工程管理专业外文文献翻译中英文.docx

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工程管理专业外文文献翻译中英文

工程管理专业外文文献翻译（中英文）

xxxxxx大学本科毕业设计外文翻译

ProjectCostControl:

theWayitWorks

项目成本控制：

它的工作方式

学院（系）：

xxxxxxxxxxxx

专业：

xxxxxxxx

学生姓名：

xxxxx

学号：

xxxxxxxxxx

指导教师：

xxxxxx

评阅教师：

完成日期：

xxxx大学

•另外，估算数据转换成财务会计的满足企业或赞助商的格式是必要的，目的是比较与其他项目和后续资金的批准。

刚才所描述的方法中，所有的数据类型为“自下而上”，在实践中可能无法使用。

在这种情况下，替代的估算方法是在时尚中通过提供不同程度的“自上而下”的可靠性。

例如：

数量级估计——“球公园”估计，通常只留给概念阶段

类似的估计——基于先前的类似项目的估算

参数估计——基于历史数据的统计关系的估算

•无论采用哪种方法，希望因此抵达总和将全额批准并被证明是令人满意的！

这是触发启动项目的执行阶段

注意:

一些管理层将批准一些较小的总和，错误地认为这将帮助每个人“削铅笔”和“更聪明地工作”的利益组织。

这是一个错误的观念，因为管理层未能了解项目工作的不确定性和风险的性质。

因此，效果更有可能导致“切角”对产品质量产生不利影响，或减少产品范围或功能。

这通常会导致一个“游戏”的估计被放大，管理可以向下调整它们。

但公平地说，管理也清楚地意识到，如果超过分配资金，无论如何它会得到花费。

明智的管理要做的就是留出应急储备基金、不同项目的风险，并保持这些钱小心的控制之下。

核准资本的所有权

•如果高级管理层批准的RFA，总和的问题变成了指定的项目发起人的责任。

然而，如果批准资本要求包括津贴如“管理储备”，这可能会或可能不会被传递给项目的赞助商，这取决于本组织的政策。

•RFA批准，项目发起人，反过来，进一步将支出权力委托给项目的项目经理，将不包括任何补贴。

一种异常可能涵盖工作表现正常变化的应急准备。

•净金额从而到达构成了项目经理的批准的项目预算。

注意:

如果管理层不批准RFA，你不应该考虑这个项目的失败。

或是这个目标的目的，而规划需要重新考虑，以增加交付项目的价值。

项目的执行阶段

项目经理的项目预算责任

•此项目预算批准后发布的项目经理，一个逆过程必须将它转换成一个工作控制文档。

即资金必须划分在不同的WBS，顺便问一下，现在可能已经被升级。

这个结果作用于项目执行控制预算或项目基线预算，或简单地说，项目预算。

在一些项目管理的应用领域，它被称为一个项目成本计划。

•在一个大的项目中，不同的公司生产部门，可能会有进一步的中间步骤为单独的部门，创建“控制账户”，每个部门将细分他们分配资金投入自己的WBSWPS。

•观察到，因为总项目预算得到高级管理层的正式批准，你，作为项目经理，同样也必须寻求并获得执行管理，通过该项目的赞助商，正式批准任何更改总项目预算。

通常这只是合理的和接受的基础上要求的产品范围变化。

•在这种情况下项目的赞助商要么减少管理储备在他的财产，或提交补充RFA高层管理。

•现在我们项目预算资金分配给工作包，我们可以进一步分配在每个WP的各种活动，以便我们知道我们有多少钱作为“基线”为每个活动的成本。

•这为我们提供了参考的基础成本控制功能。

当然，根据情况做同样的事情可能在WP级别，但控制然后在更高的能力和粗水平。

使用挣值技术

•如果我们有必要的细节另一个控制工具，我们可以采用监控正在进行的工作是“挣值”（EV）技术。

这是一个相当大的艺术和科学，你必须了解文本的主题。

•但基本上，你掌管日程安排活动的费用，并在适当的时候绘制他们作为累计。

再次，你可以做的活动水平，或整个项目的水平越低，您可用的控制信息就越多。

成本基线

•这个计划参考S-曲线有时被称为“成本基线”，通常在EV的说法。

也就是说，它是“预算成本工作计划”（BCWS），或更简单“计划价值”（PV）。

•注意到，你需要修改这个成本基线每次有一个批准范围变化，成本和/或进度影响，从而改变了该项目的核准项目预算。

•现在，随着工作的深入，你可以绘制“执行工作的实际成本”（ACWP或简单的“实际成本”-交流）。

•你可以绘制其他东西，如上面提到的图，如果你不喜欢你所看到的，你需要“纠正措施”。

注意：

整个过程是一个循环，态势操作，这可能是普遍名不副实“项目的生命周期”中“循环”一词的来源”。

顺便说一句，挣值权威人士提供的EV过程中的各种其他技术设计能帮助预测最后的结果，也就是说，“估计在完成”（“选管会”）。

选管会是你真正应该感兴趣的，因为在运动项目中，它是唯一不变的。

因此，必须考虑这些延长EV技术在同一领域的自上而下的估算精度。

他们是有用的，但前提是你认识到了其局限性和知道你在做什么!

但是，正如我们在开始时说的，它在实践中困难得多，需要大量的工作。

但是，让我们面对现实吧，这就是项目经理被雇佣的原因，不是吗?

ProjectCostControl:

theWayitWorks

Inarecentconsultingassignmentwerealizedthattherewassomelackofunderstandingofthewholesystemofprojectcostcontrol,howitissetupandapplied.Sowedecidedtowriteupadescriptionofhowitworks.Projectcostcontrolisnotthatdifficulttofollowintheory.

Firstyouestablishasetofreferencebaselines.Then,asworkprogresses,youmonitorthework,analyzethefindings,forecasttheendresultsandcomparethosewiththereferencebaselines.Iftheendresultsarenotsatisfactorythenyoumakeadjustmentsasnecessarytotheworkinprogress,andrepeatthecycleatsuitableintervals.Iftheendresultsgetreallyoutoflinewiththebaselineplan,youmayhavetochangetheplan.Morelikely,therewillbe（orhavebeen）scopechangesthatchangethereferencebaselineswhichmeansthateverytimethathappensyouhavetochangethebaselineplananyway.

Butprojectcostcontrolisalotmoredifficulttodoinpractice,asisevidencedbythenumberofprojectsthatfailtocontaincosts.Italsoinvolvesasignificantamountofwork,asweshallsee,andwemightaswellstartatthebeginning.Soletusfollowthethreadofprojectcostcontrolthroughtheentireprojectlifespan.

And,whileweareatit,wewilltaketheopportunitytopointouttheproperplacesforseveralsignificantdocuments.TheseincludetheBusinessCase,theRequestfor（acapital）Appropriation（forexecution）,WorkPackagesandtheWorkBreakdownStructure,theProjectCharter（orBrief）,theProjectBudgetorCostPlan,EarnedValueandtheCostBaseline.Allofthesecontributetotheorganization'sabilitytoeffectivelycontrolprojectcosts.

TheBusinessCaseandApplicationfor（execution）Funding

Itisimportanttonotethatprojectcostcontrolismosteffectivewhentheexecutivemanagementresponsiblehasagoodunderstandingofhowprojectsshouldunfoldthroughtheprojectlifespan.Thismeansthattheyexercisetheirresponsibilitiesatthekeydecisionpointsbetweenthemajorphases.Theymustalsorecognizetheimportanceofprojectriskmanagementforidentifyingandplanningtoheadoffatleastthemostobviouspotentialriskevents.

Intheproject'sConceptPhase

•Everyprojectstartswithsomeoneidentifyinganopportunityorneed.Thatisusuallysomeoneofimportanceorinfluence,iftheprojectistoproceed,andthatpersonoftenbecomestheproject'ssponsor.

•Todeterminethesuitabilityofthepotentialproject,mostorganizationscallforthepreparationofa"BusinessCase"andits"OrderofMagnitude"costtojustifythevalueoftheprojectsothatit

Canbecomparedwithalltheothercompetingprojects.ThiseffortisconductedintheConceptPhaseoftheprojectandisdoneasapartoftheorganization'smanagementoftheentireprojectportfolio.

•ThecostoftheworkofpreparingtheBusinessCaseisusuallycoveredbycorporatemanagementoverhead,butitmaybecarriedforwardasanaccountingcosttotheeventualproject.Nodoubtbecausethiswillprovideataxbenefittotheorganization.Theproblemis,howdoyouthenaccountforalltheprojectsthatarenotsocarriedforward?

•IftheBusinesscasehassufficientmerit,approvalwillbegiventoproceedtoaDevelopmentandDefinitionphase.

Intheproject'sDevelopmentorDefinitionPhase

•TheobjectiveoftheDevelopmentPhaseistoestablishagoodunderstandingoftheworkinvolvedtoproducetherequiredproduct,estimatethecostandseekcapitalfundingfortheactualexecutionoftheproject.

•Inaformalizedsetting,especiallywherebigprojectsareinvolved,thisapplicationforfundingisoftenreferredtoasaRequestfor（acapital）Appropriation（RFA）orCapitalAppropriationRequest（CAR）.

•Thisrequiresthecollectionofmoredetailedrequirementsanddatatoestablishwhatworkneeds

Tobedonetoproducetherequiredproductor"deliverable".Fromthisinformation,aplanispreparedinsufficientdetailtogiveadequateconfidenceinadollarfiguretobeincludedintherequest.

•Inalessformalizedsetting,everyonejusttriestomuddlethrough.

WorkPackagesandtheWBS

TheProjectManagementPlan,ProjectBrieforProjectCharter

•Ifthedeliverableconsistsofanumberofdifferentelements,theseareidentifiedandassembledintoWorkPackages（WPs）andpresentedintheformofaWorkBreakdownStructure（WBS）.

•EachWPinvolvesasetofactivities,the"work"thatisplannedandscheduledasapartoftheProjectManagementPlan.Note,however,thattheplanningwillstillbeatarelativelyhighlevel,

Andmoredetailedplanningwillbenecessaryduringexecutioniftheprojectisgiventhegoahead.

•ThisProjectManagementPlan,bytheway,shouldbecomethe"bible"fortheexecutionphaseoftheprojectandissometimesreferredtoasthe"ProjectBrief"orthe"ProjectCharter".

•ThecostofdoingthevariousactivitiesisthenestimatedandtheseestimatedcostsareaggregatedtodeterminetheestimatedcostoftheWP.Thisapproachisknownas"detailedestimating"or"bottomupestimating".Thereareotherapproachestoestimatingthatwe'llcometoinaminute.Eitherway,theresultisanestimatedcostofthetotalworkoftheproject.

Note:

thatprojectriskmanagementplanningisanimportantpartofthisexercise.Thisshouldexaminetheproject'sassumptionsandenvironmentalconditionstoidentifyanyweaknessesintheplanthusfar,andidentifythosepotentialriskeventsthatwarrantattentionformitigation.Thismighttaketheformofspecificcontingencyplanning,and/orthesettingasideofprudentfundingreserves.

Requestforcapital

Convertingtheestimate

•However,anestimateoftheworkaloneisnotsufficientforacapitalrequest.Toarriveatacapitalrequestsomeconversionisnecessary,forexample,byaddingprudentallowancessuchas

Overheads,acontingencyallowancetocovernormalprojectrisksandmanagementreservestocoverunknownsandpossiblescopechanges.

•Inaddition,itmaybenecessarytoconverttheestimatingdataintoafinancialaccountingformat

Thatsatisfiesthecorporateorsponsor'sformatforpurposesofcomparisonwithotherprojectsandconsequentfundingapproval.

•Inpracticeallthedataforthetypeof"bottomup"approachjustdescribedmaynotbeavailable.

Inthiscasealternativeestimatingapproachesareadoptedthatprovidevariousdegreesofreliabilityina"topdown"fashion.Forexample:

OrderofMagnitudeestimate–a"ballpark"estimate,usuallyreservedfortheconceptphaseonly

Analogousestimate–anestimatebasedonprevioussimilarprojects

Parametricestimate–anestimatebasedonstatisticalrelationshipsinhistoricaldata

•Whicheverapproachisadopted,hopefullythesumthusarrivedatwillbeapprovedinfullandprovestobesatisfactory!

ThisisthetriggertostarttheExecutionPhaseoftheproject

Note:

Somemanagementswillapprovesomelessersuminthemistakenbeliefthatthiswillhelpeveryoneto"sharpentheirpencils"and"worksmarter"forthebenefitoftheorganization.Thisisamistakenbeliefbecausemanagementhasfailedtounderstandthenatureofuncertaintyandriskinprojectwork.Consequently,theeffectismorelikelytoresultin"cornercutting"withanadverseeffectonproductquality,orreducedproductscopeorfunctionality.Thisoftenleadstoa"game"inwhichestimatesareinflatedsothatmanagementcanadjustthemdownwards.Buttobefair,managementisalsowellawarethatifmoneyisoverallocated,itwillgetspentanyway.Thesmartthingformanagementstodoistosetasidecontingentreservefunds,varyingwiththeriskinessof