关于绩效技术的模型评述.docx

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关于绩效技术的模型评述

关于绩效技术的模型评述

林涛    马宁    林君芬   何克抗

 北京师范大学现代教育技术研究所 绩效技术研究组100875

【摘要】本文认为绩效技术模型的构成要素包括系统方法和绩效问题两方面。

绩效技术模型的演变体现了这样一条线索：

在绩效改进的过程中逐渐融入系统方法并不断完善，从而适用于特定的应用环境（绩效环境），这是一个不断具体化，个别化的过程。

本文选取了四组模型加以分析和评述，力图阐明这样的线索，揭示绩效技术的演变与发展。

【关键词】绩效技术;模型 ;绩效改进 ;系统方法; 绩效问题

一、绩效技术模型概述

本文所指的模型（model）也可称为模式，是“再现现实的一种理论性的简化形式”[1]。

它将现实进行理论化解构，得到若干要素，并进一步对要素和要素之间的关系加以阐述。

一个优秀的模型可以很好的体现现实的特征，并可以此对现实的发展作出预见。

绩效技术作为一种“为了达到目标，将工作环境和目标、策略联系起来的一个系统过程”[2]，力图通过采用各种可用方法，对影响绩效的各种因素加以全面考虑，从而为提高绩效作出贡献。

绩效技术模型则在于揭示工作环境的复杂性和所有要素之间的相互影响，从而为绩效技术从业人员说明如何在工作中提高绩效的操作步骤[3]。

它以一种结构化（而不是线性的文字描述或列表）的形式，为提高人类绩效提供指南。

二、系统方法与绩效技术模型

1、用系统方法解决问题的基本步骤

绩效技术是一种提高绩效的系统过程，如果将“提高绩效”以一种更具普遍意义的话语来表述，我们可以将其称之为一个问题，也就是说绩效技术是用以解决“令某个组织/个体的绩效优于其现有状况”这一问题的系统方法。

以常见的解决问题的思路为例，其步骤可归纳如下[4]：

1） 首先，要弄清楚问题的概念，即什么是问题，也就是现状与期望的差距。

2） 有解决问题的需求，并用正面积极的心态去面对问题，而且还要有确切了解问题的意识，更要以创造性的解决方法为目标。

3）收集问题的相关资料，找出问题重点。

对于相关问题的事实，不论是正面的、负面的、直接的或间接的，都要加以收集。

4）决定解决问题的目标，也就是掌握问题的核心。

如果能掌握问题的核心，以后自然就会逐渐走上解决的途径。

5） 拟订解决问题的计划、策略与程序。

解决问题时，不可缺乏问题意识，要打破机能固定观念，重新再看问题。

同时，不可缺乏创造性。

创造就是结合各种不同信息，经过分析综合之后，再运用社会或个人的条件来产生新价值的过程。

6）对问题解决实行检讨与批评。

这六个步骤体现了一种系统思维，构成了通常解决问题的流程，尽管并非对于每个问题都必须，例如：

问题解决人员对于问题的敏感程度和熟悉程度决定了问题是否还需要以某种途径“正式”地被发现；如果问题情境充满了变数，可选方案就成为了必须；而如果考虑到时间因素以及解决方案的适用范围，就必须决定选中的方案是直接用以解决问题，还是先经过一次或多次试用。

从收集到的绩效技术模型来看，不论其形态如何各异，但其最终都给出了关于“提高绩效”这一问题的解决方案。

绩效技术在很多场合下都被称为HPT（HumanPerformanceTechnology），国内也大多将其译为人类绩效技术，但由于其自诞生以来主要应用于企业等组织机构的人力资源部门[5]，因此和以整个世界作为研究对象，概括一切问题解决思路的系统方法还是存在很多的不同，这种不同，很大程度上来源于特定的绩效领域本身。

（注：

这里的绩效领域主要是指人类绩效技术应用在各种组织机构、企业的情况，除非专门说明，本文提及的绩效技术，都是针对某个具体问题领域的绩效技术而言，而不追求其普适性。

）

绩效技术是用以提高绩效的系统方法，其模型体现了如何提高绩效的过程，不仅如此，绩效模型也体现了不领域绩效的构成要素，由于各个行业的绩效差距产生的原因存在差异，针对某个行业提出的绩效技术模型也会彼此不同。

即使同一行业的不同部门，其绩效要求，影响绩效的因素也不一样，所以，想由此提炼出一个绩效技术模型，也就是想针对某个特定问题领域提出一个绩效技术模型，显然将会使绩效技术模型的数量激增，并且形态各异。

2、绩效技术模型的要素

从不同角度对绩效技术模型加以分解，对于绩效技术模型的要素是什么这个问题将产生不同的答案。

不同的划分存在不同的初衷，例如对于目的在于更好的发现绩效领域的问题而进行的要素提炼，以及目的在于研究绩效技术本身而提出的要素集合很可能就会存在较大的差异。

从现有的材料来看，大多数文献并未明确提出绩效技术模型的要素。

本文根据现有的模型，从研究绩效技术本身出发，将绩效技术模型的构成要素拆分成两个：

系统方法和绩效问题，试图通过这样的划分覆盖各种绩效技术模型中的所有特征。

绩效技术所依赖的用以提高绩效的系统方法，决定了绩效技术采用怎样的手段组织各种绩效改进途径，最终提高绩效。

前文提及的问题解决思路可理解为一种系统方法，但这还停留在宏观层面，必须根据模型的第二个要素，也就是根据具体的绩效问题加以细化。

不仅如此，系统科学本身也处于发展过程之中，所以随着系统方法的变革必然也将引起绩效技术模型的变革。

绩效技术模型的第二个要素在于该模型针对的具体的绩效领域，一个绩效技术模型既要体现绩效技术理论和实践的一般特点，更应该体现问题领域的特征，才能使其具有针对性。

如前所述，不同领域的绩效构成存在差异，这种差异带来的绩效技术模型的差异，也正是绩效技术本身的特色所在。

绩效问题不仅决定了需要采用不同的绩效改进方式，还决定了应该如何评价绩效是否得到了提高以及评价的标准。

只有绩效领域具体问题和系统方法两相结合，才能发展出完善的绩效技术。

3、绩效技术模型与绩效分析模型

下文评述的若干种模型，有的也许更适于用“绩效分析模型”称谓。

因为这样的模型很大程度上是将各种绩效差距的成因以某种结构加以组织，有的还在此基础上给出与各种差距成因对应的绩效改进策略。

本文认为这种模型只是停留在分析层面，并未很好的描绘绩效改进的全过程，故称其为绩效分析模型。

但由于这种模型以绩效技术模型的名义出现，并且得到了认可，产生了影响，因此本文也将其归入绩效技术模型，并尝试对其加以评述。

评述的依据，主要在于该模型能否在实际应用中发挥作用，也就是能否“揭示工作场所的复杂性和所有要素之间的相互影响，为PT从业人员说明如何在工作中提高绩效的操作步骤”。

下列4组模型都曾经在实际的应用过程中发挥了作用，有的现在也还是绩效技术研究领域尚未逾越的里程碑。

但作为绩效技术这样一个直接指向实践的领域，对模型的评述还应该取决于能否对绩效改进起到实质性的指导作用。

三、对几种主要绩效技术模型的评述

对模型的评述是希望通过对绩效技术不同模型的分析发现绩效技术的发展脉络，从而把握绩效技术的发展趋势。

本文根据事先搜集的资料，选取了4组（共5种）模型作为评述对象，由于已有资料数量的限制，恐难以满足读者要求，为此，我们在文末附录列出了一些参考文献和网站资源，以供读者进一步探索。

1、ByronStock&Associate模型（BSA模型）

首先描述的两个模型来自名为ByronStock&Associate的绩效技术研究组，这是一个同时致力于“情感智力”（情商）研究的组织，从下述两个模型对HPT的刻划来看，也充分体现了这个组织的研究方向。

早在1985年，该组织就发布了如图1所示的绩效技术模型，并长时间加以应用[6]。

该模型根据各种绩效因素的控制源（主导因素）将绩效因素归为执行层面、管理层面以及个体层面三类。

对于一个组织机构而言，所有待处理的事务又可再分为若干层面，通过这种分类可以使各个层面的具体实施人员更加清楚的意识到他/她可能需要加以关注的绩效问题，以及适合这种绩效问题的解决办法。

例如，对于执行层面的绩效因素，模型主要划分为方向、组织系统和人力资源系统三方面，其中组织系统又可进一步的细分为组织结构、沟通系统、财务系统以及政策四个方面。

图1 ByronStock&Association1985模型（BSA85模型）

与上述模型按照“绩效因素控制源”的分类办法不同，下面这个由同一研究组织在1996年提出的模型将绩效因素分为外部和内部两个方面，不同方面还可进一步细分，直到与一系列可用“绩效技术”加以解决的绩效问题相对应。

例如，引起绩效问题的外部因素主要包括环境（有形）和资源（无形）两个方面，“环境”又可再细分为认知支持、工具和物理环境三类，而“物理环境”还可进一步细分为噪声、光线、温度、物理布局等。

图2ByronStock&Association1996模型（BSA96模型）

上述两个模型存在一个共同点，即只是列出了各种可能影响绩效的因素，并对部分因素对应的解决办法提供了建议。

这两个模型的提出者似乎都尝试着按照某种分类方法将影响绩效的因素加以穷举，从而形成一种“绩效因素图表”。

绩效从业人员可以将遭遇到的绩效问题根据这张图表对号入座，于是得到相应的解决途径。

但模型没有提供如何实施某种解决途径的建议，似乎也没有将问题解决效果加以验证的评价引入其中。

如果按照前文对HPT模型的要求“揭示工作场所的复杂性和所有要素之间的相互影响……为PT从业人员说明如何在工作中提高绩效的操作步骤”来看，这两个模型并没有清晰的刻划“操作步骤”。

对各种绩效因素加以归类在一定程度上揭示了各个要素之间的联系，但这还只是停留在分析问题的阶段，没有实现对改进整个绩效过程的具体描述。

不过，此二模型列举的各种影响绩效的因素，则是我们应该充分关注的，他们都可以作为绩效分析阶段的补充和延伸，纳入到国际绩效促进协会（InternationalSocietyforPerformanceImprovement，以下简称ISPI）发布的HPT模型中。

上述两个模型在HPT模型中的应用，将为绩效技术从业人员在分析绩效差距的时候提供更为精致的图景，从而有利于更加准确的定位绩效问题。

2、ISPI的HPT模型

ISPI于1992年发布的HPT模型可称得上经典了，除了国内外文献的大量引用之外，对实际工作的开展也确实起到了不小的指导作用。

在一些与具体行业相关的绩效技术模型里，往往也可以看出它的影子。

对于具有教育技术专业背景的读者来说，这一模型和教学设计模型[7]也颇有几分相似。

这归因于他们遵循了同样的问题解决思路。

但此二者还是有很多的不同，这源于两个领域本身的特点——教学设计关注的问题领域是教学，而绩效技术则关注人力资源。

与前面两个绩效技术模型相比，图3所示的HPT模型有了较大的扩展，它不再局限于对绩效因素的分类，而是致力于绩效差距的消除。

它将绩效改进分为五个环节：

发现问题，分析问题，设计解决方案，实施解决方案以及评价，ISPI的相关文献对每个环节都做了详细的阐述。

各个环节都因为绩效领域的特点而体现出其特色。

从HPT模型可以看出，绩效改进的实质在于消除或减小绩效差距，而这种差距在绩效领域，主要来自于环境、员工和组织机构本身，ISPI对不同要素还作了进一步的细分。

绩效改进的途径是多种多样的，模型中提到教育以及非教育类型的绩效支持，包括职位分析、变革管理、组织交流、员工发展等等，模型提供的这些思路具有重要的启发意义，提示我们在实际的绩效改进过程中，必须灵活应用各种绩效改进手段来提高绩效（而不必拘泥于培训）。

在评价阶段，HPT模型中除了常见的形成性评价、总结性评价和确证性评价之外，还提及了“元评价”。

前三者都是针对绩效改进本身，主要的差别在于间隔的时限和采用的评价工具。

元评价的实施既可以伴随前三种评价同时进行，也可以在形成性评价、总结性评价以及确证性评价完成之后进行，以便对评价过程、产品以及结果的可靠性和有效性提供反馈。

它不仅面向绩效改进，还可针对每种评价过程本身，并可对形成性评价、总结性评价和确证性评价进行验证，从而获得有价值的关于评价过程和产品的洞察[8]。

图3 ISPI的HPT模型

HPT模型除了将绩效改进的“流程”加以结构化、模块化之外，还以箭头的方式指出了模块之间的先后顺序，使得依照模型的实施更加有章可循。

但这种“严谨”的流程或者也在一定程度上限制了绩效技术从业人员对其灵活应用。

很多情况下，绩效改进工作的实际开展只是该模型中的几个环节甚至一个环节的实施，在有的场合下这是由于其他环节并不需要，而在另一些场合下则由于时间、经费、人力等原因，必须对几个环节加以整合。

但无论如何，对于一个绩效技术从业人员来讲，在头脑中有这样一副清晰的绩效改进图景，都是非常必要的。

3、Branson模型

此模型来自美国佛罗里达州立大学绩效技术中心主任RobertK.Branson于2001年的演讲稿，他在其另一篇文章中对此模型作了进一步的阐述[9]。

Branson认为绩效技术是由系统总体设计、职位和角色设计、筛选系统设计、培训系统设计、绩效评估设计、绩效支持系统、指导管理行为等七个子系统构成的环形结构（如图4）。

使用绩效技术的目的在于获取最大的投资回报率（ROI），各个部分通过对组织机构、质量系统、状态、政策、以及资金等方面产生影响来提高绩效。

这个模型的各个环节都需要用数据作为得出结论的基础，力图通过结构化、数字化的证据对行动的理由、行动的方式以及行动的预期结果提供支持。

图4Branson模型

从对各个子系统的阐述来看，模型中的5个设计子系统并不仅仅停留在设计阶段，还包括对设计成果的实施。

例如其中的绩效评估设计，既包括对绩效标准的制定，又包括根据此标准对员工绩效的评定。

在指导管理行为系统中，将对满意度加以评价，同时还包括对环境的改善、工具的升级以及对质量保障系统的建立等等。

从这个模型可以看出一种以系统方法解决问题的思路：

根据“需求”设计职位并建立筛选系统，是一个明确绩效差距、发现问题的过程；根据发现的问题设计相应的手段（培训），并以绩效支持的形式实施，这是解决问题的过程；绩效评估，指导管理行为则是对问题解决的成效加以验证的过程。

整个过程循环往复，并伴之以质量保障，使得工作绩效螺旋式的提升。

该系统强调各个步骤结论的得出都需要有相应数据的支持，并认为这是绩效技术重要的特征之一。

从这个模型还可看出绩效因素主要涉及组织、资金和政策等，和ISPI的HPT模型不同的是，这些因素以一种“融入”的形式，对绩效产生综合影响。

相对而言，不同的因素在不同阶段往往以不同的形式呈现，以不同的形式对绩效产生影响。

从上述“绩效分析模型”的成果来看，各种因素都很值得细分、再细分，直到可直接采取行为措施加以解决的程度为止。

这个模型突出了培训的作用，甚至将培训作为提高绩效必不可少的一环，从已有的案例来看[10]，绩效提高的过程并不一定非得有培训。

而绩效技术的问世，在某种意义上，就是为了弱化培训的作用——甚至有的学者将绩效促进和培训作为两个并列的维度进行阐述[11]。

很多培训带来的往往是高投入低收益，只有在以多种方式全面理解了绩效差距的成因并结合成本效益综合衡量之后，才能找到特定的，最为有效的绩效改进方法。

4、某地铁公司绩效模型

图4上海某地铁公司绩效模型

此模型来自上海晟辉企业管理咨询有限公司（）提供的案例。

这个模型将绩效问题归结为个体和组织两大方面，其中个体方面包括态度、技能、知识以及其他，组织方面则包括评价系统、报酬系统以及惩罚系统。

整个模型以流程图的方式提供了不同问题来源（绩效差距的成因）及对应的解决方案。

这是上海某地铁公司在运营初期为摆脱铁路运营的成规，提升地铁运营管理水平而提出的。

这是对原来实施的360º评价体系加以改造，并结合公司的现状特点而形成的绩效改进模型。

从相应的媒介报道和公司领导的反馈来看，该公司采用此模型后，绩效得到了提高。

从模型本身来看，其涵盖的绩效问题因素并不完备，例如更为细致的工作环境、工作流程、环境因素的影响等方面都没有涉及，各种绩效问题对应的解决方案也是粗略的，如“修正报酬系统”等，都值得进一步的细化，倒像某个绩效技术模型的具体应用。

但当我们把模型的使用对象缩小在有限的用户群，不追求理论上的突破和创新，而致力于切实有效的解决特定的绩效问题时，那么这样的一个应用，已经具备了模型的要素，是一个可在实际应用过程中发挥作用，为绩效改进从业人员提供指南的模型，那些“遗漏”的要素，或者正起到了突出重点的作用，并使这个模型在一定程度上成为了该公司独有的绩效改进模型。

这个模型并不致力于通用性和理论的完善，而在于解决公司当前以及未来相当一段时间内面临的绩效问题。

笔者认为ISPI的HPT模型作为对绩效技术的一种理论性刻划，已经相对完备，未来的绩效技术将更加关注特定环境下的绩效改进，而此地铁公司的绩效模型正体现了这样一种趋势。

四、绩效技术模型的演变给我们的启示

本文对4组（5种）绩效技术模型分别进行了评述，不难发现从模型1到模型2是系统方法在绩效技术领域的各层面、各环节的综合应用，从而使绩效技术得以全面把握绩效改进的全过程；而从模型3到模型4和模型5则体现了一种从普适性到个性化发展的趋势。

尽管绩效技术冠以“人类”，但不同领域的绩效改进方式是和特定的领域紧密相关的。

可以预见在今后的发展过程中，会有更多的绩效技术模型涌现，这些模型体现了具体行业的特征，甚至体现了某个组织机构的特征，这样的模型力图成为特定问题的解决指南。

它们不一定具有很强的通用性，但往往符合环境的需求，在向其他领域、其他组织机构迁移的时候，通常需要作较多的改造。

但从另一个方面来看，绩效改进遵循的思路是大体一致的，那就是发现问题、解决问题、验证解决效果并循环上升。

这是绩效技术模型中暗含的系统方法原型，也可以视为绩效技术重要的理论基础之一。

以这样一种系统方法的思路作为指引，充分深入问题领域，结合成本效益分析，灵活运用多种问题解决方法，从而最终提高绩效，这正是绩效技术模型的演变与发展所应遵循的方向。

【参考文献】

[1]南国农.教育传播学[M].北京：

高等教育出版社.1995

[2][8][10][美]DarleneM.VanTiem等.FundamentalsofPerformanceTechnology:

AGuideToImprovingPeople,Process,AndPerformance[M]. Washington,DC. USA.:

InternationalSocietyforPerformanceImprovement,2000

[3][美]DeterlineandRosenberg.WorkplaceProductivity:

PerformanceTechnologySuccessStories[M].Washington,DC.USA.:

InternationalSocietyforPerformanceImprovement,1992

[4][美]RusselL.Ackoff,TheArtofProblemSolving[M],NewJerseyUSA.:

 JohnWiley&Sons,Inc.1987

[5][美]ThadaBornstein等.QualityImprovementandPerformanceImprovement:

DifferentMeanstotheSameEnd?

[EB/OL].http:

//www.reproline.jhu.edu/english/6read/6pi/pi_qi/pdf/qiandpi.pdf.2003-12-20

[6][美]ByronStock,GettingtotheHeartofPerformance[EB/OL]..2003-12-20

[7]乌美娜等，《教学设计》[M]，北京:

高等教育出版社，1994

[9][美]RobertK.Branson.CriticalSuccessFactors[EB/OL].http:

//www.cpt.fsu.edu/pdf/criticalsuccess.pdf.2003-12-20

[11][美]JamesB.Ellsworth.TrainingorPerformanceImprovement?

[EB/OL].http:

//www.cgsc.army.mil/milrev/English/NovDec00/ells.htm.2003-12-20