经营学习选矿工艺.docx

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经营学习选矿工艺

北京首钢矿山建设工程有限责任公司

管理和技术创新成果申报审批表

成果名称：

学习掌握选矿工艺和设备安装知

识，提升施工总承包管理能力

成果类别：

管理创新

单位名称：

经营市场部

报送日期：

2011年11月11日

北京首钢矿山建设工程有限责任公司制

单位

经营市场部建龙总包部

电话

7713943

创新成果负责人

王宏图、邢建双

成果类别

管理创新

创新成果参与人

王宏图、邢建双、杜春梅、吴永莉、谢琳、隋贺普

实

际成果

经济效益

（万元）

其它成效：

通过选矿工艺技术和设备安装知识的学习，全面提升施工总包管理能力。

申请单位

意见

拟推荐为矿建公司管理和技术创新成果一等奖

单位主管领导（签字）：

年月日

财务部意见：

主管领导（签字）：

经营市场部意见：

主管领导（签字）：

其他部室意见：

主管领导（签字）：

主管部室

初审意见

拟推荐为矿建公司管理和技术创新成果等奖

主管领导（签字）

年月日

矿建公司

评审委员

会意见

拟定为矿建公司管理创和技术新成果等奖

主任委员（签字）

年月日

矿建公司经理办公会审批

意见

审定为矿建公司管理和技术创新成果等奖

矿建公司（盖章）

年月日

成果

简要

情况

（另附详

细文字材

料4000～

5000字）

应用的主要方法：

通过推行经营目标责任管理，以经营目标责任书为载体，明确项目经营者与分公司、分公司与公司之间的权责利关系，依靠合理的奖惩措施提高经营者的积极性，保证项目的经济效益。

申报矿建公司管理和技术创新成果

创新性、实践性、效益性情况说明表

成果名称

学习掌握选矿工艺和设备安装知识，提升施工总承包管理能力

成果类别

管理创新

申报单位

经营市场部、建龙总包部

一、成果的创新性

推行经营目标责任管理是结合当前公司的经营形式和各个产业发展的实际情况，为增强项目经营管理人员的责任意识，促进经营质量提高，拓宽经营目标责任管理范围，明确经营指标、管理目标和责权利关系，采取的一项管理措施。

二、成果的实践性

通过建立完善经营目标责任管理体系，明确公司、分公司及项目部（作业区）之间的权利、义务，最大限度提高各级经营者的积极性，从而提高各单位或者项目的经营质量和管理水平。

三、成果的效益性

截止2011年12月底，除建龙总包部外其他6个实体单位全部完成了经营任务，矿建公司更是提前2个月完成了全年产值、利润、社会收入任务，全年实现产值37672万元、社会收入28701万元、利润448万元，实现历史突破。

学习掌握选矿工艺和设备安装知识

提升施工总承包管理能力

企业改制以来，矿建公司各产业迅速扩张，公司产值、利润、社会收入等主要经济技术指标均实现了跨越式的增长。

面对公司的快速发展，如何提升经营质量、保证企业的健康成长，成为企业发展过程中面临的课题。

一、课题研究的背景

工程项目是施工企业赖以生存和发展的基础，是施工企业经营效益的源头及成本控制的中心。

面对建筑市场竞争激烈、低价中标的严峻形势，提高企业项目管理水平，尤其是实行经营目标责任管理是适应建筑市场严峻形势，提高经营效益，做大做强企业的必然选择。

如何保证企业发展过程中的经济效益，推行经营目标责任管理是必然的选择。

二、课题研究的基本思路

完善工程项目经营目标责任管理体系就是通过经营目标责任管理的实施，提高公司整体的盈利水平，同时促进管理水平的提升。

以经营目标责任书为载体，将项目经营者的责任、权利、义务进行明确，并通过明确的奖罚手段，保证经营者的权益，进而最大限度的提高经营者的积极性，从主观上提高项目的经济效益。

三、课题研究的主要做法

（一）完善相应制度

为进一步明确公司与分公司、分公司与项目部（作业区）之间的责任、权利、义务关系，提高经营质量和管理水平,根据公司发展规划和职代会提出的重点工作计划，形成了公司经营目标责任管理体系，并制定了《北京首钢矿山建设工程有限责任公司经营目标责任管理办法》作为推行经营目标责任管理的制度基础。

（二）签订目标责任书

我们依据公司2010年职代会确定的各单位、项目的经济技术指标，结合各专业管理工作的实际，按照《矿建公司经营目标责任管理办法》，由公司领导和实体单位负责人签订了2010年度经营目标责任书，并按照规定缴纳了履约保证金。

经营市场部牵头分公司与所属项目部或者采区分别签订了经营目标责任书，形成了公司两级的经营目标责任管理体系。

通过经营目标责任书，进一步明确了项目经营者的权责利。

1、明确经营目标确定的原则

①公平性原则：

项目经营目标的测算、编制、下达，均按统一的计算标准、统一的计算依据、统一的尺度进行；

②合理性原则：

项目经营目标的测算应以是否能够确定项目合理的最低成本为原则，对清单单价或合同总价亏损的项目进行合理调整；

③及时性原则：

项目经营目标的测算应在项目开工后1个月内完成并完成经营目标责任书的签订工作，经营者的经营目标明确，尽快制订降低成本的措施；

④先进性原则：

项目经营目标的测算应以本企业先进的管理水平、先进的生产力水平、先进的技术水平作为测算标准，相关定额只能作为参考；

⑤管理目标否决原则：

工程施工组织过程中涉及安全、质量及设备管理等工作作为管理目标，不能作为降低成本的措施，出现问题一票否决；

⑥严肃性原则：

项目责任书明确了经营者的各项经营管理目标，一经签订就不得随意修改。

2、明确经营目标确定的依据

项目经营目标制订的依据主要有：

招投标文件、工程承包合同及附件；施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；科学合理的施工方案；材料造价信息价或业主供应价；经过分析测算的企业内部机械台班单价；企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费费率等。

　　3、对经营目标进行科学测算

①工程直接费。

单价项目的项目经营目标测算，首先对清单项目进行工序分解，然后根据相关边界条件及已确定的内部工料机水平测算工序单价，汇总成清单项目直接费成本；总价包干项目的项目经营目标测算，应先根据实施性施工组织设计对总价包干项目进行工程项目分解，然后依据单价项目的编制方法确定分项目直接费，最后汇总成总价包干项目直接费。

②项目现场管理费。

根据工程类别、管理模式及合同工期等核定项目部管理和服务人员的岗位，结合工资及相关费用标准，测算工资总额及差旅费、车辆补助费、办公费、招待费、通讯费等，汇总计算出项目部的现场管理费。

③预备费。

根据工程的施工难度，结合分析出的工程履约过程可能存在的一些不确定性，合理确定一定比例的预备费供项目部掌握使用，但企业应对预备费的使用实行监管和审批制度。

④上级管理费和目标利润。

上级管理费和目标利润=合同总价－工程直接费和税金－项目部现场管理费－预备费。

上级管理费和目标利润的比例应根据工程施工难度、奖励标准及公司相关制度综合确定。

4、组织签订目标责任书

根据评估、测算确定的项目经营目标，公司与分公司或者总包部签订目标责任书，明确公司与项目经营者的权、责、利。

项目经营目标、管理目标及工序单价、工料机责任单价等资料构成项目责任书的组成部分，作为企业对项目经营者进行项目经营目标过程控制、监督、考核的依据，也是项目部对作业队及分包方进行结算的依据。

（三）加强项目经营过程控制

1、层层分解项目经营目标。

项目部及施工作业队根据可控性原则、全员性原则、责任共担原则，做好项目经营目标的分解，做到责任分解横向到边，纵向到底，细化到分部工程、分项工程、费用项目、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订责任书，不留死角和盲区。

2、实施人工费过程控制。

①建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习和运用新技术、新工艺、新标准、新方法的积极性和自觉性，提升生产技能，提高劳动效能和效率；②实行项目经营目标人工费与成本节超相结合的双控办法，成本节约则增加人工费，成本超支则扣减人工费；③严格控制零散用工的数量，能够计入单价的明确数量和整体费用。

3、实施材料费过程控制。

材料费一般占工程直接费的60%～70%，是项目经营目标控制的重点所在，因此，全面加强了对材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的全过程管理。

①深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，依据施工计划，制订最优最经济的采购计划；②对用量大、规格单一的大宗材料，实行集中招标采购，集中供应；③对砂、石等材料实行限价限量采购，由公司和项目部共同控制；④充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；⑤实行限额发料、配比领料制度；⑥加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包方材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；⑦加强核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。

4、实施机械费过程控制。

严格控制新购设备，采取内部调剂、外部租赁、集资购置、分包方自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法；严格执行定人定机和机长负责制，对现有设备做好勤维护、勤保养，提高设备的完好率和利用率；实行单机核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费；对大中型设备进行技术评估监控，控制修理费用开支；租赁设备应纳入自有设备的管理范畴，在设备管理、施工调度、安全环保管理方面适用自有机械的管理办法；设备租赁费应以完成实物工程量进行计量考核，并应以此作为定价准则，从事辅助作业而不能计算或单独计算工程量的设备，其租赁费应按完成任务量和出勤台班或台时确定。

5、实施分包管理的过程控制。

①公开选择分包方，尽可能引进竞争机制，坚决不使用无资质、能力差、素质低的分包队伍，严格分包队伍的引进审批决策程序，不能搞个人说了算；②强制推行分包合同范本，严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；③严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人定价；④严格按分包结算支付，没合同的不结算，质量不合格的不结算，没联合验收的不结算，超出合同规定的不结算。

对分包合同执行过程中，确有变更的，必须经项目部集体研究，必要时签订补充合同，杜绝超结超付。

6、公司的过程监控。

①通过定期报表、审计、效能监察、责任书年度考核、经济活动分析等形式，使项目管理行为处于受控状态，及时发现问题，及时给予指导和处理；②及时对项目尾工进行核定，项目尾工因处理时间长、费用大，造成效益流失的现象在大部分施工企业都存在，施工企业应就这一情况制订尾工管理办法，对项目部进入尾工状态进行界定，并及时对进入尾工状态的项目部进行核定，核定尾工处理的期限、人员、费用标准等，并强化企业对项目部的资金使用及分包结算等方面的监控审批力度。

（四）认真组织考核兑现

　　项目完工后及时进行竣工考核，考核时根据《矿建公司经营目标责任管理办法》制订考核评分细则，评分细则涵盖责任书的各项指标，其中侧重于成本控制和上缴指标的完成情况；考核后及时进行奖惩兑现，对于那些完成责任书指标的项目部，要大张旗鼓地进行不折不扣的奖励，同时对于那些未完成责任书指标甚至亏损的项目部，要严格追究责任，该罚的罚，该撤的撤，亏损项目部的项目经理3年内不得继续担任项目经理，对于项目出现较大经济损失而监管不到位的职能部门应进行连带责任追究。

四、课题研究取得的效果

经营目标责任管理体系运行以来，各分公司、项目部按照《矿建公司经营目标责任管理办法》和经营目标责任书的要求，对照本单位、项目的经营生产任务反思找差，研究目标、制定保证措施，确保了经营质量和管理水平的双丰收。

（一）管理水平得到提升

经营目标责任管理体系运行以来，各分公司、项目部对预算、材料、现场签证等现场基础工作进行认真的梳理、完善，前期遗留的48项费用问题全部解决，堵塞了漏洞。

同时将经营目标责任管理活动的实施，对基层单位的基础工作进行管理整顿，发现问题20余处，其中共性问题3处，及时解决了经营目标责任管理体系运行中存在的问题、隐患；重新建立健全各类台帐、报表60余种，夯实了基础工作，提升了管理水平。

（二）经济效益得到提高

通过经营目标责任管理活动的开展，进一步激发了各分公司工作积极性，全力以赴保证利润指标的完成。

2010年公司实现利润448.95万元，同比增长94.88%，全年实现效益额148.98万元；完成产值38467.02万元，同比增长97.93%；实际完成社会收入28712.98万元，同比增长160.28%。

（三）施工组织效率加快

2010年以来随着矿业内外部工程的全面开工，我们通过经营目标责任管理活动的开展，克服管理人员少、点位多、工期紧的不利局面，较好完成了节点、产量计划。

将经营目标责任与生产紧密结合，逐步完善采矿等新兴产业生产秩序，规范管理程序，取得了较好的效果。

采矿分公司是公司目前的重要产业，按照经营目标责任书的要求，隆化新村采区月均产值必须达到500万元以上，而2009年月均产值仅389万元。

要实现2010年的目标，原有生产组织方式肯定行不通。

采矿分公司和采区负责人通过向水厂、大石河等主业厂矿取经，逐步摸索出一套符合自身实际情况的管理模式。

目前采矿分公司结合采场出矿和选厂生产的实际，建立起集钻孔效率、备件消耗、设备完好、设备作业率、台时效率等一套指标体系，提高了机械设备状况，截止12月底隆化新村采区月均产值586万元，超计划86万元，达到历史最好水平。

井巷分公司承揽的杏山进风井工程是矿建公司2010年年初开工项目，工程费用是固定的，提高项目效益只能在管理上下功夫。

施工过程中为加快进度，井巷分公司该变原设计按部就班施工工序，采取措施道施工石门，进风井人工正掘、反掘同时施工，利用机械在-45m水平出渣，施工平均速度4米/天，47米井筒施工缩短工期20天，整个工程提前近4个月达到竣工条件，仅仅项目部开支就节省了20万元。

通过项目经营目标的确立，保障了节点工期，为企业在该地区井巷工程领域树立了良好形象。