畅销书《原则》桥水资本Bridgewater对冲基金管理制度手册精编版.docx
《畅销书《原则》桥水资本Bridgewater对冲基金管理制度手册精编版.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《畅销书《原则》桥水资本Bridgewater对冲基金管理制度手册精编版.docx(28页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
畅销书《原则》桥水资本Bridgewater对冲基金管理制度手册精编版
RayDalio经历
出身中产家庭,上学成绩极其一般,从小就不喜欢别人强加给自己的学习任务,更不喜欢在不理解的情况下死记硬背,反而喜欢四处打工。
12岁起做球童,受“环境”影响,开始投资股票,因资金有限只能购买5元的东北航空公司,没想到公司很快面临破产被收购,股价翻了三倍。
不过当时并没有意识到是因为运气好才赚钱,果然很快就赔了很多钱。
悟出几点:
一,做自己想做的;二,要有自己独立的观点;三,用“牛人”的逻辑对自己的观点进行“压力测试”;四,千万不可过度自信;五,在现实中不断检验自己的决策,了解不足。
1971年被哈佛商学院录取,这两年经历很重要。
当时布雷顿森林体系瓦解,全球货币体系一片混乱,于是利用假期来到纽交所,学习了解汇率市场。
上学期间同时对大宗商品感兴趣,找到机会成为美林大宗商品主管的助理。
毕业后,货币崩溃,大宗商品暴涨,1973年爆发第一次石油危机,RayDalio凭借当时“几乎唯一拥有哈佛商学院学历应聘者”的背景,特别是对大宗商品交易的了解,被一家中等规模券商委任建立大宗商品部门,随后又跳到一家更大的券商负责机构和对冲业务,但均因“不服管”(insubordination)而离开。
这两年华尔街打拼的经历帮助他在1975年创办Bridgewater。
01-10个人决策十步过程——思考概率和重要的问题
1、决策的起点是:
1)你的目标,2)准确理解现实。
2、不要让过去影响现在,不要将错误的决定制度化。
3、以预期收益的计算方式和角度,做符合逻辑的决策:
不仅考虑各种结果的概率,还要确保出现毁灭性后果的机会为零。
4、遵守二八定律,区分重要和不重要(和小事不是一个概念)的事情,先做重要的事,警惕完美主义,细节焦虑症等等。
5、所有事情都是有可能的,所以要加上概率,区分轻重缓急。
6、理解并善用“大体上”,表达不致被误解。
7、发展的速度不是最重要的,关键是在怎样的区间里(所有重要指标应该在可接受的平均水平以上,向优秀迈进)。
8、如果你能找到的最佳方案都不能解决问题,要么再好好想想,要么将问题升级到更高决策层。
9、有些事情不能妥协,要拒绝“诱惑”。
比如经常有人跟我说,那些很牛的人,就不要探究他们的错误和缺点了吧。
我说不行。
正如各位在接下来正本手册中将读到的那样,这些发现问题,坦诚谈论缺点的过程,对我们的机构是有益的,对他们自身和我们的文化也都是有利的。
10、不是你做的每个决策都会受到欢迎,特别当你决定告诉别人不能做什么。
11-78营造正确的文化
11、Bridgewater“文化”概括为三条:
不惜一切代价,要做到更好;做到更好的基石是实事求是;实事求是要求具备营造开诚布公的氛围。
“不惜一切代价”是因为凡事要取得成功,就要寻求真理,追求卓越,而这一定是有代价的。
真理和卓越两个最大的障碍就是每个人心中所谓自我(ego),以及伴随机构而生的官僚之风。
谁都喜欢听肯定和赞同,但认知错误与弱点是更快进步必不可少的步骤。
在Bridgewater文化中,犯错不会令我们尴尬。
我们坚持大家一同探寻解决方案,而且所有问题都可以“摆到桌面上”,每个人都可以坦然地在这样氛围中找出问题所在。
这方面我们的文化与其他公司刚好相反,像挑战上级这样的事情,在Bridgewater是被鼓励和奖励的;而背着下属对其进行评论在这里要受到惩罚。
每一个进入公司的人都需要适应这样的文化。
这样做的好处显而易见:
首先,真正的交换意见不仅完善了集体的决策过程,而且使Bridgewater每一个人取得的进步,甚至“进化”快得多;其次增进大家之间的信任,不必担心会被“穿小鞋”,也就没有必要散步谣言,搞小动作。
同时,每个人无论职位高低都意识到他们有能力让公司变得更好。
拿到任何结果,要问背后的力量是什么,哪些原因导致,又是哪些根本原则的表现。
你要明确自己处理问题的原则,传达给所有人,让大家公开就此辩论,改善,遵照执行。
和有相似原则的人共识,远离其他人。
12、把整个机构想象成一台机器,重要的是设计和运作,而不是工作任务(前面铺垫好,自然运转),设计的目标是什么,运转的状况出现什么问题,得到的结果和预期是否一致。
我有两点建议,1)把最终结果与最初目标比对,反思运转过程是否正常。
2)不要被扑面而来的事情占去过多精力,记住你的职责—机器该怎样运转才能完成目标。
13、如果出现问题,要么是设计有毛病,要么人没有选对。
14、高级别的管理者应该有更高的思维高度。
考虑问题要全面、深远,同时具备开放的思维,高度责任感和常识。
15、管理者要有管理者的勇气。
所有这些管理准则可以告诉你成功必须要走的路,也可以告诉你遇到问题该怎么办,所以我并不怀疑成功你(我的继任者)成功的可能性。
真正的问题在于,你能不能有勇气真的去做这些事,记住,基本上,你得到的结果,都是你该得的。
16、要么出色完成工作,要么想你的顶头上司声明自己无法出色完成工作。
17、你和为你工作下属不必每一步都做得完美才能成功,只要你能够找出失败的根源(包括某个人的根本缺陷),对症下药即可。
成功的最大障碍是找不到问题,不能认识自己的弱点,无法弥补。
这也是为什么善于反思的人成功概率更大。
18、相信真相的力量。
再可怕的真相,也只有了解才能想出处理方法。
你对他人诚实,别人也会同样对你,这样你就能得到准确的反馈,也使你和周围环境始终保持同步思维。
诚实是一个人自由的延伸。
一个人表里不一(特别是不得已而为之)内心必定很挣扎,久而久之与自己的真实所思所想脱节,不仅不会幸福,也不可能发挥最大的潜力。
思考问题,出发点只强调准确性,而不是担心别人会怎么想,这样才能保证关注的都是重要的事。
诚实的人,才能拥有独立思维,才能对正确的事有更多的理解。
一个人是否诚实,考验他是否愿意在别人和挑战面前坚持自己。
人们都会欢迎诚实的人并给与同样的回报,同时躲避不诚实的人,因为不诚实的人做事不会符合他们的利益。
我认为在诚实这件事上,不应该有所选择和回避,应该“盲目”相信,如果你的周围都是诚实的朋友和同事,不需多想,一定是好事。
19、以无比开放的心态面对周围。
你看不惯的事情一定要说出来,因为你会认为一定要改变或是解决什么。
如果大家有话都不讲,将其变成“秘密”,只能滋生不满情绪,对团队建设没有帮助。
有什么想法直接过去跟对方讲,也希望对方如此,至少你们互相了解了对方的观点,然后一起研究解决方案。
这是符合职业道德的行为,可以使你们双方评估“反馈”益处,增进互相了解。
做一个坦诚的人,可以缓解内心压力。
就像我同事经常说“就这样吧,不用再滤一遍了”。
其实,Bridgewater之所以业绩比别人好就是因为每一个人都可以开诚布公,平等地表达自己的观点,使我们及时发现问题解决问题。
诚实可信,带来成功,又使我们更加亲近。
作为管理者,你要让下属明白(慢慢改变),他们提出的观点和建议只有准确与不准确之分,不必过于敏感正面与负面。
20、透明公开。
诚实地回答别人的质疑,不要在背后说别人,当然必要的隐私需要尊重。
21、不会当着一个人面讲的话,永远不要讲。
背地里说他人坏话是严重缺乏诚信的表现。
不仅不能带来任何有益的改善,反而对你所讲到的人和整个氛围都是不利的。
既然批评是公开且受到鼓励,那么这里没有必要做这样的事。
管理者要以身作则,如果你评价的下属没有在场,就不应该谈论他。
22、没有当面谴责,就不要“审判”别人。
23、尊重他人隐私。
如果得到别人保密的信息,就应该保密,除非得到许可才能公开。
比如,不能在没有得到发件人许可的情况下,把邮件转给当时不在收件人列表中的人。
24、TOOL。
提高透明度,所有的会议要全程录像(不宜公开信息除外),使所有相关同事都可以直接了解发生过什么,从而得到自己的观点,对提高信息准确度和传播真相很有帮助。
25、时刻与真相保持同步。
经常问周围的同事“这件事我是这么看的,你们也是么”如果发现严重分歧,要及时解决,要么提交更高领导,要么再征求其他人的意见。
26、在事实和开放氛围面前,没有所谓的忠诚。
上下级互相掩盖错误与弱点的所谓忠诚,使大家不敢把缺点和错误表现出来,失去了进步的机会。
同时纵容了欺骗(隐瞒事实),强化了上级权威(下属不敢申诉)。
真正的忠诚是大家都可以把问题拿出来讨论,帮助你的人会越来越多。
27、人们尊重直率,甚至对坦诚面对问题的勇气也是敬佩的。
丘吉尔曾经说过“作为领导,最糟糕的事情莫过于许下空头承诺,很快被证明是落空的”。
坦诚接受下属的质问,帮助管理者完善思路,增强信心。
28、不能容忍任何形式的不诚信。
我们的讨论应该是为了求得真相,大家心平气和的提出逻辑和批评,而不被视为人身攻击,因为这些都是为了找到可能的解决途径。
29、如果一个人曾经不诚实,却信誓旦旦保证下不为例,不要相信他。
30、Bridgewater的文化是失败ok,但找不到问题所在,没有学到教训是不能接受的。
必须把问题拿到桌面上来进行客观分析。
管理者要为此营造一种文化,在公司最大的错误时你不能面对错误。
整个团队进步的过程应该是发现错误,诊断问题,思考未来怎样能够避免,并把这些新的理解和知识放到手册中供全体员工学习。
31、要认识到你和你的下属都会犯错误,都有缺点,这些不重要,重要的是怎么改进。
如果你认识到错误是让你进步的机会,大家会为找出问题的症结而兴奋不已。
但如果你认为错误是彻头彻尾的“坏事”,那么不仅你和周围的人会难受痛苦,还将就此停止进步。
从这个角度讲,你犯得错误越多,你得到的专业“诊断”越多,你会变得更加优秀,这不是瞎扯,也不是嘴上说说,这是学习进步的本质。
That'snotB.S.orjusttalk.That’stherealityoflearning.
32、出现问题大家讨论时,不要想着这是在责骂或是赞美,也不要想这是正面还是负面反馈,唯一的评断标准是这些评论准确还是不准确。
如果批评是准确的,那就是有帮助的,且应该被感激。
如果你的滑雪教练告诉你,刚才摔跤是因为重心没有控制好,你会觉得他是在责骂你么?
要营造这样一种氛围,评价某人绩效不好,不是在责骂他,而是在帮助他。
受到批评感到生气看似正常,实则会产生大问题。
首先,不利于营造公开,诚信和客观的氛围,助涨了“犯错是不好的”认识,阻碍了整个机构学习前进的方向。
33、不要因为怕得罪人,就不把矛头对准当事人。
我们习惯检讨“我们做得还不够好”,而不是直接说出“这次是XX的问题”。
任何机构都是由个体构成,每个人有自己分管的范围,只要本着实事求是的态度,这可以成为最好的一项测试,看看被点名道姓的员工是否能够把个人所谓自我先放下,而把进取心放在第一位,也是测试这名员工是否能够适应公司文化。
我们鼓励并奖励那些准确找出问题,并“诊断”到位的员工。
34、如果在通往正确的道路上,能够以开放的心态迎接错误,你会受益匪浅。
不愿面对自己错误的人短视地认为错误反映了自己的缺点,担心被惩罚。
不接受他人错误的人,短视地担心错误会导致绩效下降自己被连累,而没有看到这是一个受教育,从而进化提高的过程,自己也是受益者之一。
从我个人的经历来看,我知道每一个错误都是学习的机会和成长的经历,但我也明白,如果没有意识到这一点(将此内化),当事人一定会感到很痛苦,本能地“停在原地”,并且阻止其他人给出客观的评判。
所以我最大的担心是大家不能正确地对待错误,不能把这种认识和态度内化。
举例来讲,我的滑雪教练同时也是篮球飞人乔丹的滑雪教练,他曾经告诉我乔丹是怎样在错误中学习滑雪,甚至很“享受”各种错误。
事实上,乔丹在高中时也并没有显露出超出常人的天赋,但是他善于总结错误,所以进步飞速。
在我的周围也都是这样的例子,在大家智商相同的水平下,以开放的心态“迎接”错误的人进步的速度要快得多。
我想这与我们人生前二十多年的求学经历有密切关系。
在学校,好孩子是那些能够永远回答正确问题的学生,而坏孩子相反。
所以越是学校里的好学生,在日后很难成为优秀的“错误学习者”。
特别是那些名牌院校毕业的学生,遇到失败和挫折,他们不会感到兴奋,而是躲躲闪闪,失去了学习的机会。
我们应该学会去“尊重”我们不懂的东西,而不是陶醉在自己已经了解并且擅长的部分。
所以作为管理者,你一定要培养每一名员工从错误中学,从而推动公司的进步与提升。
这方面我们一直沿用的工具是管理者问题日志,这种做法已经成为一项强制性规定,效果非常明显。
35、人们总是担心别人是不是觉得自己不够好,而不是担心自己能不能达成目标。
而讽刺的是,这些担心反而组织他们更快的学习进步,最后就真的不够好了。
36、既然人都是不完美的,所以不值得花精力纠缠于无关紧要的问题。
所有问题都是根源性问题的体现,所以遇到问题应该首先判断是否会导致更严重的问题。
好的决策者和差的决策者都会犯错误,区别在于导致问题的根源不同,频率也不同。
37、问自己这些错误是学习的过程还是长期性问题,是否能够或者已经得到积极改善。
38、自己要善于反思,鼓励下属也要如此。
39、取得深层次的,基本面层面的进步,第一步是感受失败带来的痛苦,承担自己的责任。
这是成长的烦恼,之所以烦恼,是因为在成长。
认识到自己的错误导致的痛苦,心理学称之为“触底”。
这也是为什么告白或者坦白是原谅的前提。
承认自己的缺点最大的障碍是所谓的自尊。
比如不敢提问,是担心别人嘲笑自己连这点都不知道。
但其实承认自己的缺点便能够超越自我,得到提高:
承认自己认知的缺陷与渊博同样宝贵,总比自以为了解,而实际不懂,要好的多。
40、动物的本性告诉我们,遇到疼痛时第一反应是抗争还是逃,只有高等思维才会想到,找出哪里疼,为什么疼,怎样才能不疼。
41、把你和周围人的缺点都写下来。
42、作为管理者,你要带领大家为了卓越和真理而努力。
不要说你性格不适合做难事和做正确事,那样只能令你带的人失望。
43、决策应该是由能力强的人在开放的氛围下做出。
使大家获得满足感的不应是找到某个答案,而是又取得了进步。
这里都是聪明人,且没有等级观念。
为什么那些独裁且官僚的机构留不住聪明人呢?
就是因为他们不喜欢不能质疑,只能遵命。
44、公开辩论可以让管理者得到不一样的观点,了解他人的能力,最有效判断一个人是否担得起责任。
45、只有“争”才能“取”得正确答案,学习机会,和互相理解。
46、持久且牢固的关系是建立在冲突基础上的。
只有在冲突中才能协调基本的价值观和相互之间的差异。
这种特殊的“谈判”方式,是两者要么越走越近,要么越离越远。
开诚布公的讨论,特别针对有争议性的话题,才能确保双方没有误解。
相反,如果担心小小矛盾会造成间隙,最后会形成不可逾越的鸿沟。
这也是我为什么主张每个人要把所有真实想法表达出来。
47、不仅要鼓励员工发表不同意见,还要让他们知道,这是我们这家机构与绝大多数机构的不同。
48、不要浪费时间讨论不重要的主观性的东西,要多花精力在重要且客观事件上达成一致。
49、Bridgewater管理文化中,很重要的一点是鼓励上下级互相probe。
管理者其实没有“那么强”(大家预期中)的能力去发现哪些事才是正确而且应该做的事情,所以他们只有不断被挑战才能保持清晰的思路。
其实你的下属是你最好的信息来源。
主动得到的“批评”让本来暗地里涌动的不满浮上水面,而且让下属意识到他们其实也有义务找到问题的解决方案。
自己上场“踢球”,与只在场边“观战“相比,后者当然更加容易。
所以要强迫大家都上阵。
50、不要试图通过命令的方式控制下属,结果可能事与愿违,因为他们很可能怀有不满,而你又没有能力时刻监控他们。
同时,这种方式还可能让他们更加依赖你的“指点”,对双方都不利。
作为管理者,当你管理的又都是些聪明人,你最有力的“武器”,或者他们能够给你最好的回馈,就是你时刻都掌握什么是对他们最好的。
51、你不仅要强势,还要做到心胸豁达,舍弃所谓的“自我”。
很强势,但不善于倾听他人的意见,很可能犯错误。
舍弃自我,才会不那么关注对错,这样别人才能坦诚与你交流,因为他知道你们共同的目标是找到最好的答案。
通过观察周围很多聪明且勤奋的人,我发现骄傲和自我是让他们没有达到目标的两个最大障碍。
骄傲意味着你明了自己擅长的领域,但同时你不愿意承认自己有盲区,不愿意面对自己会犯错的事实;而自我表现为你对他人的评价太过敏感,总是担心别人说自己不够好。
52、每个人都可以有自己的意见,但不是所有的意见都有同等的价值,有些甚至有害而无益。
所有的意见都可以放在开放的框架下考虑,但是要同时参照提意见人的历史记录和经验。
没做成过事情却自信满满的人,要么天真,要么自负。
53、大家经历有限,在保证工作的前提下,所有人都参与的决策意见要分等级,这样不仅提高决策成功率,还节约了时间。
54、共同决策时,要考量自己和他人的可信度,即正确的概率,当然不会是准确的数字,且仁者见仁,但至少可以通过历史记录和推理做出大致判断。
55、要问“我为什么要相信你”,“我为什么要相信我自己”。
不是每个人的观点都有同等价值,这点经常在讨论中被忽略。
我们需要衡量每个人的过往正确率,在被挑战时能否坚持观点等等。
56、我遇到过没有经验但是却能够提出很棒见解的情况,虽然很少。
我们必须让每个人开始建立自己的“意见历史记录”,而且每一次所表达意见被评估的过程,应该是公开透明。
57、把事情做成功,且能够很好地给出逻辑和解释,是绝对的加分项。
如果只能做到一点也不错,但两点都做不到,就绝对不是可以信赖的人了。
58、要问自己有没有权利发表看法。
59、调动所有人的方式有几种,辩论,讨论和培训。
辩论是在平等的员工之间进行,讨论则对问题理解程度不同的人都可以参与,而培训是理解程度好些和差些之间的交流。
无论哪种形势,都应该是为了得到真理,而不是证明谁是对的。
60、尽管管理者时间精力有限,也一定要保证沟通,和大家在一起,是你能做的做好的投资。
61、如果沟通的目的是为了找到最好的答案,那么参加者应该是对讨论话题理解最深刻,且受其影响最大的各方,包括直接领导,直接下属,大家都认可的专家等等。
62、如果沟通的目的是为了示范教育,那么参与者应该尽可能广泛。
那些对解决方案无法提出有力建议的成员,这也是他们很好的学习并且保持与组织发展同步的机会,如果不这样做,很可能打压整体士气,降低组织效率。
如果遇到既不能给出有力建议,却又偏偏固执己见的人,如果没有开放的氛围,那些人的意见反而被推入“地下”和更加极端。
如果管理者表现出可以接受这些挑战,那其他人也会效仿,给出更中肯的意见。
提高此类公开讨论的时效,是最大的挑战。
建议开设问答专栏,所有的全体公开邮件都可以归在下面。
但如果你的级别很高,下面汇报的人很多,则建议利用“杠杆”,比如请专人帮你回答某些问题,把问题按轻重缓急排序等等。
63、参加辩论,讨论或者培训的人应该正确评估自己观点的可信度,清楚地表明是在陈述事实,提出问题,想法,还是相关事项。
这样才能被准确和有效的理解。
64、有些场合不需要辩论,由有经验的人给出讲解和指示更加合适。
比如我们一群人想学习打高尔夫,请来了泰格伍兹,还需要听某个新手跟他辩论么?
两个人的可信度显而易见,如果对两人意见同等对待,那岂不是我们很愚蠢?
只要听泰格伍兹讲就可以了。
首先要保证泰格伍兹在讲的过程中,新手不能经常打断,这点很重要。
当然最理想的情况是泰格伍兹在讲解完要领后,安排了问答环节。
鉴于我非常强调理解是最重要的,作为新手和所有人,不应该只是教条地接受,虽然泰格伍兹有那么多光环,但新手还是应该无所畏惧进行提问,直到确定自己领悟到某些真理为止。
Bridgewater多年来沟通寻求真理的过程,令我体会最深的就是思路开放和积极提问是好事,但如果不考虑每个提问者的经验和资历,而采取同等对待的方式,那是愚蠢的做法。
65、公开讨论,甚至辩论的氛围与每一项决策都要全体达成一致不是一回事。
换句话说,不应该让员工将自由发表意见,甚至投诉的权利,与决策权混为一谈。
在外人看来我们的决策框架很奇怪:
我们将决策权完全交给个人,同时采用公开辩论的方式。
再明白些就是每个人不必向所有人汇报。
每个人都有自己的权责范围(例如主管负责管理,销售负责销售),在自己的领域有绝对的权威,也要对自己的工作结果负责。
即便更资深同事提出不同意见,给予认真考虑后,当事人还是有权力按照自己的决策进行。
66、相关负责人一定要以开放的心态面对大家的评价,要能够以公开的方式向大家解释决策背后的逻辑,使大家能够理解并进行评估。
如果有不同意见,可提交至再上一级主管或者大家都认可的比决策人更资深的第三方。
67、实践出真知,如果你能承担当前的责任,那么你对这些工作内容有发言权,反之,没有。
68、如果有人觉得知识不够是件羞耻的事,那用这个人要小心。
69、一个豁达的人比聪明人要重要的多。
70、不必理会心胸狭隘而又初出茅庐的人的意见。
帮他们打开心胸以后再说。
71、不必理会没有经过实践的高傲的学术派的意见。
72、关于任何问题的讨论,都应该在两个层面进行:
眼前的问题和背后体现的原则。
73、沟通过程中,不要在细节问题上浪费过多时间。
把大事办好,比把小事办得完美要重要得多。
我曾经参加过很多会议,发现大家好不容易在关键问题达成一致,却没有进一步讨论下一步的行动计划,而是在对达成决策与否没有帮助的无关紧要的事情上浪费很多时间。
要适可而止。
74、对待你下面负责人的考核评估,不应看他们是否按照你要求的方式做事,而应该看他们是否按照正确的方式。
75、如果大家对某个话题是否应该辩论不能达成一致,那么应该进行辩论,否则相当于直接给某些人(通常是老板)一票否决权。
76、如果希望没有达成一致的意见,依然产生正面的效果,应该让相关负责人公开接受挑战,只要这位负责人具有前瞻性的眼光,能够把不一致的细节放到更加深远的范畴里,随后接受挑战式的讨论能够让大家看懂背后的通盘考虑。
77、如果有人提问给你,要先想清楚自己是不是应该回答这个问题的人。
78、管理者要会区分闲得无聊的投诉和可能带来改进申诉。
79-192选对和用对人
79、作为管理者,你最重要的决定就是选对人。
不仅要让对的人做对的事,还要明晰他的责权范围。
出色的人,加上伟大的文化,绝大多数情况下可以成就伟大的事业,所以,选人,培训,测试,评估,再加上将下面的员工“分门别类”,这些事项的重要性再怎么强调都不为过。
在上上下下预期明确的基础上,要向员工强调,完成目标与否是个人得失。
其实作为管理者,我最不喜欢的一件事就是处处要维护“标准”,但是没有办法,不过幸好可以找到对的人,只需要按照每个人的特长和性格,把他们安排在正确的位置,因为如果不这样做,最终逃不了的结果是部门里的每一个人都会怨声载道,效率低下。
80、选对人,首先要明确此项工作内容需要怎样的素质,然后才能确定某个人是否符合。
这是一个“配对”过程。
81、每个人是否能够将自身潜质全部发挥,取决于两点:
愿否客观看待自己;有决心有毅力。
这两点也最能影响我去尊重某位下属。
82、为员工制定的个人目标,不同于一般的工作任务,需要理性思考和调动一切常识。
83、你要找的是值得信赖的人。
84、每个人都应该有主人翁思维,比如,把一切开销想象成自己的花费。
85、每个人都有很多面,可把它们分成三种:
价值观、能力、技巧。
价值观是最根深蒂固的,是每个人做事的动机,不仅如此,价值观还决定了一个人是否能够与周围的人和谐相处。
能力是人们思考和做事的方式,比如有些人学习能力强,有些人善于组织等等。
技巧是学习的工具。
价值观和能力轻易不会改变,而技巧则随时可以发生变化,但正如现在最高的编程水平也许几年后也会严重“贬值”,技巧的“价值”变化得也最快。
如果你希望选择的是长期的工作伙伴,三者的重要性排序也就不言而喻了。
86、既然每个人的思维和行为模式各不相同,管理者就要尽量按照这些特点安排岗位。
这一点知易行难,我坚决认为,越早了解员工的各个方面,大家都会越早受益。
在管理Bridgewater的三十多年中,我们曾经尝试引入很多专家帮助管理层分析员工思维方式的不同。
不敢说已经了解了全部,但有几点非常重要的区别在管理时应该时刻牢记。