开发设计人员绩效考核方案+一般员工绩效考核方案.docx

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开发设计人员绩效考核方案+一般员工绩效考核方案

开发、设计人员绩效考核方案

一、总体设计思路

（一）考核目的ﻫ为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点,制定本方案。

（二）适用范围ﻫ本公司所有技术研发人员。

（三）考核指标及考核周期ﻫ针对技术研发人员的工作性质,将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核周期分布表ﻫ考核指标类型　工作业绩　工作态度　工作能力

考核周期项目结束/年度月/季/年度月／季／年度

（四）考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表ﻫ人员类型关键业绩指标考核目标值权重　得分

研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前   天３０ﻫ技术评审合格率技术评审合格率达到10０%２5ﻫ项目计划完成率　项目计划完成率达到１00%　2０　

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于   次15　

研发成本降低率研发成本降低率达到   %以上　１0

技术人员　技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到   %以上３０

技术方案采用率技术方案采用率达到   %以上２5ﻫ技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到   ％2５

技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在   分以上　10ﻫ技术资料归档及时率　技术资料归档及时率达到100％10

（二）工作态度指标

工作态度考核表

指标名称考核标准　总分得分

优　良中差 ﻫ标准得分   　标准     得分标准　得分　标准得分 ﻫ工作责任心　强烈     30       有     24　一般　18　无　6　30ﻫ工作积极性　非常高　25     很高  20　一般　15　无52５ﻫ团队意识     强烈     　２5       有　2０　一般15　　　无5２5

学习意识      　强烈    20         有1６　一般　12　　　无420

（三）工作能力指标ﻫ工作能力考核表

指标名称考核标准　总分　得分ﻫ优良中差 　ﻫ标准得分标准得分标准　得分标准　得分 

分析能力非常强20较强　16　一般12较弱　４20

判断能力　非常强　2０较强16一般　１２较弱4　20ﻫ计划能力　非常强20　较强１6一般1２较弱420

创新能力非常强15较强　１2一般　8较弱３15ﻫ学习能力　非常强　15较强12一般8较弱３15　ﻫ应变能力非常强１０　较强8　一般6较弱　210

理解能力　非常强１0较强　8一般　６较弱21０

（四）年度绩效考核

年度绩效考核表ﻫ被考核者 部门 岗位ﻫ考核者 部门 岗位ﻫ指标类型平均得分所占权重　折合分数ﻫ工作业绩 　70%ﻫ工作态度 15%ﻫ工作能力 15%ﻫ合 计1０0%

特别加分事项　分数证明人

 ﻫ 

注:

特别加分事项需要附相关证明材料

绩效考核总评

ﻫ绩效改进意见

期末评价ﻫ□优秀:

出色完成工作任务     　□符合要求:

完成工作任务  □尚待改进:

与工作目标相比有差距

考核者：

                             被考核者：

                                                                       年  月  日

三、考核实施

技术研发人员的考核过程分为三个阶段,构成完整的考核管理循环。

这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段

①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）计划实施阶段ﻫ①　被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

②考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

ﻫ1.绩效评估ﻫ考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反馈

人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通,并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1．薪酬调整

技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩,具体有以下标准。

ﻫ①年度绩效考核得分在95分以上的,薪资等级上调两个等级,但不超过本职位薪资等级的上限。

ﻫ②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；ﻫ④年度绩效考核得分在60分以下的,薪资等级降一个等级,但不低于本职位薪资等级的下限。

ﻫ２．培训ﻫ年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工,有资格享受公司安排的提升培训。

年度绩效考核得分在7０分（含）以上的员工，可以申请相关培训,经人力资源部批准后参加。

年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工,必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

（一）申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

（二）提交申诉ﻫ员工以书面形式提交申诉书。

申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

ﻫ受理的申诉事件,首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。

不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。

（四）申诉处理答复ﻫ人力资源部应在接到申诉申请书的１0个工作日内明确答复申诉人。

一般员工绩效考核方案

一、总则

　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.　并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

２、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。

另有下列情况人员不在考核范围内:

　１、　试用期内,尚未转正员工

　　2、　连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

考核类别　考核时间　复核时间考核终定时间

　年中考核　６月1日到5日６月5日到８日６月15日

年度考核　１月15日到２0日1月2１日到23日1月２５日

　转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：

１、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。

４、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。

人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。

人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。

具体权限见下表:

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部　主管副总裁

　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

　考核对象　初评（员工自评后）汇总部门复核

　职能总经理　员工自评人力资源部　主管副总裁

　分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评　分公司人事　间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事　间接主管核定

　注:

对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评,员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　七、考核标准

　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。

同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。

公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

　业绩考核约占7０%　50％40%

　能力考核　约占15%30％30%

　态度考核约占15％2０%30％

员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

　八、考核表

　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。

人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:

等级特优秀优秀中等　有待提高　急需提高

考核总分9５分以上85―95分　7０－84分50-6９分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应,对比效应,平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例：

特优秀人数：

不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：

不超过本部门（分公司）员工总数1５%

中等人数:

占本部门（分公司）员工总数６5％

有待提高人数:

约占本部门（分公司）员工总数10%

　急需提高人数:

约占本部门（分公司）员工总数5%

　注：

考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据

　十、考核程序

　　考核的一般操作程序:

１、员工自评:

按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估

　　2、直接主管复评:

直接主管对员工的表现进行复评。

　3、　间接主管复核：

间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充建议:

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

　１、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、　如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况

　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、　建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

２、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议，可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、　考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

　1、　公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

　①特优员工：

原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：

岗位津贴不作调整，在机会适当时,可作职务晋升处理

③中等员工:

岗位津贴不作调整.

　④有待提高员工：

岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。

　⑤急需提高员工：

岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

２、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

　②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。

　③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

　②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。

在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

　十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

２、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为２00０年１月１0日。

　同方分公司总经理综合考核量表

姓名:

部门：

日期:

表格编号：

ｆ０02－a

考核项目考核要素及各等级分自评分　复评分１复评分２

　业绩考核（７0分）1营业净利润额（9、７、5、3、2）　

　２销售收入同期增长（9、７、5、３、2）

　3销售回款（9、7、５、３、2）

　　4净资本收益（6、5、4、３、２）

　5人员培训（7、５、4、３、2）　

　6内部综和管理（7、5、4、3、2）

7资金周转（5、4、３、2）　

8产品品质（6、５、３、２）　

9（销售）费用利润比（６、5、3、2）

　　１０人工成本（6、５、３、2）

综和调整（18分）　1关键经营指标达成　

2完成难度　

3行业环境是否有利

　态度考核（15分）１品德言行（4、3、2）

2团队协作（４、3、2）

　3工作责任心（7、５、3）

　能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、１）

　2创新学习（4、3、２）　

　３授权指导（3、2、1）

4工作效率（２、1、0）

　　5协调沟通（2、1、０）

总合计分数

　主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：

下年度目标　绩效标准　

　复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

　员工签字:

相关复评人：

总裁：

注:

综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

　　同方分公司总经理考核评分标准及调整表

　姓名:

部门:

职务:

表格编号:

f0０2－b

项目考核指标目标达成难度　行业环境形势努力性　各项指标小计

　　偏难　适中偏易恶劣　适中　有利敬业一般　偏低自调分　复评调整1复评调整2

　　关键业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+1　0　-1＋0.5　0-0．5＋０.50-0.5

　　　２销售收入同期增长+10　－１+0．50－0.５+0.50　-0.5　

3销售回款、周转天数+１0　-1　+0．50－0.5+0.50　-０.５

4净资本收益率+0.50－０.５＋0.50－0.5＋0.50-０．5

　５人员培养与稳定性+１　0-1+0．50－0.５　＋0.50-0.５

　6内部综和建设管理+10－1　+０.5０－0．5＋0.50　-０．５

7资金周转、运作效率　+0.50-0.5＋0.50　-0.5+0.50　－０.5

　　８产品质量好坏、客诉＋0.50　-０.5+0.５０－0．5　+0.５０-0．5

9（销售）费用利润比　+10-１+0.5０－0.5+0.50-０．５

10人工成本控制　+０.5　０-0.5＋0.50　－0.5+0．50-０.5

综和调整分数小计

　考核要素考核指标　（中间）标准描述适中有利敬业一般　偏低

态度考核（1５分）1品德言行（４）品行诚实言行规律平易近人（3分）0　-0.5　+0.5　0－０.５

　2团队协作（4）服从公司大局能主动支援其它部门（3分）0-0.5　+0.５0　－０.5

　3工作责任心（7）　较敬业　能按进度完成工作任务（6分）　0　-0.5　＋０.50　-0.5

+0．５０－０.5+０.5　0　-0.5

考核要素考核指标（中间）标准描述0-0.5　+0.50-0．5　

　能力考核（15分）１领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）０－0.5+0.5　0-0.5　

2创新学习（4）　工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3）0－0.５+0.5　0－０.５　

３授权指导（３）能适当分权,指导下属,培训下属

（2）０－０.５　＋0.50　-0．５　

4工作效率

（2）工作按计划，不误期,表现符合要求

（1）0-0．5+0.5　0-0.5

５协调沟通

（2）　尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5）0-０.5+0.5０-０.5

　注:

　　１、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大,为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性,特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。

例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时,从“行业环境形势”考虑,同方在计算机行业的竞争优势不强,故可以对本指标加1分，“目标难度”方面,由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加１分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评）,则本指标也可以加1分。

因此,在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”＋微调分“3分”=8分

2、另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。

3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时,如有必要,各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。

4、总经理最后得分＝业绩指标分+业绩指标微调小计分＋态度指标分+能力指标分

５、总经理“绩效考核”程序=总经理自评后,上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。

　　同方分公司副总经理综和考核量表

姓名:

　部门:

日期：

表格编号:

ｆ003-a

　考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分

业绩考核（60分）　1

2

　　３

　　４

　5　

６　

　７

　８

９

10　

11

12　

态度考核（１0分）　1品德言行（３、２、1）

　2团队协作（３、２、1）

3工作责任心（4、3、1）

　能力考核　（30分）　１全面领导能力（7、5、3）

　2创新学习（4、3、２）　

　3授权指导（5、3、2）

　4工作效率（6、4、2）　

５协调沟通（8、6、４、2）

合计分数　

下年度目标绩效标准

　总经理及职能总经理综和评语

　复核人综和评语

员工签字：

直接考核人:

最后考核人认定:

同方分公司副总经理考核评分标准表

姓名:

　部门：

职务：

表格编号：

ｆ003-b

评分说明：

　1、　关于“业绩考核”：

　因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类,故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。

不同类型的副总经理,由考核人在考核指标中选择8-12个指标进行考核，并评分。

如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。

各项可选指标如下:

（1）市场经营类指标

　①年度营业纯利润额（减少亏损额）：

②销售费用类（同期增、减率）：

　③销售收入同期增长率：

　④销售回款率：

（2）财务类指标

　①总资本收益率

②销售费用利润比率

　③资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标）

④人工费用、管理费用同期增长率

　⑤销售费用同期增长情况

注:

④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看,两者是否成同比例变化

（３）行政人事类指标

①中坚员工队伍的培训与人员稳定性

②组织规划、职位分析与设计等基础性工作

③公司的各项经营管理制度设计与推进

　④员工满意度

⑤人工成本率

⑥公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理