管理 人力资源.docx
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管理人力资源
【笔记】管理人力资源
1/人力资源的概念
人力资源，广义上，指一定区域内的人口总量，狭义上指劳动力资源，即一定时间一定区域内，有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和
人力资源的计算公式
人力资源=适龄劳动人口—劳动年龄内丧失劳动能力的人口+不足劳动年龄及超过劳动年龄的时机参加社会劳动的人口
关于人力资源内涵的理解，应把握以下要点
第一，人力最基本方面包括体力和智力，这是人力资源的基础内容
第二，如果重视现实的运用新看了看人力资源既包括体制，治理知识技能四个方面
第三人力资源是一定范围内的人口总体，它涵盖工商企业，公共管理部门和农村的人口
第四，人力资源的载体是人，它既有自然的属性，也有社会的属性，既有经济师的属性，也有政治的属性。
2/人力资源的特点
人力资源具有生物性和社会性双重属性
人力资源具有智力性
人力资源具有能动性
人力资源具有再生性
人力资源具有时效性
人力资源具有共享性
人力资源具有可控性
人力资源具有变化性与不稳定性
人力资源具有独立性
人力资源具有内耗性
人力资源具有主导性
3/人力资源管理的定义
人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对于一定财力，物力，相结合的人力，进行合理的培训，组织，和调配，使人力，财力，物力，经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导，控制，和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，使得其人人事相宜，以实现组织目标和人力资源的价值。
根据定义可以从两个方面来理解人力资源管理
3.1对人力资源外在要素——量的管理，对人力资源进行量化管理，就是根据人力，财力，物力数量以及变化，对人力进行恰当的培训，组织和协调，使三者经常保持最佳比例的和有机的结合，使人，财，物都充分发挥最佳的效益。
3.2对人力资源那一战要素——质的管理，这主要是指采用现代化科学方法对人的思想，心里，和行为进行有效的管理，包括对个体和群体的思想心理和行为的协调，控制和管理充分发挥人的主观能动性以达到组织目标。
4/人力资源管理的意义
4.1通过合理的管理实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值
4.2通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性也就是最大限度地发挥人的主观能动性
4.3培养全面发展的人
5/人力资源管理的任务
人力资源管理，关心的是人，其核心是认识人性，尊重人性，强调现代人力资源管理以人为本，在一个组织中人力资源管理主要关心人本身，人与人的关系，人与工作的关系，人与环境的关系，人与组织的关系等。
目前比较公认的观点是，现代人力资源管理就是一个人力资源获取，整合，保持，激励，控制，调整和开发的过程。
通俗地讲，现代人力资源管理主要包括球场来，用才，育才，激才，留才，等内容的工作任务。
6/具体来说，现代人力资源管理，主要包括以下一些具体内容和工作任务。
6.2制定人力资源规划，
6.2人力资源成本会计工作
6.3工作分析和工作设计
6.4人力资源的招聘与选拔
6.5雇用管理与劳动关系，
6.6岗前教育培训和发展
6.7工作绩效考核
6.8帮助员工搞好职业生涯发展
6.9员工工资报酬福利保障设计
6.10员工档案管理。
7/现代人力资源管理主要包括以下几大系统
人力资源的战略规划决策系统，
人力资源的成本核算与管理系统，
人力资源的招聘选拔与录用系统，
人力资源的教育培训系统，
人力资源的工作绩效管理系统，
人力资源的薪酬福利管理与激励系统，
人力资源的保障系统，
人力资源的职业生涯设计与发展管理系统，
人力资源管理的，
政策与法规系统，
人力资源管理的诊断系统。
8/人力资源管理的目标
人力资源管理的目标就是通过创建科学，规范的人力资源管理制度，充分，有效地“激活人”，极大地调动全体人员的积极性和创造性。
9/关于人性的认识，人性，是指人的本性，它是哲学，人类学，社会学，心理学，集文学堂等许多学科研究的对象，人力资源管理是对人的管理，必然要研究人性。
对人性的研究不同的是可以用，不同的角度，他更受社会生产力发展水平，和社会环境的影响，特别是研究人员所持立场，即世界观，研究方法的影响。
10/喜欢管理学院对人性的认识有四种观点，他们是西方组织管理在不同发展阶段人性观点的典型代表。
10.1经济人核心内容
经济人又称实利人或唯利人，经济人假设，也被称为x理论。
第一，人的本性是不喜欢工作的，只要有可能人就会逃避工作。
第二，由于人天生不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫，控制，指挥，才能迫使其为组织目标工作。
第三，一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
第四，人是非理性的，本质上不能自律，一受他人影响。
第五，一般人都是为了满足自己的生理需要，和安全需要而参加工作的，只有金钱和其他的物质利益才能激励他们去努力工作。
10.2经济人相应的管理方式
第一，管理工作的重点在于提高劳动生产率完成生产任务而不是考虑人的感情，管理就是为完成任务而进行计划组织，指导和监督。
第二，管理是少数人的事情与一般员工无关，员工的任务就是听从指挥努力生产。
第三，在奖励制度上，主是要依靠金钱来自己员工的生产积极性，同时对消极怠工者，予以严惩。
第四，以权力和控制体系来保护组织本身，积极引导员工。
10.3社会人其核心观点是。
社会人又称社交人，其主要基本观点是，驱使人们工作的最大动力，是社会心理需要而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。
第一，管理人员不应只注意完成任务还应把重点放在关心人和满足人的需要上。
第二，管理人员不能只注重传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。
第三，主张集体奖，不主张个人讲。
第四，管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。
第五，实行参与式管理新员工在不同程度上参与企业决策的研讨。
10.4自我实现的人
自我实现是最高层次的需要，自我实现是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，维此人才会感觉到满足。
该假设认为管理者既不是生产中的指导者，也不是人际关系的调节者，而是一个采访者，由于环境往往给人，发挥才智造成障碍，所以管理者应以采访者的身份采访环境管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性最能满足人自我实现的需求。
该假设还认为，能有自动的，自治的工作特性，阴而，管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他的积极性和创造性主张下放权力，建立决策参与制度，提案制度，劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标结合起来。
该假设也称为Y理论。
10.5复杂人核心观点
第一.人的需要是多种多样的，应该是怀着许多不同的需要加入工作组指导，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的，每个人的需要都不相同，需要的层次也因人而异。
第二，人在同一时期内，会有不同的需要和动机，以他们会相互作用并整合为一个整体，形成复杂的动机模式。
第三，由于工作和生活条件的不断变化人会不断产生新的需要和动机。
第四，个体在不同单位或同一单位的不同部门中工作，会产生不同的需要。
第五，由于人的需要不同能力可以，对于不同的管理方式会有不同的反应因此没有一套适合于任何时代任何组织和任何个人的普遍且行之有效的管理方法。
11/人本管理理论
从人性出发来分析，考察人类社会中任何有组织的活动就会发现，人类社会中有一种较为普遍的管理方式，这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况，进行管理这就是所谓的，人本管理。
人本管理的基本要素。
以人性为核心，有组织人，管理环境，文化背景，以及价值观四个基本要素。
11.1组织人
在组织经营管理活动中人是，管理活动的主体，也是管理活动的客体，我们将其统称为组织人。
管理主体，必须具有管理能力并拥有将管理知识，技能等辅助管理实践的权威和权力。
管理客体，是管理主体施展管理活动的对象，管理课题可分为人与物两类。
管理关系，管理主体和管理客体，在组织生产过程中的人与人的关系。
11.2管理环境
管理活动是在组织的物质环境与错中复杂的人际关系环境两者相符合的系统中进行了，在这种系统中，环境因素对人的心理，情绪，工作都会直接产生影响，这些综合起来就叫做管理环境。
11.3文化背景
现在组织文化是指在现代社会条件下，组织在生产经营和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富，及其物质形态，它包括文化观念，组织精神，行为规范等等。
现在组织文化主要有四个层次构成
第一，表层的物质文化。
是由组织员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。
第二，浅层的行为文化。
是组织员工，在生产经营，学习娱乐人际交往活动中体现出来的文化。
第三，中层的制度文化。
主要是指与现代组织生产经营活动中形成的组织精神，组织价值观等意识形态相适应的组织架构，组织制度，组织规章，组织形式等。
第四，深层的精神文化。
主要是指组织在生产经营中形成的独具本组织特色的意识形态和文化观念，它最能体现组织的特点。
组织文化的功能
组织文化对组织起着整合，导向，凝聚，规范，激励，和约束等作用
11.4价值观
是人类在社会活动中产生的关于客观现实的，主观意念。
12/人本管理理论模式
12.1确立人本管理理论模式的依据。
第一，组织人是一个完整意义上的人班具有社会人的角色，人本管理应该始终坚持把组织人本身，不断地发展和完善作为最高目标，为组织人的发展和组织人更好的完成其社会角色提供选择的自由。
第二，组织人的心理，动机，能力，和行为，都是可以塑造，影响，和改变的，社会和组织的环境，文化，以及价值观的变化，也同样可以影响组织人的心理和行为方式。
第三，作为管理主体，和客体的组织人之间具有相关性及目标是可协调的。
13/人本管理的理论模式。
主体与客体目标协调/激励/权变领导/管理系培训/塑造环境/文化整合/生活质量管理法/完成社会角色。
14/人本管理的基本内容。
14.1人的管理第一。
调动组织人创造财富和盈利的主动性，积极性创造性，是在提高人力资源作为一种生产要素的使用效率这样一个层面上，理解人本管理的本质和最终意义。
14.2以激励为主的方式。
未满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点，需要是人对客观事物的需求。
同时组织更需要用诱发人的潜在需要，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机，人的需要有精神的需要和物质的需要，因此外部诱因也应由物质的诱因和精神的诱因，组织应该用不同的诱因刺激人们相应的需要，因此，激励的实现必须使外部诱因内化为个人自觉行为。
激励的目的使用方案仍按照管理要求，和目标要求行事。
14.3建立和谐的人际关系。
14.4积极开发人力资源。
人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。
人力资源开发是一个系统工程，它贯穿于人力资源发展过程的始终预测规划，教育培训，配置使用，考核评价，激励和维护都是人力资源开发系统中不可或缺的环节。
组织从事生产经营活动需要具备两个基本条件
第一拥有资金。
第二拥有掌握了专业技能的管理和操作人员。
人力资源的核心问题是开发人的智力提高劳动者的素质。
制定和实施人才战略是组织实现发展战略的客观要求，是现代人才发展，规律的内在要求，也是新的科学知识和教育的客观要求和，发展趋势。
14.5培养和发挥团队精神。
需要邮箱里有系统，配套措施
第一明确合理的经营目标
第二加强领导的自身影响力
第三建立系统科学的管理制度
第四良好的沟通与协调
第五强化激励，形成利益共同体
第六引导全体员工参与管理。
15/你能班管理运作的系统工程
人本管理工程是一个规模宏大的系统工程包括一系列的子系统而每个子系统都有各自的功能和目标每个子系统在独立运作的基础上互相协调互相配合进而形成，人本管理大系统的大目标。
15.1人本管理系统工程
工程主要包括，行为规范工程，领导者自律工程，利益驱动工程，精神风貌工程，员工培育工程，组织形象工程组织，凝聚力工程，组织创新工程等等。
15.2人本管理机制
第一动力机制物质动力机制和精神动力机制。
第二压力机制竞争的压力和目标责任压力。
第三约束机制制度规范和伦理道德规范工程。
第四保证机制法律的保护和社会保障体系的保证。
第五选择机制主要是指组织和员工双向选择。
第六环境影响机制人的积极性，创造性和发挥要受环境因素的影响。
16/人力资源管理的发展趋势
16.1管理方面的发展趋势。
要组织战略目标而进行的人力资源管理，战略性人力资源管理的目标，就是为众多的利益相关者服务未来组织的利益相关者主要指组织，投资者，客户，员工，社区，和战略伙伴等。
16.2管理职能方面的发展趋势。
随着外在环境的变化，组织在人员，结构管理等方面必然会出现一些变化，因此组织的人力资源管理职能也必然要发生巨大的变化。
具体表现为
队伍精干化的趋势，
技术进步减少某些部门的工作量的趋势，
在世界范围内配置资源的趋势，
组织合并以获得人才的趋势，
管理层次减少的趋势，
实行风险付酬的趋势，适应性强，变化速度快，重新配置资源的趋势。
16.3管理技术方面的信息化趋势。
17/当代中国人力资源管理关注的主题。
17.1中国人力资源管理，已进入后技术时代。
组织具体管理方式的选择是具有无限可能性的，关键在于管理者的定位及时间，只有作出正确的管理定位，才能高效率的管理实践。
任何组织的人力资源管理结局有三个层面。
以及事务工作为主的操作层面，
以组织目标实现为主的战略层面，
以组织人员进使命追求为主的终极层面。
不管是哪个层面的人力资源管理都将面临两种情境，确定性情境和不确定性情境。
面对确定性情景，管理者采用组织制定的制度规范即可。
面对非确定性的场景，管理者九，应充分发挥自己的聪明才智，讲究管理的艺术性和权变性。
17.2当代中国人力资源管理研究与实践的重点领域。
挖掘现有人力资源管理制度的效能，
关注变革中的人力资源管理，
更加重视领导力开发，
强调文化价值认同与人才潜力开发。
18/战略的基本概念。
站点原以为战争全局的筹划和指导，战略是依据国际国内的形势和敌对双方政治经济，军事，科学技术，地理等因素制定的，通常指重大的，带全局性，或决定全局的谋划。
19/组织战略。
组织战略是指事关组织生存发展和壮大新，全局性的目标决策，以及手段选择。
20/战略规划
是指决定目标和战略，并保证其实施的过程。
制定战略规划包括以下三个阶段。
第一确定目标。
组织在未来的发展过程中要应对各种变化所要达到的目标。
第二，制定具体规划。
考虑使用什么手段，什么措施，什么方法，来达到这个目标。
第三将战略规划形成文本
以被评估，审批，用于指导组织中各级机构的行为。
21/战略管理
战略管理是指对组织在一定时期内的全局的，长远的发展方向，目标，任务的政策，以及资源，调配作出的决策。
它是根据组织使命和战略，并充分考虑组织内外部环境条件设定的各项规，为保证这些目标的正确落实，组织必须依靠各种力量将这种，谋划，和决策付诸实施，并在实施过程中，对其进行控制。
我们把这样的一个动态管理过程称为战略管理。
22/人力资源管理与组织战略的关系。
随着管理现代化进程的推进，人力资源部门逐渐会开始承担具有，深远影响的战略性任务，并逐步成为组织战略决策的支持者，组织变革的推动者，以及组织文化的宣传者也是一个组织中，其他业务部门视为一个不可或缺的合作伙伴。
22.1人力资源管理的战略作用。
管理模块=>传统的人事管理功能=>人力资源管理的战略作用。
战略规划=>执行组织的战略规划=>参与制定组织的整体战略方案，确保组织人力资源战略，与组织整体战略匹配
指挥与决策=>具有中层管理者的指挥范围=>组织高层管理者参与核心决策
组织=>仅对人事部门内部负责=>负责组织中所有的人力资源行为，包括人力资源规划，公平就业，与职业发展等新职能
协调=>不与一线部门进行质监业务协作=>直接参与一线部门的业务设计，人员配置，激励计划，培训，予以发展等职能
控制=>仅对操作性只能进行控制=>对组织变革文化建设等战略职能进行控制。
23/5p模式
通过构建5p模式。
把组织中的战略需求同各种人力资源管理活动整合起来。
包括人力资源里面，人力资源政策，人力资源规划，人力资源实践，人力资源流程。
人力资源管理与组织战略的形成之间，具有相互依赖的互动关系在现实中，制定组织战略的过程实际上也是一个与制定职能战略互动的过程。
组织战略转型成，不仅影响人力资源管理也受到人力资源战略的影响，组织必须从竞争战略和人力资源战略互动，考虑组织的经济条件，行业环境，劳动力市场，以及其他影响组织参与形成的相关因素。
24/5p模式，连接组织战略需求的人力资源管理，战略性活动。
组织战略。
[分析组织战略需求，提出战略规划标准。
]
组织内部特征。
组织外部环境。
=>
战略需求
在组织愿景或使命中明确战略需求，并转化为组织目标。
=>
人力资源管理的战略性活动。
人力资源管理：
对组织观念和文化的表述，
讲述如何看待组织成员及其内在价值；
人力资源政策：
表达意志的政策体系与准则，
建立与人有关的商业问题及人力资源制度准则；
人力资源规划：
清晰阐明组织人力资源战略规划，推动组织变革阐述与人有关的重大组织规划；
人力资源实践：
关于领导，组织以及操作的角色
激发必要的决策行为；
人力资源流程：
使用组织的正式工作方式及执行
确定各类人力资源活动如何进行；
25/组织战略形成与人力资源战略的相互依赖。
对技能和雇员的要求=>
经济条件，产品环境，特殊能力，竞争优势，
产品或市场范围
=>竞争战略<=>人力资源战略<=人力资源战略
劳动力市场，技能和价值，经济条件，文化
<=组织可用性及易获取性
26/人力资源管理对组织战略实施的作用。
人力资源管理逐渐被视为联系公司高层战略决策与基层员工日常任务的桥梁，人力资源管理职能的每个方面，都会融入组织整体战略实施中。
26.1决定组织中人员配置的方向。
26.2决定组织中员工培训开发的方向。
26.3决定对员工实施绩效管理。
有效的绩效管理通常在以下五个方面有助于组织战略的实施
第一，给予员工明确而具体的业绩反馈。
第二，绩效评价的标准设定是清晰的，评价信息基于全面，客观可靠的业绩数据。
第三，在特别事件行为或后果产生时，尽快地，提供绩效反馈。
第四，绩效管理基于明确的可衡量的业绩目标。
第五，评价过程采用双向沟通的方式，包括管理者和员工关于业绩回馈和改进计划的面谈。
26.4决定战略性薪酬方案选择。
27/战略人力资源管理的概念。
战略人力资源管理，是指为了改善经营业绩，发展能够提高组织灵活性的文化，而将人力资源管理，与战略目标连接在一起的活动。
战略人力资源管理定义，有四个方面。
第一，人力资源的资本性。
组织拥有这些人力资源，是组织获得竞争优势的源泉。
第二，人力资源管理的系统性。
组织为了获得可持续竞争优势而采用的人力资源管理政策，实践以及手法，手段等构成一种战略系统。
第三，人力资源管理的战略性。
你资源管理必须与组织的发展战略契合，以及整个人力资源管理系统各组成部分，或要素，相互之间应相互契合。
第四，人力资源管理的目标导向性。
战略人力资源管理通过人力资源配置，将人力资源管理置于组织经营系统之外，促进组织绩效最大化。
28/战略人力资源管理要达成了基本目标。
确保组织在未来适当的时间适当的地点有适当数量且具备必要技能的员工。
确保组织对未来环境的变化作出适当的反应。
为未来所有的人力资源活动和体系提供方向和标准。
防止未来组织中的人员配置过剩或不足。
为未来消除业务管理人员，与智能管理人员在人员规划上的差异形成一致。
29/战略人力资源管理的主要内容。
29.1战略人员配置。
战略人员配置是在人力资源规划的基础上通过招募，选拔，经商，还是调动得到大企业所需的人才的过程。
其核心任务是基于组织的战略目标来配置组织所需的人才资源。
“人—组织匹配”的人员配置过程包括以下几点
第一，评价组织工作环境。
包括工作分析与组织分析。
第二，确定所需人员的类型。
包括技术水平，技能和知识，社会技能，个人需求，价值观与兴趣，个性特点。
第三，设计科学的甄别模式。
包括人格测试，情景模拟测试。
第四，加强个人与组织在工作上的匹配。
包括通过工作设计和培养来强化匹配性，通过组织设计强化个人定位。
人员配置应该形成两种匹配。
第一，应聘者的知识，技能，态度，工作任务以及任职要求相匹配。
第二，应聘者的价值观，个性，需求动机，工作氛围和组织文化相匹配。
29.2战略员工培训与开发。
第一，技术的飞速发展加快了员工现有机能老化的速度为了保持竞争优势，组织必须不断地应用现有最好最新的技术对员工进行培训。
?
促使管理人员不断产生学习新的管理方法与管理手段的培训需求。
第二，战略人力资源管理所要求的灵活性与文化导向性对员工提出了更高的数值要求如积极创新发展人际关系技巧强调团队合作等等。
促使员工，必须通过获取更广泛的技能和发展机会来提高自身在组织中的业绩表现。
第三，随着组织特别是企业并购活动的大量增加，来自不同组织文化背景下的员工，要快速地融合在一起就必须借助有效的价值观培训。
因此，战略人力资源开发的核心任务是对组织现有人力资源进行系统的开发和培训在数字和数量方面保证满足组织战略需要，根据组织战略需要开展相应培训活动，并通过制定领导者继任计划，和员工职业发展规划来保证员工和组织的同步成长。
30/基于胜任力模型的员工培训流程，通常包括以下步骤。
第一，根据组织业务发展需要确定人才培训与开发的重点。
第二，根据战略与外部竞争环境分析，确定组织和心理差距。
第三，平衡培训开发的资源投入。
第四，根据个人职业发展计划，绩效考核结果，对核心人才进行评价。
第五，明确组织对人才培训开发投入的依据。
第六，分析能力差距对绩效带来的影响。
第七，根据能力评价的结果制定所需的培训与项目。
第八，根据业务发展需要确定能力的优先顺序。
第九，设计培训项目与课程。
第十，设计并评价项目课程的效果。
第十一，对下属进行反馈与指导。
31/战略绩效管理。
第一，确定绩效考核标准。
第二，确定绩效责任人。
第三，确定绩效标准。
不同绩效责任人的平价优势和劣势。
绩效责任人=>平价优势=>评价了劣势。
直接上司=>对工作性质的员工的工作表现，比较熟悉。
有机会对下属更好的沟通，了解其想法，发现其潜力=>考核下属会有顾虑，搞平衡，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。
同事=>对被考评者了解全面，真实=>人情关系影响。
下属=>事实上是，受到监督，改进管理方式=>片面不客观可能搞平衡。
被考评者本人=>增强员工的忠诚意识，较具建设性=>自我高估。
外部专家=>有绩效考评的技术和经验，理论修养高，不存在利益关联，交易做到公正客观=>不熟悉业务。
32/战略职业发展管理。
战略职业发展观，是现代人力资源管理的基本思想之一，其主要内容是，组织要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配相协调相融合以达到满足组织及其成员各自需要，同时实现组织目标与员工个人目标的目的。
战略职业发展观的核心是要使员工个人职业生涯不用纸质需求的相互作用实现协调与融合。
战略职业发展管理的意义。
第一，有利于促进员工的全面
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