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人力资源整合在跨国并购中的应用
摘要
全球经济一体化背景下，越来越多的企业实行“走出去”战略，然而，跨国并购失败的案例比比皆是。
保证人力资源整合的有效性是我国企业跨国并购成功的关键所在。
本文分析了我国企业跨国并购中人力资源整合的现状及其原因，从战略、配置、机制、文化等四个方面提出相应的人力资源整合对策。
为中国企业跨国并购环境下的人力资源整合提供一些警醒及参考意见，以正确规避风险，实现预期效应。
关键词：
跨国并购；人力资源整合；风险与对策
Abstract
Underthebackgroundofglobaleconomicintegration,moreandmoreenterprisesimplementthe"goingout"strategy,however,transnationalm&acasesoffailurecanbefoundeverywhere.Ensurethevalidityofthehumanresourceintegrationenterprisesisthekeytosuccessofcross-bordermergersandacquisitions.
Thispaperanalysestheenterpriseofcross-bordermergersandacquisitionsinthepresentsituationofhumanresourceintegrationandthereasons,andfromthestrategic,configuration,mechanism,cultureandsoonfouraspectsofhumanresourceintegrationputforwardthecorrespondingcountermeasures.Cross-bordermergersandacquisitionsforChineseenterpriseundertheenvironmentofhumanresourceintegrationprovidesomealertandreferenceopinion,toavoidriskcorrectly,achievethedesiredeffect.
KeyWords：
Transnationalm&a;Humanresourceintegration;Riskandcountermeasures
目录
一、企业跨国并购的概述
（一）跨国并购的含义及分类5
（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献6
二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析
（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题8
1、人力资源整合过程较长8
2、员工工作职责不清，效率低下8
3、员工满意度下降，核心人才流失9
4、企业文化冲突严重9
（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析10
1、没有意识到人力资源整合的战略意义10
2、忽视对企业冗余人员的合理安置11
3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制11
4、没有对双方企业文化差异进行评估12
三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策
（一）整合人力资源战略13
1、制定合理的人力资源整合计划13
2、有效实施战略计划13
（二）合理配置企业人员14
1、确定人员甄选的方法14
2、有序安置冗余人员14
（三）建立培训与激励机制14
1、建立全新的人才培训机制14
2、建立统一的薪酬激励机制15
（四）创新企业文化16
1、评估双方企业文化差异16
2、选择合理的文化整合模式16
四、结束语
参考文献18
致谢19
论中国企业跨国并购中人力资源整合风险与对策
人力资源管理专业：
罗群艳
在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的环境下，中国越来越多的企业开始走出国门，去海外寻找更多的资源，通过跨国并购获取更好的领先优势，以增强企业的核心竞争力。
跨国并购是企业把直接对外学习与自主创新结合起来的最佳方式，也是促进企业进一步改革发展的战略选择。
然而，在实施跨国并购时，往往会涉及到两个不同的国家，不同的地域文化，不同的价值观念和思维方式，把具有完全不同的企业文化、管理制度、管理风格、人员结构的两个组织并购经营，充满了极大的变数和不确定性，包含着极大的风险。
能否通过人力资源的优化整合，以实现并购后产品、技术、资本、市场的整合，是成功并购的关键因素所在。
因此，有必要明确中国企业跨国并购中人力资源整合的风险与对策，以规避风险，实现跨国并购后1+1>2的效应。
一、企业跨国并购的概述
（一）跨国并购的含义及分类
1、跨国并购的含义
跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
跨国并购所用的形式，包括跨国兼并和跨国收购两种形式。
（鲁桐：
《中国企业海外市场进入模式研究》，经济管理出版社，2007年）
2、跨国并购的分类
跨国并购从人力资源整合的角度来看，按照并购企业原有的人力资源策略和相应的组织机构在多大程度上被并购企业吸引来划分，可以分为如下三类：
（1）完全并存式
完全并存式的并购是指企业并购后人员基本保留，组织机构基本维持原样的并购类型（如图1）。
完全并存式一般存在于混合并购中——两家主营业务完全不相关联的企业实施并购。
这是因为并购企业间的业务、人员结构、职能都互不关联。
（2）部分覆盖式
部分覆盖式的并购是指被并购企业的人力资源部分地被吸收，组织机构也进行部分的保留，而其余部分则通过市场化运作，通过向市场释放的方式解决，保留部分被并购企业的人力资源管理模式，也加入了部分并购业的管理模式，由此而形成部分保留的企业并购类型（如图2）。
（3）完全覆盖式
完全覆盖式的并购是指被并购企业人力资源完全被另一方所排斥，通过支付经济补偿方式强行解除劳动合同，由此而形成完全覆盖式的并购类型（如图3）。
信息来源:
陈潇莉：
《中国企业跨国并购战略分类》，2008年
（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献
厦门大学的李宝员教授认为，所谓的人力资源整合就是能过协调控制组织成员的目标动机与行为倾向，使他们自觉的把自己的行为潜力调动起来，并最大限度的凝聚和转化为企业的整体竞争优势。
对跨国并购企业的经营有着非常重要的意义。
1、减少人力资源的破坏和流失
企业并购不可避免的会造成企业管理方式的变化和优秀核心人才的流失，从而会使企业产生许多成本，这些成本主要来源于企业并购过程中人力资源的变异，这种变异主要是指人力资源的破坏和流失。
而通过人力资源的整合可以减少上述成本是跨国并购后人力资源整合的最重要贡献。
TCL在并购法国汤姆逊公司之后，因为其人力资源整合不力，两方文化差异导致经营过程中出现了诸多的矛盾，使新企业员工满意度严重下降，诸多核心人才选择离开，致使新企业业务严重下滑，企业连续亏损。
相反，联想集团在并购IBMPC业务之后，由于中美文化存在的巨大差异，也面临着业务部门关键人才流失的可能性，惠普、戴尔、猎头公司对业务部门的人才都视觊觎，风险很大。
但是联想集团在整合过程中，积极制定出了各项稳定人心的政策，出台了一些实质性的激励措施来挽留员工，在保证薪酬的同时，考虑改变员工的支付方式；并且还为员工设定了职业生涯发展规划及定期的培训，营造企业与员工共同成长的组织氛围。
这些整合措施避免了业务部门核心人才的流失，保证了联想并购后的快速发展。
可见，有效的人力资源整合是减少人力资源破坏和流失的关键。
2、产生新的人力资本竞争优势
首先，通过并购，企业获得优质的管理人才，增强了获取发展机遇的能力；其次，通过并购，企业获得优质的销售人才，使多元业务谋取更多的市场获利；再次，通过并购，企业获得优质的技术人才，使企业的产品附加价值得到显著提高。
正是通过对目标企业人力资源的有效整合，获得优质的人力资本，获得竞争优势，而通过人力资源整合所获得的这些人才竞争优势都是不具有模仿性的。
联想集团在并购IBMPC业务部门之后，在公布的13位集团管理人员中，有6位是来自于IBM，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要的岗位，均是来自于IBM公司。
而并购后企业的成功经营也证明了这一决策的正确性。
吉利在2009年4月，成功收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利来DIS公司，使其竞争力也大大增加。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
吉利的成功，也在于他在并购过程中，能有效的获取优质的人力资本，从而获得产品、技术、市场上的优势，使其实力不断增强。
3、提高企业创造价值的能力
企业的根本目的是为了获取利润，而获取利润的途径则是不断的创造价值。
对于企业来说，创造价值主要体现在三个方面——提高经济效益、降低经营风险、增强发展潜力。
首先，跨国并购后的有效人力资源整合能够获取优秀的人才、先进的设备和技术经验，更广阔的市场，从而获得规模效应和经验效应，提高企业经济效益；其次，跨国并购后的人力资源整合能使企业实现强强联合，信息共享，规避风险，降低决策失误率，大大降低经营风险；再次，跨国并购后有效的人力资源整合可以保留和吸收更优秀的人力、物力为公司所用，并且通过相应的培训开发，可以进一步发掘并购前未能发掘的潜力，从而使公司的发展潜力大幅度增强。
2005年，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获得雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权。
阿里巴巴此次跨国并购真正实现了1+1>2的效应，很大一部分要归功于人力资源的整合。
阿里巴巴的收购获取了雅虎的网络人才、网络技术和中国的市场，特别是在中国无限期使用品牌的权利，并获取得了高额投资，使得阿里巴巴的实力大幅度提升，不仅增加了企业实力，而且为企业储备了无限的发展潜力，阿里巴巴创造价值的能力成倍上涨。
如今的阿里巴巴已发展成为中国最大的网络公司和世界第二大网络公司。
所以，企业并购中的人力资源整合对于企业控制并购中的人员成本、提高企业创造价值的能力具有重要贡献，有效的人力资源整合能够提高企业并购成功概率，从而真正实现1+1>2的正面效应。
二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析
（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题
1、人力资源整合过程较长
人力资源整合对跨国经营至关重要，但是中国企业在跨国并购后，管理层并没有认识到人力资源整合的重要性，而是更加注重并购后的产品、市场、运作、法律待方面的问题，很少考虑企业中人力资源的作用；再次，并购后的企业人力资源管理也十分不规范，没有形成系统的管理模块，人员的任用随意，激励和沟通缺乏，使人力资源整合根本无从入手，更无法有效实施；这都使得并购企业人力资源整合的过程延长，人才逐渐流失，进而影响到企业生产效率和利润的增长，甚至是并购的失败。
TCL在并购法国汤姆逊公司后的人力资源整合过程，花了整整将近半年的时间，就因为人力资源整合过程拖延过长而导致整合失效，出现连续亏损状态。
大的跨国公司多在100天内完成整合，整合管理者就是在这一时期里来引导新公司的每一个人走过两个组织合并过程中的崎岖之路，最终使两个组织有效地运行起来的人。
TCL并购汤姆逊彩电后，并没有任命一名整合管理者，而只是把整合任务交给双方的高管，而TCL任命的这些高层本身又在总部任职，所以他们并不能把所有的精力都放在整合工作中，从而导致整合过程较长，错过了最佳整合时期，失去了整合意义。
2、员工工作职责不清，效率低下
跨国并购后，两个组织合并为一个组织，必然会涉及到岗位的重复和工作内容的交叉，则会造成工作职责不清，工作效率的下降；员工不能立即找到自己在组织中的角色，或者员工不清楚自己在新组织中的职责定位，甚至很多员工并不能确定自己的职位能否保住，即使可以保住，其职位也是不确定的，进而会削弱员工工作积极性，这就特别需要每个员工职责清晰，才能避免组织工作内容的混乱，规范员工的工作行为，并且为组织提供一个明确的考核依据，为企业的培训、薪酬激励提供参考。
TCL在并购后的人力资源整合中，没有选择合理的整合管理者，两家并购公司仍是由原来的高管按照原来的方式管理，没有就相应的工作岗位、职责进行分析、达成一致，使新公司员工工作职责不清，有些工作被重复做，而有些工作没人做，致使工作效率严重下降。
3、员工满意度下降，核心人才流失
企业核心人才是在企业发展过程中通过专业素养为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，他们比一般员工更具有竞争性，是企业创造效益的主力军。
而核心人才的流失，对于企业，特别中跨国企业的影响是不可忽视的。
第一，核心人才的流失会使跨国企业原有的团队遭到破坏，进而影响到企业项目的进程甚至是成败；第二，核心人才的流失会带走一批人。
核心人才常常拥有较好的人缘基础，他们的离开，常常会形成一批人才的陆续外流；第三，核心人才的流失还会影响在职人员的情绪，挫伤整个跨国公司员工的情绪。
企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，使其在情绪上有巨大的波动，从而对新的组织产生不满。
若处理不当，这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力，他们不再关心自己的职责，对销售和客户更是无暇兼顾。
这样企业的经营业绩会受到很大的影响，而员工也会受挫，从而更进一步增加了其情绪上的波动性，满意度严重下降。
TCL在并购汤姆逊彩电后由于对汤姆逊公司的管理引起原公司员工的不适应性和情绪波动，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。
并且，TCL在购并之后，新企业中的主要职位多由TCL人员来担任，而且强行在新企业中执行原TCL的薪酬方式与销售模式。
面对TCL的“文化强权”，汤姆逊公司的众多员工都选择离开也是必然。
而人才的离开，则导致了TCL公司并购后团队的破坏、项目工作的受阻、人力资本成本的增加以及市场形象的受损，使得公司处于连续亏损状态。
4、企业文化冲突严重
一个被大家共同认可的企业文化对于跨国公司的价值非常大。
首先，企业文化可以规避并购后新企业的帮派之争。
两个企业并购，并购企业与被并购企业的员工很容易形成两个帮派，在各项工作中也容易形成暗地竞争的局面。
而统一的企业文化则有利于把两个企业的员工真正整合起来，形成一个表里如一、彼此共鸣的团体，为组织的终极目标奋斗；其次，企业文化有利于降低并购企业的运营成本，加快整合进程。
统一的企业文化使企业员工团结一致，减少工作失误率真，降低工作重复建设的现象，从而节约运营成本，尽早整合成功；再次，统一的企业文化可以促进跨国公司的长远发展，减少企业整合的阻力。
企业文化可以为并购企业树立良好的企象，使企业文交良缘，获取更多优质的客户，为企业的长远发展铺开道路，减少整合阻力。
而在实施跨国并购时，两个不同国家的不同企业必然会存在两种不同的企业文化，也必然会产生文化冲突。
企业被并购后，员工就会意识到他们原有的价值观和工作方式都将发生改变，也会条件性的发生心理抵制的态度。
企业文化冲突具体表现在并购主体间的文化不相容或相容性弱，并购双方之间较大的文化差异对整合过程的有效性有着破坏性影响。
TCL强调的是诸候分权、鼓励内部企业家的中国式企业文化，跨国并购后，想打造的是一支统一着装、纪律严明、行动迅速、充满冲动和激情以及高度凝聚力的团队；而法国的原汤姆逊则强调的是个人主义、追求质量、精益求精、不允许加班的追求艺术性浪漫的法国式企业文化。
TCL觉得所有员工都必须严格按照公司要求行事，接受公司安排的所有训练，穿统一的制服，而汤姆逊公司的员工则认为“在我们企业，觉得除了对外的接待和晨训，大家没有必要统一着装，因为都穿着统一的制服，大家就感觉不到活力和创新的氛围”。
而这点正说明了彼此间文化的差异。
TCL并没有针对彼此间在文化上的差异做详细的调查，也没有就彼此的文化差异做交流和沟通。
（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析
1、没有意识到人力资源整合的战略意义
有效的人力资源整合必须依赖于有效的战略整合。
战略整合即为并购后企业在综合分析目标业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使双方企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应。
解决了企业的战略整合问题之后，就可以以此为基础，从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。
中国企业在跨国并购后，最关心的是怎么为新公司盈利，所以企业的管理者会直接把工作的重点直接放在对企业内外环境、行业、竞争对手、价格、渠道方面的研究上，而对并购企业的战略整合问题关注很少，出现只注眼前，不注长远，把战略意义抛之脑后的错误；其实，中国企业在跨国并购后，往往缺乏能十分了解被并购企业及其所在地区文化特色的，能将其所有资源纳入主体企业总体战略计划，从而达到协同效应的管理人才，从而根本无法意识到人力资源整合的战略意义。
TCL公司当初如果能够意识到人力资源整合的战略意义，事先就做好充分的整合准备，制定完整的战略整合计划，就不致于会错过最佳的整合时机，从而导致最后的连续亏损和失败。
2、忽视对企业冗余人员的合理安置
中国企业在跨国并购后，由原来的两个企业合并为一个企业，必定会涉及到组织部门的重复和工作岗位的重复，新企业庞大的组织结构，也很容易造成企业人员的冗余，而过多的冗余人员也会使员工无归属感和安全感，造成情绪波动，整体士气低落。
企业为了节约成本，重振员工士气，必定会合并工作岗位，减员工，减少企业人员的冗余。
如何安置这些冗余人员，恰是中国企业跨国并购中人力资源整合过程中最容易忽视、处理最不到位的问题。
TCL公司在并购法国汤姆逊公司之后，很多业务部门和工作岗位出现重复，员工的工作职责出现交叉，当时TCL只是按照企业的传统管理方式，在没有进行人力资源盘点和工作分析的情况下，就简单的裁掉了多余的员工人数。
3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制
机制即为制度和体制，是一种系统的运行方式和利益的分配规则，它形成后自我完善和发展，不以任何人甚至是领导的意识而改变。
有效的机制具有导向作用，可以使企业员工按照既定的目标去努力，使个人目标与组织目标趋于一致，使员工与个人共同发展；同时，有效的机制还具有提升作用，可以通过创建有效机制稳定员工情绪，激发员工的主动性、积极性与创造性，为企业创造更大的价值；最后，机制还具有约束作用，他可以规范员工的行为按照公司的规定做事，从而促使企业目标的实现。
而中国企业在并购过程中，往往也是只注重了新企业产品、价格、渠道、市场等如何盈利等方面，没有系统的人力资源整合战略和计划，更不会意识到有效的交流及培训激励机制，这是新企业管理者最容易忽视、也无暇顾及的方面。
在中国企业的并购过程中，并购企业的双方管理团队、特别是被并购企业的各层级员工都迫切想知道并购整合的最新进展，想知道新公司未来的发展方向和经营目标，也关心并购主体的整体实力，关心母体企业的资源投入，员工想知道各自在新公司中的末来位置，关心自已和并购主体企业的薪酬是否一致，关心自已的工作汇报关系，当初的团队配合是否发生变化等；但是在整合实操中，员工往往得不到这方面的真实信息，并购双方没有建立顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都会出现很多问题；另一方面，并购方的高层管理也不愿意与被并购方的员工进行沟通，因为他们对于许多问题都无法解释清楚。
从而造成信息不对称，产生决策失误，经营失败，利润亏损，员工满意度下降，人才流失等一系列问题。
4、没有对双方企业文化差异进行评估
中国企业在跨国并购过程中，往往都是比较重视物质化的东西，不重视被并购企业文化的存在及作用，对并购企业的文化知之甚少，这样会导致在并购过程中出现很多问题，无法完成并购双方企业之间的融合，最后跨国并购方案也不得不又失败而告终。
海尔公司于2005年6月收购美国的美泰克电子公司，但最终以失败而告终。
除了政策、技术等方面的原因之外，很大程度上也是由于海尔集团没有充分的评估中美文化背景下双方企业的文化差异。
海尔比较注重员工的普遍认同和主动参与，要求全公司上下一致，严格按照公司的管理规范工作，公司等级制度严格，实行规范的加班制度；但美泰克公司则比较追求个人主义，消除等级界线，实行民主管理，追求比较轻松自由的工作方式，先是追求工作的质量，再是追求工作的数量，与海尔集团的长期加班加点制度完全不能整合。
这一系列的文化制度差异，使并购后的两方团队并不能很好的合作，反而因此积累了更多的矛盾，使公司项目计划进程受阻，业务下滑。
最终，海尔集团放弃了对美泰克公司的经营。
三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策
成功的跨国并购会给企业带来发展的机遇，使企业进入快速的成长期。
在这个过程中，人力资源的有效配置和优化组合，要从战略、配置、机制、文化等方面采取对策。
（一）整合人力资源战略
1、制定合理的人力资源整合计划
人力资源整合计划即是对企业并购后新企业在人员选拔、配置、培训、考核、激励等方面所做出的计划，其目的是使新企业的所有员工能够明确知道并购后的企业目标，明白个人应该怎么样才能符合新企业的价值标准，从而主动的调整自已的心态和行为以适应组织的需要。
对于跨国并购后的企业而言，合理的人力资源整合计划要能把并购双方企业的现有资源都纳入其中并能有效使用，其人员的选拔配置、考核激励能为所有员工，特别是被并购企业的员工所接受和认可，共同一致按计划行事。
联想在完成对IBMPC业务部的收购之后，首先成立了一个由高层管理人员领导的整合小组，负责管理各项整合工作。
他们围绕企业的发展战略，根据双方企业的实际情况，制定了一个系统的人力资源整合计划来指导整个整合过程，这份整合计划包括了“文化融合、人才稳定、薪酬激励”三大方面的计划；其次，他们提出始终以“坦诚、尊敬、妥协”三大方针来指导贯穿整个整合过程，以化使合过程中的矛盾和冲突最小化。
最后，他们把整个整合计划在全公司内公开，征求员工的不同意见并进一步对之进行改善，直到所有员工对之认可和接受为止。
这为联想之后的人力资源整合铺平了道路，也是联想集团成功并购的基础。
2、有效实施战略计划
有效实施人力资源战略计划应该是一个以“实施、检查、反馈、修正”为基础的持续循环过程，贯穿整个整合过程的始终。
联想在制定了系统的人力资源整合计划之后，其整合领导小组会在每周进行一次调查访谈，征求员工对公司员工配置、绩效考核、薪酬发放、激励制度及企业文化等方面的意见，从中发现问题，再分析存在这些问题的原因，重新制定出新的解决方案，使人力资源整合计划更加完善和适用。
通过此种循环模式，联想的员工真正感受到了公司对他们的关注，工作的归属感和热情由此而增加，更加有效的配合公司人力资源战略计划的实施。
所以，中国企业在跨国并购后应该首先制定一个全局性的人力资源整合计划，确定一个能被双公司都接受的整合负责人组成整合小组，并使双方公司的员工都能了解整个整合流程，从而使整合计划在大家的支持中有效进行。
（二）合理配置企业人员
企业员工的合理配置，就是要把最合适的人安排到最合适的岗位上去。
合理配置企业员工，是保证企业工作顺利完成的基石，是提高工作效率的保证，是开发员工潜力的催化剂，也是节约人力成本的有效途径。
对于跨国并购企业而主，没有合理的人员配置，不仅会影响到新企业的工作效率和利润的增长，而且人岗不匹配的员工会影响企业整体员工的士气和组织氛围，进而会造
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