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格鲁夫给经理人的第一课读后感
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
(一):
有了这本书,何须读马云
本书简直就是经理人的管理圣经,基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假如你是一个管理者,将每一个细节吃透,一定会受益匪浅。
本书一共16章,每一章都着重讲了一个方面的问题,我觉得比较有意思的有三点,这三点我理解更多是"道"而非"术",在一定程度上传递出了管理的"原则":
一、管理杠杆率
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所与部门的产出
大多数人到了经理人的职位上,会开始脱离日常的常规工作,将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。
其实管理者本当如此,企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。
而管理杠杆率这个简单的标准,则可以告诉经理人:
应该做什么,不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢,格鲁夫又给出了一个简单的公式:
经理人的产出= 组织产出的总和=杠杆率A×管理活动A+杠杆率B×管理活动B……
所以答案有了,经理人的生产力可以通过3个方法来增加:
加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合,减少低杠杆率的活动,增加高杠杆率的活动
拿着这三条审视一下自己的工作,是不是会议可以更快进入议题,是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官
我们在工作上的行为,主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下:
1. 自由市场因素。
2.契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司,所以对这一点有深刻的理解。
在管理中,常见的就是通过设计合理的激励机制(KPI),构造一个自由市场,让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端,有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情,比如跟经销商串通制造假的销售数据,KPI一定会鼓励这种行为,这个时候就需要契约出场了,通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
但是契约仍然不够啊。
道高一尺魔高一丈,不断会有新的手段出现,公司的规定往往跟不上市场的变化,这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。
而且,制度不可能没有缺陷,就像书中举的例子,你眼前发生了一起严重的交通事故,伤者急需救援,而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定,就只能眼睁睁看着伤者死去。
制度缺位或者制度失效的时候,价值观就起了"最后一道城墙"的作用。
现在互联网公司大都很强调价值观,为什么呢,因为市场变化太快啊,这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样,变化那么快,制度根本跟不上。
三、工作成熟度
“工作成熟度”(task-relevantmaturity,TRM),这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等
这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。
成熟度高,员工能有效地承担起工作任务,这个时候应该少干涉部属的工作,成熟度低的时候,则需要经理人给予更多的指导。
管理杠杆率教给经理人如何"做事",三个长官教给经理人如何"造势",工作成熟度教给经理人如何"做人"。
三条给我的启示都很大,因为它不仅告诉了我应该怎么做,还告诉了我为什么要这么做,下决定这么做的motivation是什么,这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。
除了以上三点,书中还给出了巨多的管理建议,甚至详细到如何开会(peer-plus-one),如何制定KPI(让员工有50%的可能成功)。
因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队,所以很多技巧还无法得以实践,我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
(二):
掌握好管理杠杆
读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果,本书作者以早餐店的生产线作为例子,展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。
书中将经理人的产出定义为:
直接管辖范围和影响力所与的组织产出的总和。
因此,引出了经理人产出的计算公式,即本书的管理杠杆:
经理人的产出=组织产出的总和=(杠杆率Ax管理活动B)+(杠杆率Bx管理活动B)+()....
所以,如果经理人想要较高的产出,就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上,基于以上公式,方式有3中:
1、加快管理活动的速度;
2、提高杠杆率——与输出效果或产出;
3、去除无用功,多做符合上面两种的管理活动;
无论哪点,都需建立有效的度量方法,如果把一个管理活动当做一个黑箱,则必须在这个黑箱中开几个孔,通过孔能看到黑箱的运作情况。
黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景,定义清楚指标,根据指标指导下一步动作,否则一切都是经验主义。
书的后面,作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果,无论是组织文化还是绩效管理,说白了都是基于马斯洛需求层次,针对员工个人不同的成熟度与需求,有效的进行激励,同时满足员工的需求。
所以,作为一个合格的主管,必须对下述的期望十分清楚,然后在以此来给出组织层面对员工的期望,两个期望寻求最大程度的契合,最终按到大家都满意的结果。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三):
新任经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读后感1
《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受,是特别适合新任主管来读,为什么这么说呢?
作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理者,一般是个人业绩优秀,然后被领导任命为主管。
在被领导提升为新任主管后,一般来说经常面临的问题包括以下几个:
怎么提升我这个团队的效率?
团队配置是否合理,产出是否高效,产出流程设置是否合理,怎么判断?
怎么招人?
面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度?
遇到下属想要离职,该怎么办?
怎么激励下属,按照自己的想法去做?
如果下属提了加薪申请,该怎么处理?
怎么做绩效评估,主观评估和客观量化数据该怎么平衡,做完绩效评估了,跟下属沟通的过程中会有负罪感,该怎么办?
如果更上一层,在作为团队管理者,如果团队从本地化团队向全国性团队拓展的时候,该用什么样的结构来进行组织管理?
该有怎样的汇报体系?
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作为管理者,会经常面临诸如此类的问题,而本书针对这些问题,都结合作者的个人经验,给予了详细的回答。
1、怎么从流程管理的角度来提升效率?
首先作者做了一层抽象,他认为,任何一项活动都可以看做是一项生产活动,你投入了一些原料,比如原材料、人力资源等,经过一定的生产步骤,然后有了一些产出。
所有的生产都会经历如下的步骤:
制造、组装、测试。
然后,这些产出能否产生价值,就在于能否按照规定的时间、成本和质量生产,并满足客户的需求。
所以,从流程的额角度来提升效率考虑的话,重点在于找出整个流程中的限制步骤,按照流水线的工作思路,通过时间互偿的方式,来减少时间投入,重新设计整个工作流程,提升工作效率。
从流程管理的角度来说,重点是如何找到整个历程限制步骤和流水线化?
那么在之前的售前管理经历中,思考整个的限制步骤,或者说最耗费工作量的步骤就是编写过程。
整体上,售前的步骤上,这个流程的优化点不多,那么从效能提升的角度来说,我们采用的是模板化和知识库的模式,来降低工作的难度,通过套路化的方式,降低对人员的要求。
2、怎么保证产品的质量?
加强测试。
那么怎么测试才是最高效的,越早测试越好,越早测试,劣质品越少。
所以在原材料阶段就应该加入测试环节,也就是验货。
在成品环节需要进行品控,比如通过随机验收,抽样测试等手段来保证产品质量。
在生产流程上,最好也不要黑箱管理,需要不时的通过一些指标的测试来验证说,按照指定的流程工艺在进行生产,也就是线上检验。
当然了,这种测试要尽可能小的干预生产环节,保证生产的高效性,所以有海关和监视器两种工作模式。
以我自己为例,在售前的管理工作中,针对新人的产出,曾经有过海关的监督管理模式,针对新人的售前需求,首先进行一次把关,进行一次指导,然后新人在拟定稿解决方案的框架后,再进行一次把关,最后的产出物,再进行一次把关。
只有前一次的产出符合标准之后,才让你进入到下一流程,这种管理模式,会耗费管理者很大的精力,时间和管理成本都比较高,但是针对新人,这是一个必须过程。
在这种模式下,很容易养成下属对管理者的依赖,并且特别耗费时间成本,不是一种长久之计。
在新人的工作成熟度提高后,比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后,我就不再进行这种层次的干预管理,会进行随机抽查和最后的验收。
而随机验收,会建立下属对工作的能动性和责任感,又可以节省管理者和下属的时间,是一种优选方式。
不管如何,重点在于,你如何根据实际的情况,选择品质管理方式。
3、作为管理者,怎么监控整个生产是高效正常的呢?
你需要指标,根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况,设定适合你单位的管理指标来监控生产效率,进行风险防控。
指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上,因此是十分重要的。
指标清楚的列明了你的管理目标,为评价管理活动提供了相应的评价依据,让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标,从而激励员工。
那么有哪些可用的指标呢?
先行指标:
以往的历史指标
线性指标:
线性数据与现实数据的比较
趋势指标:
按照时间的趋势
重复引证表:
预测数据印证
4、到底什么是产能?
产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的人力
因此提高产能有两个方向:
加快生产的速度:
通过激励等方式,提高员工单位工时内的工作速度
改变工作的本质:
工时不变,通过做正确的事情,来提高产能
提高产能的重点,是找出生产或者管理活动中,具有高杠杆率的活动。
提高产能的方式:
自动化
工作简单化:
流程简化
5、什么是经理人,什么是经理人的活动与产出,怎么提升产能与产出?
你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么?
o,no,no
拥有下属,你当然是经理人
但是有这么一群人,比如技术顾问,比如医生等,他们可能没有下属,但是他们对其他部门的影响是十分巨大的,他们当然是经理人。
经理人的产出=直接管辖部门的产出+间接影响的部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理活动B*杠杆率B+。
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根据以上定义,要提升管理人的工作产能,可以由以下几种方式:
加快每一项活动的速度:
找出限制步骤,类似工作集中一起做,安排好日程表,建立指标,存货法,标准化
提高每一项活动的杠杆率,管理下属的人数最好是6-8人
调整管理活动的组合,摒除低杠杆率的活动,代之以高杠杆率的活动
那么有哪些高杠杆率的活动:
一个经理人可以影响很多人:
财务经理,授权
一个经理人的技术、经验和知识,可以影响一群人的工作:
培训,专家
一个经理人的简短对话、工作,可以深远的影响一个人:
态度悲观、消极,会议无准备,绩效评估,上级干涉,
经理人的活动包括了:
信息收集
决策
沟通
培训
做模范:
言传身教
监督
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回顾格鲁夫的工作,其实信息收集占了工作的很大一部分,那么如何进行信息收集呢,信息收集的渠道有哪些?
信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集。
不能只通过一种渠道进行信息收集,相对于口头信息而言,书面报告信息的与时性会差一些,但是由于是文字形式的,因此会更加审慎。
怎么进行决策?
首先决策有两种,亡羊补牢型和未雨绸缪型。
依托前面的信息收集
6、如何应对突发状况?
日常工作中,有很多的突发状况来干扰你的日