罗宾斯管理学考纲.docx
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罗宾斯管理学考纲
第1章管理与组织导论
一、管理及管理职能
1.管理及其具体含义
管理是在特定的组织外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理的定义包含三层含义：
（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。
这些职能划分为计划、组织、领导和控制；
（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。
（3）管理活动强调效率和效果。
效率是指正确地做事，不浪费资源，是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出；效果是指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达成其目标。
效率注重过程，效果注重结果。
因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
2.管理的职能
1）计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
计划是管理的起点，
确定目标和途径是计划职能的两大任务。
（定义目标，制定战略，开发计划以及协调活动）
2）组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必
须进行的工作安排。
（决定需要做什么，怎么做，谁去做）
3）领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，
选择有效的沟通方式等。
（指导和激励所有的群体和个人，解决冲突）
4）控制是指监控，比较，纠正。
（监控活动以确保它们按计划完成）
二、管理者的基本技能和素质
管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
人际技能是指处理人际关系的技能，包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力；
概念技能是指管理者对抽象的、复杂的情况进行思考和概念化的技能。
三、管理者的不同角色和行为
角色
描述
特征活动
人际关系角色设计人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。
挂名首脑
是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者；签署法律文件
领导者
负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
联络员
维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息
发感信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
信息传递角色包括接受、收集和传播信息。
三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人
监听者
寻求和获取各种部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员
举行信息交流会；用打的方式转达信息
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果
召开董事会；向媒体发布信息
决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议，以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策
调度、授权、开展预算活动，安排下级工作
谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
四、组织和组织的特征
组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。
其基本特征为：
1）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反
映了组织所希望达到的状态。
2）每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完
成工作，这对于实现组织的目标是必不可少的。
3）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。
五、管理理论发展史
管理理论大力发展由两个事件推动：
第一件事是1776年亚当.斯密发表《国富论》，主组织和社会将从劳动分工和工作专业化中获得经济利益；第二件事是工业革命，机械代替了人力，从而使在工厂中生产商品比在家中生产更经济。
六、泰罗四项管理原则
科学管理理论的代表人物是泰罗。
中心问题是用科学办法来确定从事某项工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。
科学管理理论的四条原则：
①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；
②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；
③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；
④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。
七、亨利.法约尔管理原则
1.工作分工：
专业化通过使雇员的工作更加有效率，从而提高工作的产出
2.职权：
管理者必须拥有名利下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利
3.纪律：
雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4.统一指挥：
每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令
5.统一方向：
组织应当具有单一的行动计划指导管理者和员工
6.个人利益服从整体利益：
任何雇员个人或雇员群体的利益都不得至于整个组织的利益之上
7.报酬：
对于工人提供的服务必须付给公平的工资
8.集中：
集中是指下级参与决策制定的程度
9.等级链：
从最高层管理者到最底层管理者的直线职权是一条等级链
10.秩序：
人员和物料应该在恰当的时间处在恰当的位置上
11.公平：
管理者应当和蔼公平的对待下属
12.人员的稳定：
管理者当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选填补职位空缺
13.首创精神：
允许员工发起和实施计划将会调动他们的极大热情
14.团队精神：
鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结
8、系统观点与管理者
系统研究员将组织看做有相互依赖的因素所组成的系统，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
系统观点意味着决策和行动，在组织中某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。
管理者的职责就是要认识和理解外部各种因素的影响，如果一个组织忽略了政府的规则、供应商关系或者各种外部的利益相关群体，它是不可能长久生存的
9、学习型组织和传统组织
传统组织
学习型组织
对变革的态度
只要事情还能运转，就不需要改变它
如果不能改变它，则运转不了多久
对新思维的态度
如果不能付诸实践，就不要理它
如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想
谁对创新负责
研发部门
组织中的每一个人
主要的担心
犯错误
不学习、不进去
竞争优势
产品和服务
学习能力、知识和专业技能
管理者的职责
控制其他人
推动和支持其他人
十、知识管理
知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识并与其他成员共享，以取得更好的绩效
10、质量管理（戴明和朱兰）
质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与欲望的驱动，质量管理的目标就是：
建立组织对持续改进工作过程的承诺。
1.高度关注顾客。
这里的顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业部相互提供服务的部门
2.坚持持续改进。
质量管理是一种永不满足的承诺。
即使已经是“非常好了”还不够，质量总还能改进
3.关注过程。
产品和服务质量的不断改进要求关注工作过程
4.改进组织各项工作的质量。
质量管理采取广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品的运输，如何对顾客的抱怨做出迅速回应
5.精确测量。
质量管理采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较
6.向雇员授权。
质量管理涉及一线工人参与改造过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用
第二章企业文化与环境
一、组织文化与组织文化的维度
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规和思维模式的综合。
首先，文化是一种感知。
个人基于在组织中所见、所闻、所经历的的一切来感受组织的文化。
其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。
最后，组织文化是一个描述性术语。
它与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢组织。
我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：
1）关注细节：
即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；
2）成果导向：
即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；
3）员工导向：
即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；
4）团队导向：
即围绕团队而不是个人的程度；
5）进取性：
即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；
6）稳定性：
即组织决策的行动强调维持现状的程度；
7）创新与风险承受力：
即鼓励雇员创新并承担风险的程度。
这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。
并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
2、强文化与弱文化
组织文化可以分为强文化和弱文化。
其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
强文化与弱文化的对比
强文化
弱文化
价值观广泛共享
价值观只局限于少数人—通常是高层管理者
关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是一致的
关于“什么是重要的”，价值观传递的信息是相互抵触的
多数员工能讲述关于公司历史或英雄的故事
员工对公司历史或英雄知之甚少
员工强烈认同价值观
员工不太认同价值观
共有价值观与行为之间存在着紧密联系
共有价值观与行为之间没有多大联系
三、文化如何影响管理者行为
1）对计划的影响：
计划应包含的风险度、计划应由个人还是团队制定、管理者参与环
境扫描的程度
2）对组织的影响：
雇员在工作中应有的自主权程度、任务应由个人还是团队来完成、
部门经理间的相互联系程度
3）对领导的影响：
管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度、哪种领导方式更为
适宜、是否所有的分析—甚至是建设性分歧—都应当消除
4）对控制的影响：
时允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制、雇员绩效评价中应
强调那些标准、个人预算超支将会产生什么反响
4、当今管理者面临的组织文化问题
包括四个方面：
创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化和培育工作场所精神境界
五、组织的一般环境和具体环境
（1）外部环境包括具体环境和一般环境。
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
包括顾客、供应商、竞争者、压力集团等，
一般环境包括可能影响组织的广泛经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件
六、管理者如何与利益相关者打交道
利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。
这些相关群体和组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。
反过来，这些群体也可能影响组织。
利益相关者包括雇员、顾客、供应商和竞争者等。
既有部利益相关者也有外部利益相关者。
对利益相关者的管理可以分为以下四个步骤：
①确定谁是组织的利益相关群体；②由管理者确定利益相关群体可能存在的特殊利益或者利害关系是什么；③确定每一个利益相关群体对组织决策和行动来说的关键程度；④确定用什么具体方式来管理利益相关群体关系。
七、管理利益相关群体的方法
选择用何种方式管理利益相关者时，还需考虑环境的不确定性程度。
按照利益相关者是否关键与不确定性程度的高低，可以得到四种组合，不同组合对应不同管理方式，具体如下：
1）如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很低，这种情况下，管理者
没有必要采取具体的行动来管理利益相关者，只要跟踪利益相关者的动向。
2）如果利益相关者是重要的但非关键的，且环境的不确定性很高，管理者需要投入更多
前摄性的努力来管理利益相关者关系，此时，管理者可采用跨域管理，即更具体的方式和外部利益相关者开展互动合作。
3）如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很低，管理者可以采用更直接的利益相
关者管理，如开展营销调研，鼓励供应商之间的竞争等。
4）如果利益相关者是关键的，且环境的不确定性很高，管理者应当采用利益相关者伙伴
关系，即为追求共同目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
8、全球经济如何给管理者创造机会和挑战
9、霍夫斯泰德评估文化的框架
管理者和员工在民族文化的五个维度变现不同：
1.个人主义与集体主义个人主义是个体倾向于个人行动而不是作为群体成员行动的程度，人们只关心自己和直系亲属的利益；集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，人们希望群体的其他人在他们有困难的时候帮助并保护他们
2.权利差距作为衡量社会接受机构和组织权力分配不平等程度的尺度。
一个权利差距大的社会接受组织权力的巨大差距，员工对权威显示出极大的尊敬；权利差距小的社会尽可能的淡化不平等
3.不确定性规避描述的是人们承受风险和非例行情况的程度。
对不确定性规避程度低的社会中，人们能对风险泰然处之；对不确定性规避程度高的社会中，人们则表现出神经紧、高度压力和进取心
4.生活的数量和质量强调生活的数量，表现为过分的自信以及追求金钱和物质财富；强调生活的质量，则表现为重视人与人之间的关系，表现出对他人幸福的关心和敏感
5.长期与短期导向性考察的是一个国家对生活和工作的取向。
在长期导向性的文化中，人们期待未来，重视节约和持之以恒；在短期导向性的文化中，人们重视过去和现在，强调尊重传统和履行社会义务
10、组织如何走向全球化
在全球化的初级阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就可以进入国际市场的方式，比方说以全球外购的方式开始全球经营，也就是从国外购买最廉价的材料和劳动力，其目标是：
利用更低的成本获得更大的竞争优势。
在全球化的萌芽阶段，管理者采取的方式所涉及的投资和风险都是最小的，一种是将产品出口到其他国家，即在国制造产品，并将产品销往国外，这是走向全球化的被动第一步；另一种是进口的方式来走向全球化，即把海外制造的产品销往国。
在全球化的初级阶段，管理者可以采取许可证经营和特许经营这两种相似的方式。
都是通过一次性支付或者按销售提取一定费用，从而给予其他组织商标、技术和产品规的使用权。
许可证经营主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织；特许经营用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。
一旦组织已经开展了全球化经营并从国际市场上获得了经验，管理者可能更多的利用直接投资。
战略同盟是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发信产品和组建生产机构时共享资源和知识，共同承担风险，共享收益；合资企业是一种特殊的战略同盟，即双方为了摸个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织；外国子公司是自主经营而又独立的生产机构或办事处，可以按照多国公司、全球公司的方式管理，这种形式投入的资源最多，面临的风险也最大。
11、企业承担的社会责任
关于企业社会责任，主要有两种观点：
古典观和社会经济学观点。
古典观认为：
管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。
其代表人物为米尔顿弗里德曼，他认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。
他同时认为股东只关注一件事，即财务方面的回报。
他还主不管何时，当管理者自作主将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本，这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或是降低股息回报由股东吸收。
社会经济学观点认为：
管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
公司并非只是对股东负责的独立实体，还要对社会负责。
社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并且通过购买产品和服务对公司提供支持。
赞成社会经济学观点的人认为社会经济学观点符合公众期望，可以给企业带来长期利润、良好的公众形象和更好的环境。
反对社会经济学观点的人认为社会经济学观点违反利润最大化原则，淡化企业使命，增加了企业的成本，使企业的权利过大，并且因为社会责任过于宽泛，企业缺乏明确责任。
12、管理道德和影响管理道德的因素
管理道德是管理者的行为准则和规的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规体系。
影响管理道德的各种因素包括：
1）道德发展阶段：
研究表明道德发展有三个水平，前习俗水平、习俗水平、原则水平。
在前习俗水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。
在习俗水平上，表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望中。
而在原则水平上，个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。
2）个人特征：
管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。
有两种个
性变量影响着人们的行为
自我强度：
这是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。
控制中心：
衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，它实际上是管理者自我控
制、自我决策的能力。
3）结构变量：
组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。
4）组织文化：
组织文化的容和力量会影响道德行为。
5）问题强度：
实际是道德对管理者的重要性程度。
与决定问题强度有关的六个特征是：
危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中度。
13、共享价值观的作用
共享价值观是指企业员工共同认可和遵循的价值观。
它反应了组织赞同什么以及信奉什么，同时它构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。
其作用具体体现如下：
1）共享价值观指引管理者决策和行动；
2）共享价值观塑造员工行为；
3）共享价值观影响市场营销的成效；
4）共享价值观是建立团队精神的一种途径。
十四、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式
管理绿色化是指对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的密切联系的意识。
走向绿色化的四种方式：
1）法律方式：
在这种方式中，组织表现出极少的环境敏感性。
他们愿意遵守法律法规以
及规章制度。
（浅绿色）
2）市场方式：
在这种方式中，组织对顾客的环境偏好做出响应，顾客无论需求何种善待
环境的产品，组织都会提供。
3）利益相关者方式：
组织选择对利益相关者的多种需求做出反应。
在该种方式中，绿色
组织的工作将会满足诸如雇员、供应商或社区等群体在环保方面的需求。
4）活动家方式：
组织寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。
活动家方式表现了最高
的环境敏感度，也恰如其分地描述了社会责任。
（深绿色）
第3章企业计划
一、决策制定的过程
决策制定过程包括八个步骤：
1）识别决策问题。
决策制定开始于一个存在的问题，或者说开始于现状和希望的差异。
2）确定决策标准。
管理者必须决定什么与制定决策有关。
3）为决策标准分配权重。
管理者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定优先次序。
4）开发被择方案。
这一步要求决策制定者列出可供选择的决策方案。
这些方案要能够解
决决策所面对的问题，无需进一步对所列方案进行分析，只需列出即可。
5）分析备择方案。
一旦确定了备择方案，决策制定者必须认真分析每种方案，与决策标
准进行比较，得出每种方案的优缺点。
6）选择备择方案。
根据分析的各种方案的优缺点，选择在上一步中得分最高的方案。
7）实施备择方案。
将选定的方案付诸实施。
8）评估结果。
看看问题是否得到解决，实施结果是否达到预期要求。
二、描述理性和有限理性决策的观点
1）理性假设：
理性决策是管理者所制定的决策时前后一致的，是追求特定条件下的价值最大化。
问题是清楚的和不模糊的、要达到的是单一的、清楚定义的目标、所有的方案和结果都是已知的、偏好是清晰、偏好是不变的和稳定的、不存在时间和成本约束、最终选择将使回报最大化
2）有限理性假设：
虽然管理者期望在制定决策时能够遵循理性的过程，但是在具体的决策过程中的某些方面难以达到理性决策的要求，于是管理者的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于人的处理能力的局限性所决定的。
有限理性决策是把问题的本质特性抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂的决策行为。
在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行为。
其结果是一个满意的决策，而不是最大化的决策。
三、问题和决策的类型
1.问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策。
结构良好的问题，是一目了然的，决策者的目标是清晰的，问题是熟悉的，有关问题的
信息容易定义和收集。
只要制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。
程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的
程序、规则或政策行事即可。
结构不良的问题是新颖的、不经常发生的和信息模糊不全的问题。
非程序化决策是唯一的和不可重复的，它要求管理者根据问题制定解决方案。
这种决策通常缺乏可靠的数据和资料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等，根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化方法，制定解决方案。
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好的
结构不良的
管理层次
较低层次
较高层次
频率
反复性的，常规的
新颖的，不同寻常的
信息
易于获得的
模糊的和不全面的
目标
清晰的具体的
含混的
解决问题的时间框架
短期
相对长期
解决问题依赖于
程序规则政策
主观判断创造力
4、决策的偏见和错误
1.自负：
决策者认为他们所知的比他们做的多，或者对自己及其表现持盲目乐观的态度
2.即时满足：
想立即获得收益和避免成本的决策者
3.锚定效应：
决策者把注意力放在作为起点的原始信息上，不能充分接受信息
4.选择性认知：
决策者基于偏见而有选择的组织和实施活动
5.证实：
决策者搜寻出再次肯定他们过去选择的信息与过去判断相左的信息
6.框架效应：
决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面
7.有效性：
决策者往往对他们最近发生的和印象深刻的事情记忆犹新
8.典型性：
决策者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性
9.随机性：
决策者试图从随机事件中归纳出某个规律
10.沉没成本：
决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去
11.自利性：
决策者居功自傲或者将失败归咎于外部因素
12.后见：
当得知某一事件的后果时，决策者错误的认为他们准确的预见了这个结果
五、管理者应当如何制定有效的决策
1.理解文化差异
2.掌握退出的时机当一个决策明显的不起作用的时候，不要害怕结束
3.使用有效的决策制定过程专家认为一个有效的决策过程有如下六个特点：
聚焦于重要事务、具有逻辑性和连贯性、承认主管和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的搜集、简单明了，可靠，易于使用，灵活。
六、管理者如何制定计划
七、目标管理和目标管理程序步骤
目标管理的定义：
目标管理是这样一种方法，在这种管理体系下，组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程
目标管理的四个要素（操作程序）：
确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
典型的目标管理程序步骤有：
1.制定组织的全局目标和战略
2.在事业部与职能部门之间分解目标
3.部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标
4.单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标
5.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议
6.实施行动计划
7.定期检查实现目标的进展情况
8.目标的成功实现得到基于绩效
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