绩效管理量化考核指标.docx

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绩效管理量化考核指标

绩效管理量化考核指标

〔最新版〕

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____年____月____日

一、考核指标量化：

企业的需求

绩效管理----量化考核指标的设计

管理大师彼得.德鲁克说过：

如果不能衡量，就无法管理。

绩效考核就是衡量员工工作成绩的最常用的管理手段。

其目的是：

各级管理者通过某种手段对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。

它是上下级沟通的重要手段，有效地绩效管理能使员工表现及时获得反应与辅导、提升工作效率。

绩效结果是奖励、晋升、培训等的重要参考依据。

目前中国企业的绩效考核管理现状如何呢有以下几种情况：

（一）大家都关心，但是苦于找不到适宜的方法。

（二）考核频繁，领导和员工都感觉厌倦。

（三）坚持不了多久，最终流产。

（四）考核指标难以量化（尤其是职能支持部门）.

这四点中关键的是第四个问题：

就是考核指标量化的问题。

虽然考核可以用定量衡量也可以用定性衡量来完成，但大多数企业还是追求能实现高程度的量化考核。

为什么呢好处是显而易见的：

1、减少人为因素对绩效评估的干扰。

数字说话是最硬性的，考评人少了以主观喜好来判定的时机。

而定性的描述，语面意义上有很多模糊的成分，不同的人对同一描述有不同的理解，很难达成一致。

2、更能表达公平、公正。

因为大家都采用数字考核的方式，更表达了公正、公平。

3、容易操作。

考核时，只需在相应的分数上打勾就行了，再加上一套良好的电脑软件系统，考核结果很容易评出来。

4、减少上下级之间的管理矛盾。

"量化考核"有如此多的好处，但实际情况是很少有企业能做到，特别是针对职能支持部门的量化考核，更是难中之难，成为企业管理者头痛的问题。

为什么呢

二、问题出在哪里

要分析透彻这个原因，让我们先来看一下绩效考核的方法有哪些

绩效考核的方法归纳起来有：

1.目标管理法（Managementbyobjectives）常用于专业人员和管理人员.

2.多方评价法（360度反应法）

3.工作标准法（适合于产业工人）

4.文字表达评价法

5.关键事件评价法

6.核对表格法

7.行为锚定等级评价法

8.迫选法

9.排序法

我们的突破口在于目标管理法,也就是通过对企业\部门的一定阶段的目标确实定与量化,来设计具体的绩效考核体系。

经

验证明，这种方法可以非常有效地解决职能部门的指标量化问题。

那么"目标制定与分解"与"绩效考核"之间是什么关系呢

目标制定与分解是绩效考核的前提与根底，绩效考核是目标实现的手段和保障。

中国有句成语叫有的放矢，它告诉人们无论做什么事都需要有目标。

企业的经营管理也是如此，很难想象，一个没有目标的企业，在当今纷繁复杂的竞争时代，如何得以长期立足。

因此，以目标来管理企业的各项工作，正在被越来越多的企业所接受和采用。

而企业在制定、并逐层分解了目标后，如何管理好这些目标，如何使之发挥出最大的效能，就需要依靠绩效考核这一管理手段来实现。

所以说，目标与绩效考核与生俱来是一对孪生兄弟，没有目标的绩效考核，无疑是空中阁楼，可望而不可及;没有绩效考核的目标，无疑是一纸空文，最终会流于形式。

只有将两者有机的结合起来，才能为企业带来最大的收益。

说到这里，有很多人觉得困惑不解：

我们就是采用目标绩效管理来实现员工考核的呀，可恰恰还是面临考核指标不能量化的问题。

这又是怎么回事呢

其实我们来分析一下"目标绩效管理"的工作流程，就能找到问题的关键。

目标绩效管理的流程如下：

1、企业制定并层层分解工作目标

2、根据目标制定考核指标

3、制定行动方案

4、员工实施方案方案（辅导）

5、考评目标实现程度

问题往往出在第一步：

制定与分解工作目标。

在这一步，常犯的错误有两种：

（一）没有制定工作目标，而是直接从职位说明书中抽取局部条款加以归纳后制定考核指标。

（二）工作目标制定得不科学。

目标的制定要满足五大要素：

A、相关联的

B、有时间限制的

C、可实现的

D、具体的

E、可衡量的（量化）

企业制定的目标中，不能满足这五大要素需求的俯拾皆是。

请看下面所举：

今年实现产量最大化（不具体、不可衡量）

成为中国最优秀的企业（没有时间限制、不具体、不可衡量）

减少员工缺勤现象（没有时间限制、不具体、没有衡量标准）

争取下季度提高产品质量（没有衡量标准）

加快人才的培养（没有时间限制，没有衡量标准）

最大限度减少原材料浪费（没有时间限制，不具体，不可衡量）

极大地提高人民的生活质量（没有时间限制，不具体，不可衡量）

（三）目标分解工作做得不准确、不细致。

目标分解的管理方式引入我国的时间还不长，很多企业还没有能真正、有效地实施目标分解。

在目标分解中最容易发生的问题有：

目标分解中容易出现抗拒性

一些人员容易出现消极应付现象

容易出现上级与下级之间互相不信任现象

上级对下级不能充分下放权利

在目标分解中，上级与下级不能及时交流相关的信息

目标与考核标准不协调等

所以，企业对目标进行分解时，应该遵循以下要求来做，才能防止上述问题：

实施目标分解实际上是一种层层分解的过程，因此，企业的总目标、各职能部门的目标及个人目标应该保持一致性。

无论哪个层次，分解出来的目标都应当力求明确具体，并且是本部门年度内的工作重点。

目标分解中设定的工程不宜太多，以3-5项为宜，太多了会使重点不突出，员工也易生产厌倦。

目标尽量以数字来表达，如时间、日期、金额、数量、百分比等，为考核指标的量化打下根底。

目标数值要有挑战性，不宜过高或过低。

各部门间的目标要相关关联，协调一致。

目标应与部门或个人的职责相匹配，防止目标重复。

长期目标要求分解到年度，保证其过程的可控性。

让我们来看一个目标成功分解并细化的成功例子：

某公司的人力资源部经理的目标制定与分解：

步骤一：

确定其工作职责

例：

A、加快人才引进，改善人力资源结构

B、员工培训与人力资源开发

C、。

。

。

。

。

。

D、。

。

。

。

。

。

步骤二：

抽取决定其业绩的关键要素（KPI）

A、加快人才引进，改善人力资源结构

B、员工培训与人力资源开发

步骤三：

制定量化的绩效目标

A、加快人才引进，改善人力资源结构。

①大中专以上文化的员工比例从原有的6.4%提高到7%。

②大专、大本学历的员工比例从原有的5%提高到6%。

③实现研究生、博士生零的突破。

B、员工培训与人力资源开发

①高层管理者半数人员每年到著名大学参加短期专题授课1次，根据工作需要每年一至两位赴国外考察1次;不定期地到同行业考察参观，年度内不少于2次。

②中层管理者每年参加企业内训2次;到同行业参观考察2次。

③专业技术人员每年参加技术交流会1次;每年脱产学习1次，具体学习天数根据实际情况确定。

④普通员工在上岗前要进行3天岗前培训学习并考试。

具体培训内容编辑成《员工培训手册》下发给员工。

上岗后根据自己所从事的工作性质，每月1次听取各专业人员或技师的讲课。

⑤新员工在进入本厂时要进行为期1周的培训，培训内容为企业参观和介绍2天，学习《员工培训手册》3天并考试。

步骤四：

制定量化的考核表

考核工程总指标考核项细化考核分数改善人力资源结构1.大中专以上文化的员工比例从原有的6.4%提高到7%。

2.大本以上学历的员工比例从原有的2.3%提高到3.3%。

3.实现硕士生、博士生零的突破。

1.引进硕士生或博士生1名高于标准

10分

完成

8分

低于

6分

2.9月份，引进本科生，把本科生比例提高1个百分点。

3.9月份，引进大中专生，把大中专生比例提高0.6个百分点。

培训方案实施情况

1.培训方案实现率到达100%;

1.元月底前制定中高层培训方案2.专业技术人员每年参加技术交流会2次;到同行业学习4次（每个季度1次）;每年脱产学习1次，具体学习天数根据实际情况确定，每月培训1次。

3.普通员工在上岗前要进行3天岗前培训学习并考试。

具体培训内容编辑成《员工培训手册》下发给员工。

上岗后根据自己所从事

的工作性质，每月1次听取各专业人员或技师的讲课。

4.新员工在进入本厂时要进行为期1周的培训，培训内容为企业参观和介绍2天，学习《员工培训手册》3天并考试。

注：

以上内容是截取了考核表中的局部内容，旨在说明"职能部门的绩效考核是完全可以实现量化的"，当然一套完整的绩效管理体系还包括考核原那么、阵态分布、权重分配等等多方面的内容。

这里就不再一一复述。

从上面，我们已经清楚地看到结论了：

只有把绩效目标进行细分和量化了，考核指标的量化就根本完成了。

常见的关键绩效指标

选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。

当前中国企业的普遍特点是，管理根底尚不成熟，开展战略尚不清晰;在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。

我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：

开展性指标：

基于企业战略开展的关键绩效指标。

根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计开展性的关键绩效指标。

开展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。

开展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态开展和不断诠释的过程;因此，开展性指标的评

价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。

严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保开展性指标效度的关键。

改善性指标：

基于企业经营改善的关键绩效指标。

中国的很多企业，在运营管理中存在一些短板，有很大的改善空间。

这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。

比方，某企业奉行产品领先战略，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和效劳跟不上，导致客户抱怨和流失。

因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。

具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。

监控性指标：

基于企业经营保障的关键绩效指标。

还有一类指标，如平安指数、质量指数等。

其最大的特点是，只能保持，不能恶化。

假设加以改善，对企业运营起不到重要的推动作用;假设发生恶化，那么必定严重损害企业的运营。

从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种高压线。

通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现恶化事件那么扣分。

KPI体系根本特征

关键绩效指标（KPI）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

一般有如下特征:

（1）具有系统性。

关键绩效指标（KPI）是一个系统。

公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。

（2）可控与可管理性。

绩效考核指标的设计是基于公司的开展战略与流程，而非岗位的功能。

（3）价值牵引和导向性。

下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序效劳的，内部客户的绩效链最终表达在为外部客户的价值效劳上。

关键指标的选取

不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同：

上山型岗位

上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比方业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重到达40%以上。

上山型岗位KPI指标选取顺序为：

1）业绩生产类指标;2）能力指标;3）职能类指标。

平路型岗位

平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。

平路型岗位KPI指标选取顺序为：

1）职责、职能类指标;2）胜任力指标;3）工作业绩指标。

下山型岗位

下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含假设干个小指标，分