。

许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等

Ø引导式研讨会

输出

Ø项目范围说明书：

产品范围描述、产品验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任、项目制约因素、项目假设条件

Ø项目文件（更新）

创建工作分解结构

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

知识点汇总

1、工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解

2、工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表现行项目范围说明书所规定的工作。

3、分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。

4、分解的程度：

80小时法则；详细到可以进行成本预算和进度安排；可以通过子项目的方式外包出去

5、工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。

但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下以及工作实施效率降低。

6、控制帐户：

可以跟范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效

7、范围基准：

项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典

输入

Ø项目范围说明书

Ø需求文件

Ø组织过程资产

工具

Ø分解

输出

Ø工作分解结构

Ø工作分解结构词典：

CA、SOW、责任人、里程碑清单

Ø范围基准

Ø项目文件（更新）

核实范围

1、核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收

2、与质量控制的不同之处，核实范围只关注可交付成果的验收，而质量控制关注可交付结果是否正确，是否满足质量要求。

3、确认的可交付成果是质量控制的输出，是核实范围的输入，质量控制一般先与核实范围进行，但也可以同时进行。

知识点汇总

输入

Ø项目管理计划

Ø需求文件

Ø需求跟踪矩阵

Ø确认可交付工作成果

工具

Ø检查

输出

Ø验收的可交付成果

Ø变更请求

Ø项目文件（更新）

控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

知识点汇总

1、对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都实施整体变更控制过程的处理。

2、在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。

3、杜绝范围蔓延和镀金现象。

4、变更的引发因素：

一个外部事件、范围定义的遗漏、一项增值变更、一项风险应对计划

5、范围变更后的做法：

将变更的原因、采取的措施和理由以及经验教训记录，形成正式的书面文档；修正项目绩效测量基准并及时颁布执行；通知有关的项目干系人，才采取相应的纠正措施。

输入

Ø项目管理计划

Ø工作绩效信息

Ø需求文件

Ø需求跟踪矩阵

Ø组织过程资产

工具

Ø偏差分析

输出

Ø工作绩效测量结果

Ø变更请求

Ø组织过程资产

Ø项目管理计划（更新）

Ø项目文件（更新）

时间管理

1、活动逻辑关系

（1）紧前关系绘图法（PDM）：

用方格或矩形（叫做节点）表示活动，用箭头线代表依赖关系。

也叫活动节点表示法（AON）或前导图法、单代号网络图

（A）PDM使用4种依赖关系FS，FF，SS，SF，其中最常用的活动关系是完成到开始；开始到完成关系很少用。

（B）可以使用提前量和滞后量，注意其含义，会计算；如果题目中没有说明提前量和滞后量，则默认为0。

（2）箭线绘图法（ADM）：

是用箭线表示活动和依赖关系，用节点表示时间点或事件。

也叫活动箭线表示法（AOA）、双代号网络图。

（A）只使用一种依赖关系，即FS结果——开始

（B）不能表示超前或滞后关系

（C）使用虚拟活动来表示与其他逻辑关系，虚拟活动以虚线表示，并非实际上的计划活动（无工作内容），所以持续时间为0。

（3）在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：

强制性依赖关系；可斟酌处理的依赖关系；外部依赖关系。

2、活动持续时间估算与活动所需资源估算

（1）估算活动持续时间的通常是来自于项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体。

对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。

（2）估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

3、三种活动类型

（1）人力投入量levelofeffort,LOE：

不能产出最终产品的辅助性工作。

其特点是在一段时间内匀速进行，速度取决于所支持的工作。

（2）分力型投入DiscreteEffort,DE：

是一种分立的、明显的与某具体工作分解结构组成部分和可交付成果的完成相关联的工作投入，可以直接计划和测量。

（3）分摊型投入ApportionedEffort,AE：

分配在项目工作上的投入，且此投入对该工作来说不易再分解成可分立型投入，但与可计量的分立型的工作投入成正比。

4、进度压缩

（1）进度压缩的前提：

不改变项目范围，满足进度约束条件、强加日期或其他进度目标。

（2）进度压缩的目的：

缩短项目进度时间

（3）进度压缩的方法：

赶工，快速跟进

（4）进度压缩的主要后果：

赶工主要导致成本上升（用成本换进度），快速跟进主要导致风险增加（当然，赶工也有可能增加风险，快速跟进也可能导致成本上升；另外，两种方法都有可能导致质量下降）

（5）赶工时，只有缩短关键路径上活动的持续时间才有意义。

5、进度网络分析技术：

浮动时间（总浮动时间，总时差，自由浮动时间）

（1）浮动时间（float）和时差（slack）只是同一个概念的两种说法，在这里我们统一用“浮动时间”。

但是注意区分：

提前量=lead，滞后量=lag。

（2）浮动时间的意义：

表示进度计划的灵活性，浮动时间=最晚-最早。

（3）对单个活动而言，浮动时间和总浮动时间是同一个概念。

（4）在关键路径上，各个活动的（总）浮动时间是0或负值，其中负值表示关键活动被延误了。

（5）在非关键路径上（且该关键路径上没有关键结点），路径上某个活动的（总）浮动时间等于该条路径的总浮动时间

（6）自由浮动时间=紧后活动的最早开始时间-本活动的最早结束时间，表示在不延误今后活动最早开始时间的条件下，本活动最多可以推迟多久。

（7）关键活动的自由浮动时间都是零或负值，其中负值表示活动延误了。

（8）某条非关键路径上（且该关键路径上没有关键结点）各活动的自由浮动时间加总之和，等于该非关键路径的总浮动时间。

6、关键路径

（1）关键路径的长度决定了项目的总工期和项目的完工日期。

（2）在遇到网络图计算题，第一步就是去找关键路径；要能够从网络进度图中找到关键路径，尤其注意当活动持续时间变化时，有可能导致关键路径的变化。

（3）如果项目的总工期不变，但是关键路径的数量变多了，那么项目按时完成的风险就会增大，因为必须按时完成的关键活动变多了。

7、PERT

（1）PERT（计划评审技术）用到三点估算。

（2）PERT适用于对活动期限的基本估算经验不足（比如没有历史数据，第一次做这类项目）。

（3）PERT考虑了传统单点估算中风险的大小，提高了活动持续时间估算的准确性。

（4）PERT的计算公式：

（A）均值（mean）：

历时估计值，Mean=（P+4M+O）/6

（P：

最悲观时间；O：

最乐观时间，M：

最有可能时间）

（B）标准差（standarddeviation）:

（P-O）/6

（正负1σ的概率是68.3%；该项目在正负2σ的概率是95.5%；该项目在正负3σ的概率是99.7%）

8、PERT/CPM/GERT的比较

（1）PERT和CPM都是进度网络分析方法，都基于网络进度图。

在使用PERT和CPM前需要先通过活动排序过程，识别和记载活动之间的“逻辑关系”。

（2）GERT允许有非序列活动，如回路、条件分支等。

（3）在GERT的网络图中存在“概率节点”（比如：

A活动之后有30%的可能是B活动，有70%的可能是C活动）。

也就是说，对GERT的网络图而言，其逻辑关系本身就存在着概率分布。

这是GERT与PERT最大的区别，PERT网络图的逻辑关系是100%确定的，不存在概率分布问题。

（4）PERT对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率估算，而PERT是在网络逻辑确定的情况下，对活动所需时间进行概率估算。

（5）CPM是在逻辑和活动持续时间都确定的情况下，对整个路径及路径上各活动的最早/最晚/开始/结束时间进行的估算。

9、资源平衡

（1）考试有时把资源平衡翻译成“资源均等”，记住英文resourceleveling。

（2）资源平衡的目的：

（A）在不超出指定资源用量或限制的情况下；（B）尽快地完成项目。

（3）资源平衡的主要方法：

（A）将资源从非关键活动重新分配到关键活动中（最重要的一种）；

（B）利用资源日历，加班等；

（C）提高资源生产率；

（D）按资源分配倒排进度法。

（4）一般情况下，资源平衡会延长工期（2004版书中原话“资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长”）并导致关键路径的改变。

10、关键链法CCMCriticalChainMethod

（1）根据有限的资源调整项目进度的一种进度网络分析技术

（2）关键在于找出最受限制的资源，确保其最快完成

（3）资源约束型关键路径就是关键链

（4）它不再管理总时差，而是集中管理剩余的缓冲时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系

（5）项目缓冲：

放置在关键链末端，保证项目不因关键链的延误而延误

（6）接驳缓冲feedingbuffer：

放置在非关键链与关键链接合点，保护关键链不受非关键链延误的影响

（7）资源缓冲

11、三种进度表的特点

（1）条形图（横道图）

适用于向管理层做报告，能清楚地说明项目目前的进展情况，比较简单。

（2）进度网络图（时标网络图，逻辑横道图）

能够表现活动之间的逻辑关系（FF，FS等）。

（3）里程碑图

与横道图类似，但是只标出了主要可交付成果以及关键外部接口的规定开始与完成日期；注意里程碑是零工期的，且不占用资源。

（4）进度表在项目早期的作用是沟通项目里程碑（项目章程中的“总体里程碑进度表”）。

12、进度报告

进度报告是进度控制过程的工具，既包括对现状的表述，也包括对未完成活动持续时间的预测。

13、进度偏差

（1）进度偏差为零，关键路径还是可能被延误。

进度偏差只能表示已完成的工作量与计划完成的工作量之间的差异，但是并不能说明已完成的是哪一部分工作。

也就是说已完成的那部分工作有可能把非关键路径上的工作提前了，但关键路径还是延误了。

（2）进度偏差为负，则一定表示进度落后。

成本管理

1、估算方法的用法

名称

定义

试用场景

类比估算（自上而下）

用以往类似项目作为参照，快速，但不如自下而上准确

缺乏足够的项目信息，但要求迅速做出估算

参数估算

关键词“单位成本”,根据生产率，依赖参数模型计算总成本，准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

有准确的行业历史数据

自下而上估算

最准确、最耗时，计算每个工作包再累加。

取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度

要求准确估算

三点估算

PERT

缺乏经验时

储备分析（应急储备）

为防范风险，在成本或者活动历时加上后一定的储备信息。

应急储备是成本估算值的某个百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

考虑到风险

2、成本估算与成本预算的区别

成本估算估算的是单项活动或任务本身，而成本预算是为确定测量项目实际绩效的基准计划而将单个活动或工作包的成本估算汇总，并按时间或工作项分段，最后相成成本基准。

3、项目总资金

项目的资金投入通常以增量而非连续的方式进行，如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备,只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。

4、三种估算精度

估算类型

准确度

说明

其他称谓

量级估算

-50%~100%

·通常在概念形成与启动阶段

·基于具有比例因子的某一工作范围

·用于可行性研究

棒球场估算

C概念估算

可行性估算

SWAG估算

预算估算

-10%-25%

·通常发生在计划编制初期

·一种自上而下的估算方法

自上而下的估算

类比估算

确定性估算

-5%-10%

·最准确的估算

·在计划编制阶段进行

·用WBS进行自下而上的估算

详细估算

工作分解结构估算

工程设计估算

控制估算

5、应急储备和管理储备的区别

区别点

应急储备

管理储备

属于哪个过程

成本估算过程的工具

成本预算过程的工具

用来应对哪类事件

用来处理预期但不确定的事

件，即“已知的未知事件”

用来处理未计划但有可能需要的项目范围和成本变更，即“未知的未知”

是否属于成本基准

属于成本基准（属于项目范

围）

不属于项目成本基准，但属于项目总预算（项目总预算=管理储备+成本基准）

项目经理处理权限

项目经理可以自由使用

项目经理必须经过批准才可

以动用这部分储备

6、

挣值方法（EVM）

（1）挣值技术是一种通用的绩效测量方法。

（2）挣值技术将项目范围、成本（资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。

（3）基本的挣值指标

PV计划价值：

为某种活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。

EV挣得价值：

项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。

AC实际成本:

为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。

SV进度偏差：

项目进度绩效的一种指标。

SV=EV-PV。

SPI进度绩效指数：

比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。

SPI=EV/PV。

CV成本偏差：

项目成本绩效的一种指标。

CV=EV-AC。

CPI成本绩效指数：

成本绩效指数（CPI）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。

CPI=EV/AC。

PMB绩效测量基准：

PV的总和。

BAC完工预算：

项目的总计划价值（是最初提出的）。

EAC完工估算：

（是根据项目目前绩效水平，预测完工时的项目成本）

ETC完工尚需估算：

（根据项目目前绩效水平，预测剩余的项目工作还需多

少成本）

TCPI完工尚需绩效指数：

实现特定的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）。

TCPI=剩余工作（BAC-EV）/剩余资金（BAC-AC）或（EAC-AC）

*估算EV常用的方法：

里程碑法；X/Y法则（比如20/80法则）。

项目工作量完成15－20％后，CPI的值趋向于稳定。

项目控制的根本是需要同时关注成本偏差和进度偏差，但无需过于追求零偏差，而是要让偏差处于在一个可以接受或可以控制的范围内。

7、预测技术

EAC预测的基本公式：

EAC=AC+ETC

（1）这里的ETC既可以采用完全重新估算的值，也就是对后面的任务重新做一次自下而上成本估算和预算过程——这种方式最可靠，但是很麻烦；

（2）也可以通过ETC=（BAC-EV）/某个CPI——用挣值公式直接进行预测，且这个CPI在不同的假设下取值不同，具体如下：

（A）最乐观的估算：

假设未来的绩效水平恢复正常，则CPI取值为1：

EAC=AC+（BAC-EV）=AC+剩余的PV

（B）最有可能的估算：

假设未来成本绩效指数维持现状，则CPI取根据目前为止的绩效水平算出的CPI值：

EAC=AC+（BAC-EV）/目前为止的CPI=BAC/CPI

（C）最悲观的估算：

还要补偿进度滞后所产生的额外成本，则CPI取根据目前为止的绩效水平计算出的SPI和CPI之积：

EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）

质量管理

规划质量

知识点汇总

1、各质量管理大师的重要观点

戴明Deming

1．计划（Plan）→实施（Do）→检查（Chick）→行动（Act）→计划（Plan）（PDCA循环）；

2．85%的质量问题应由管理层负责，另外15%由团队成员负责。

朱兰Juran

1．朱兰质量三部曲：

质量计划、质量控制、质量改进；

2．公司的任务是实现产品的高质量、部门的任务是实现生产的高质量。

克劳斯比

Crosby

1．组织向零缺陷努力、高层管理必须