人力资源管理六大模块分析手册.docx
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人力资源管理六大模块分析手册
人力资源管理六大模块
人力资源管理已经突破了传统模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作重点。
HR各大模块工作各有侧重点,但各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节缺失都会影响整个系统失衡。
HR工作是一个有机整体，各环节工作都必须到位，同时要根据不同情况，不断调整工作重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标最终实现。
一、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地,同时需要一个有效导航系统以确保它航行在正确路线上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体工作方案和计划，以保证企业目标顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、统计和分析，依据分析结果,结合企业战略，制定未来人力资源工作方案。
正如出海船只的航标和导航仪，人力资源规划在HR工作中起到定位目标和把握路线的作用！
（一）人力资源规划定义
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
狭义：
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：
企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：
长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划.
按内容分：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡,保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现.
为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述;对人力资源计划中的长期计划而言,也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化,并将它们提炼成具体的可执行的计划,最好明确计划的责任和要求,并且有相应的评估策略;由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划;企业人力资源计划将更加注重关键环节数据分析和量化评估，并将明确限定人力资源计划的范围。
（二）人力资源规划的作用
1．有利于组织制定战略目标和发展规划。
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证.
2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3．有利于人力资源管理活动的有序化。
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化.
4．有利于调动员工的积极性和创造性.人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下,员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5．有利于控制人力资源成本。
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。
要通过人力资源规划预测组织人员的变化,调整组织的人员结构,把人工成本控制在合理的水平上,这是组织持续发展不可缺少的环节。
（三）人力资源规划的内容
1。
战略规划是根据企业总体发展战略目标,对人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划.
2。
组织规划组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集，处理和应用;组织结构图的绘制；组织调查、诊断和评价；组织设计与调整；以及组织机构的设置等等。
3。
制度规划制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
4。
人员规划人员规划是对企业人员总量,构成，流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
5.费用规划费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、结算以及人力资源费用控制.
（四）人力资源规划体系
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。
对于我们现在来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标.因此，我们将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
1、人力资源的战略计划
战略计划主要是根据公司内部经营方向和经营目标，以及公司外部社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套跨年度计划.要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。
在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素：
（1）国家及地方人力资源政策环境的变化。
包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。
国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化,国家及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。
这些外部环境变化必定影响公司内部整体经营环境,从而使公司内部人力资源政策因之变动.
（2）公司内部的经营环境的变化。
公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化.由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则,根据公司内部的经营环境的变化而变化.
1）安定原则安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。
2）成长原则成长原则是指公司在资本积累增加,销售额增加,公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。
公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。
3）持续原则人力资源管理应以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的长期发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。
（3）人力资源的预测。
根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划,为配合公司发展需要,以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应对公司所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素：
1）公司的业务发展或者紧缩而所需增减的人员；
2）因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员；
3）因管理体系变更、技术革新及公司经营规划的扩大而所需的人员.
（4）企业文化的整合。
公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。
在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透,保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样,才能使公司的人力资源具有延续性,具有自己的符合公司的人力资源特色。
2、人力资源的战术计划
战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测,根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革.在人力资源管理中有了公司人力资源战略计划后,就要制定人力资源战术计划，主要包括四部分：
（1）招聘计划针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落,其内容包括：
1）计算本年度所需人才,并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。
2）对所聘人才如何安排工作职位,并防止人才流失。
（2）人员培训计划人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标,以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
1）专业人员培训计划；2）部门培训计划；3）一般人员培训计划；4）选送进修计划。
（3）考核计划一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。
这就是绩效考核的指导方法。
绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。
譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。
只少包括以下三个方面：
工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。
用以下方法:
员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。
（4）发展计划结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。
明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标;以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。
（五）人力资源规划的程序
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：
收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
1、收集有关信息资料.人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。
组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等.组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
2、人力资源需求预测。
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一,现实人力资源需求预测；步骤二,未来人力资源需求预测；步骤三,未来人力资源流失情况预测；步骤四，得出人力资源需求预测结果。
3、人力资源供给预测。
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下:
步骤一，内部人力资源供给预测； 步骤二，外部人力资源供给预测；步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总,得出组织人力资源供给总体数据。
4、确定人力资源净需求。
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。
这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”,数量和质量要对应起来.这样就可以有针对性地进行招聘或培训,就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
5、编制人力资源规划.根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划,包括总体规划和各项业务计划。
同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。
一个典型的人力资源规划应包括:
规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
（1）规划时间段。
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。
若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上;若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划,则为1年。
（2）规划达到的目标。
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
（3）情景分析。
目前情景分析:
主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：
在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
（4）具体内容。
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
1）项目内容2）执行时间3）负责人4）检查人5）检查日期6）预算
（5）规划制定者。
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门.
（6）规划制定时间。
主要指该规划正式确定的日期。
6、实施人力资源规划。
人力资源规划的实施,是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间关系，在实施过程中需注意以下几点：
1）必须要有专人负责既定方案的实施,要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源；
2）要确保不折不扣地按规划执行;
3）在实施前要做好准备;
4）实施时要全力以赴；
5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
7、人力资源规划评估。
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。
从如下三个方面进行：
1）是否忠实执行了本规划。
2）人力资源规划本身是否合理。
3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
8、人力资源规划的反馈与修正。
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。
评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现.
（1）充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展目标服务。
内部变化主要指销售变化、开发变化、或者说企业发展战略变化,还有公司员工流动变化等；外部变化指社会消费市场变化、政府有关人力资源政策变化、人才市场变化等。
为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险预估，最好能有面对风险的应对策略.
（2）确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题.它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
（3）使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划,也是面向员工的计划。
企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。
如果只考虑企业发展需要，而忽视了员工发展,则会有损企业发展目标的达成。
优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划.
二、招聘与配置－“引”和“用"的结合艺术
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
（一）什么是人力资源配置
人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
现在的许多企业就非常重视人力资源的管理.人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置.
（二）人力资源配置的基本原则
人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢？
必须遵循如下的原则：
1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置,应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2。
优势定位原则 人的发展受先天素质影响，更受后天实践制约。
后天形成的能力不仅与本人努力程度有关，也与实践环境有关，因此人的能力发展是不平衡的，其个性也是多样化的.每个人都有自己的长处和短处，有其总体能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有两方面:
一是指人自身应根据自己优势和岗位要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3。
动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。
岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。
因此，如果搞一次定位，一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。
能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时,总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。
其实,每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有",而“伯乐不常有”。
因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。
这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。
但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢",死死的扣住企业内部。
（三）人力资源配置中的道德原则
1．公正的道德原则
公正是一种价值尺度，一种道德规范、行为准则，既具有利益均等的内涵，也具有机会均等的内涵.只有在公正的社会制度下。
才会有公正的社会秩序，才能实现人际关系的公正和和谐.公正是人力资源配置中必须遵循的原则。
其主要表现在用人制度方面，其过程主要应包括三个方面的内容：
一是起点公正。
就是在人员的聘用上要公道和平等，对所有的应聘者应该一视同仁，必须确保具有相同的资格条件的人具有均等的参与竞争的机会，保证任人唯贤,而不任人唯亲。
二是过程公正.它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是实行招聘制，它是过程公平的重要保证，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑。
三是结果公正。
人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或领导，只有结果是公正的，其制度才是公正的,其人力资源配置才是最合理的。
2．先公后私的道德原则
先公后私,要求在处理个人、集体和国家之间的利益关系时，要树立先国家、集体，后个人的道德规范,在谋求个人正当利益的同时，努力为集体和国家做贡献。
企业可以通过企业文化，培训和提高员工的爱岗敬业精神，加强他们“团队精神”。
其要点是以企业的核心价值观、道德观,来优化人力资源配置,在方法上不能仅依靠单方面的“灌输”“教育”,应当养成员工自己对事物的判断能力，企业应着力培育员工崇高的道德风尚,用以提高人力资源配置的水平。
3．尊重员工的道德原则
尊重员工的道德原则，就是指管理活动要从人的需要和愿望出发，要依靠人来进行，其目的又是为了人的素质的提高，让人生活得更好。
现在企业的发展从根本上来讲是人的问题，只有尊重个体以及个体的价值和贡献,才能充分发挥人的聪明才智。
企业员工作为道德个体，他们有着对幸福和利益追求的权利,也有对人生自我实现和成功的需要,更有被人尊重要求.因而，企业要贯彻以人为本的原则，需要充分认识到这本身就是一种道德，是人力资源配置中的重要因素,是企业管理中最具活力的要素，其他要素只有通过对人的整合才能发挥作用。
这就需要管理者在管理中融入“人性化"、“伦理化"的原则,以人为本、尊重人才,既考虑到企业的长远利益和发展，又要为员工在企业中的利益和未来做出规划。
例如现在许多企业对新进人员设计其在此企业的职业生涯规划,让员工明确自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属意识，以此来培养员工的主人翁的道德责任感。
4．诚信与信任的道德原则
市场经济是信用经济，诚信作为一种要素在资源配置中起着重要的作用，同时它是看不见、摸不着的无形资产；它能持续不断地为企业获得效益，诚信的缺失会导致交易成本的提高,使竞争力下降，甚至使企业亏损和破产。
诚信是对企业的严肃要求.而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标,可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。
“用人不疑”、“疑人不用”，在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。
当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，这也并不奇怪，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象,造成现实社会的一种信用的危机；这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加.
（四）人力资源配置的形式
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。
从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：
1。
人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。
就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:
招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。
这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。
这便是一种双向选择的配置方式）。
2。
移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型.它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
这种配置的具体表现形式大致有三种：
晋升、降职和调动。
3.流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型.它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。
这种配置的具体形式有三种：
安置、调整和辞退。
（五）企业人力资源配置模型
结合（四）人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人—-岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人-岗位动态匹配模型"：
1、人力资源规划 企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,
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