目标管理DOC 9页目标管理的特征.docx
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目标管理DOC9页目标管理的特征
目标管理
【本讲重点】
目标管理的好处
目标管理的特征
目标管理的难点
目标管理的好处
提示
目标统一,劲往一处使
在各自的层面上工作
激发主动性
抓住重点
明确的考核依据
目标统一,劲往一处使
公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。
由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标,而在不同部门担任着不同职务的不同人员,由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同,随时可能使公司的总目标扭曲和偏离,或者说,经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。
目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。
目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。
提示
据一项国际调查,在公司中,30%的工作与实现公司目标没有任何关系。
工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。
对于中国企业来说,相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标,或者说是由目标的冲突引起的。
在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作,下属在下属的层面上工作,即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。
上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上;下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。
只有各司其职,才能有较高的工作效率和绩效。
有了目标管理,上司以目标为核心,对下属实施管理,下属以目标为核心,自主地开展工作。
提示
如果不设定目标,只能出现两种情况:
一种情况是经常布置工作(下指令);另一种情况是“忙着救火”。
这两种情况都不能实现有效的管理和领导。
在第一种情况下,下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。
虽然这是下属的“本分”,但是,谁愿意整天象机器人一样领到工作,唯唯诺诺地接受,又全心全意、不折不扣地执行呢?
第二种情况为什么经常出现呢?
实际上,第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”,另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”,去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。
激发主动性
提示
目标是自己认同的,无抵触或很少抵触;
目标是共同制定的,有为目标的实现负责的热情;
事先设定了目标,等于做出了承诺,下属会努力实现;
设定了目标后,把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己,增加了工作挑战性;
上司不再天天指手划脚下指示,而是要自己想办法,不主动不行;
潜力得到发挥和挖掘;
“除非我自己完成目标,否则得不到好的评价,即使态度再好也没有用”;
过去按上司指示办,只要把一件件指示做对就行,现在不同了,你可以错好几件事,但你必须达成目标,要好好动动脑子;
“我可以不管上司赞同不赞同,按自己的想法去尝试,关键在于达成目标”。
抓住重点
每位职业经理和下属都面对大量的工作,在这些工作中,必须用“20/80法则”分清哪些重要,哪些不重要,哪些是高效益的,哪些是低效益的,哪些对于绩效的贡献最大,哪些贡献不大。
目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标,这1—3个目标对于企业来说,贡献会最大,抓住这几个目标,80%的企业目标就可以达成。
【事例】
人力资源部面临着大量的工作要做:
——人力规划;
——HRMSC(人力资源信息系统)建立;
——企业文化;
——组织设计;
——工作分析与评价;
——薪酬改革;
——建立公司培训与发展系统;
——改善绩效考核体系;
——福利制度建设;
——实施员工持股计划;
——完善合同条例;
——招聘制度修订。
显然,在有限的时间内,完成这么多的工作是不可能的。
目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面,作为2002年度公司人力资源部工作目标。
明确的考核依据
目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确,考核者和被考核者都可以预计未来,即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价,什么样的结果是好的评价,什么样的结果是不好的评价,从而实现事先引导人目标管理的特征
提示
特征一:
共同参与制定
特征二:
与高层一致
特征三:
可衡量
特征四:
关注结果
特征五:
及时的反馈与辅导
特征六:
以事先设定的目标评估绩效
共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
共同参与制定的好处:
(1)了解相互的期望
(2)使下属充分了解组织目标
(3)发挥下属的工作热情和积极性
(4)下属认同制定的目标
提示
这里所说的“共同参与制定”的意思是:
——以下属为主导
——充分的目标对话
——上司与下属的角色平等
——确认双方认同
常见的假(非)目标管理
情形一:
“下达式”。
逐层下达指标。
情形二:
“上报式”。
下属将下一阶段工作计划报上来,上司审核批准。
情形三:
“征求意见式”。
上司已经胸有成竹,然后“征求征求”下属的意见。
与高层一致
下一级的目标必须与上一级的目标一致,而且必须是根据上一级的目标分解而来。
所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
与高层目标一致是一件十分困难的事。
在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。
上下目标的一致不是一件自然而然的事。
然而,许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”,职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。
情形一:
下属什么也没有说,将属于他的工作领走了,就以为与自己的目标一致了。
情形二:
有时目标不一致是由于理解不一致引起的,如果事先没有确认理解的一致性,表面上达成共识了,实际上对“共识”的涵义理解不同,造成过程中和事后的种种问题。
情形三:
以为下属理所当然地向自己的目标看齐,围绕自己的目标工作。
实际上,下属们都有自己的利益和想法。
可衡量
目标管理中,所设定的目标必须是符合SMART原则的,即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
在目标管理看来,不仅定量的目标可以衡量,定性的目标也可以衡量。
可衡量的关键,在于双方事先约定衡量的标准,这个标准同时也是事后评估的标准。
凡是不可衡量的目标都是没有意义的,不可取的。
情形一:
定量的目标容易制定,定性的目标难以制定。
情形二:
制定的许多目标根本不可衡量,造成误解、混乱和事后的扯皮。
关注结果
不论对于职业经理自身,还是对于下属,目标管理关注的都是结果,即目的达成了没有,而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。
目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果,通过及时检查、监督、反馈来达到。
职业经理在目标管理过程中,不是处于一个动不动就下达指令,而是处在一个教练和顾问的角色中,不断地向下属提供建议和信息,与下属共同商议对策,帮助下属调整行动方案,达成目标。
情形一:
经常下指示。
觉得下属这也不行,那也不行,老怕下属出错、出事。
所以,几乎下属的每一个行动,都不是下属根据目标自行做出的,而是根据上司的指令做出的。
设定的目标还有什么用呢?
情形二:
关注过程。
下属的工作过程一“不对”,就批评或给予下属负面的、较低的评价。
情形三:
关注下属的工作态度。
甚至只要下属工作态度好,最后没有达成目标也是可以原谅的。
辅导与反馈
没有反馈和辅导就没有目标管理。
反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较,并将比较的结果告诉下属,使下属自己纠正偏离的行为。
这里,反馈是帮助下属纠偏,而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。
辅导就是帮助下属提高工作能力。
反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中,不再处于核心的、主导的指挥者的位置,而是站在下属的旁边。
不再下命令,做指示,而是反馈和辅导、劝告、建议。
情形一:
批评、干涉。
下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。
情形二:
自己亲自干。
看下属做不好,怕耽误工作,自己就亲自冲上去了。
与绩效考核相关联
事先设定的目标是什么,绩效标准是什么,权重是多少,事后应当和必须以此为考核和评价标准。
情形一:
目标是职业经理给下属设定的,考核表是公司人力资源部制定的,两个对不上号,考核角度不一致。
情形二:
事先设定,以目标的达成情况作为评估
标准。
事先又要看工作态度怎样,又要看工作方法,又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。
情形三:
没有与激励机制准确挂钩,或者到时候不兑现。
情形四:
年末才进行绩效评估,而不是根据工作目标的达成情况及时评估。
【自检】
对照目标管理的六大特征,你认为你自己在哪些方面还需改进,并提出你的改进计划。
目标管理的特征
你的实际行为
你的改进计划
与下属共同制定目标
目标与高层一致
目标可衡量
关注结果
辅导与反馈的实施
与绩效考核的关联性
的行为,避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。
目标管理的难点
目标变来变去
【事例】
肖经理:
“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户,我和我的销售代表们都已做好计划,可是,过了4个月,上面又变了,要我们把目标对准中小客户。
”
商场如战场,明天的情况可能和今天的情况完全不同,今天和下属制定一个目标,明天就又必须适应新的情况。
这种目标的变化,在多数情况下,是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故,企业如果不能迅速调整自己的发展方向,就会面临被淘汰的局面。
因此,在设定目标时,着眼于近期可以实现的目标,对于不太确定的目标,设定几种情况,分别制定几套不同的方案。
讨价还价
例:
“实行目标管理,就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。
他们一参与,肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题,讨价还价,拖来拖去,最后谁来完成工作?
再者说,他们知道什么,刚刚在这个行业中混两年,论经验没经验,论能力,他们有谁比我的能力高,跟他们谈,只会分散我的精力。
”
与下属共同协商,制定目标,并不是讨价还价的过程,而是一个引导下属认知目标,与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。
尽管在这一过程中,有的下属可能要与你讨价还价,但是,这绝不是消极的,而是积极的,比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。
不能达成共识
例:
销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万,这一目标是他与总经理两人经过讨论,考虑了各种可能因素之后确定下来的。
可是没想到下属们听了之后,就表示了不满:
“今年咱们部门走了好几位,工作全都压在我们身上;再说客户的口味越来越高了,这个目标太高了,我们完不成。
”
部门目标既然得到了上司的确认,就很少有可能进行更改,那么,职业经理应当如何应付呢?
下属们对于部门目标产生异议,也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的;但是,下属们很可能只是了解他们熟悉的情况,对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。
另外,下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标,部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见,同下属进行交流,将实现部门目标的条件摆出来,说服下属认同,并在今后的工作过程中,帮助和辅导下属完成设定的工作目标。
目标难以量化
例:
“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量,有具体的数字,比较一下就行了,而我们行政等非业务部门,我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢?
”
一方面,从工作性质的角度来看,行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化,但是,不能量化并不等于不能衡量。
行政部门的经理在同下属制定工作目标时,可以不提或少提完成工作的数量,但必须提出定性的工作目标和工作标准,明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。
另外,工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素,如态度、程度等转为量化处理,并进行细微的对比。
另一方面,目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标,并加以评定。
如清洁人员、文员等。
下属不主动
有些下属的工作目标就是“赚钱就行”,他们的思想是“领导叫我干什么,我就干什么”,工作不积极、不主动。
所以,目标管理对于他们而言,和以往没什么两样。
部门经理同他们讨论个人工作目标时,他们只是通过点头或回答“是”来表示同意,上司也无法得知他们的真正想法。
对于这类下属,职业经理就要不断地督促、检查他们,特别是要对他们进行培训和辅导,使他们能够自觉地工作,并学会自我管理。
【本讲总结】
本讲主要介绍目标管理的好处及特征。
目标管理具有五大好处:
明确的目标,能够使大家朝一致的方向努力;使成员在各自的层面上工作,确保工作效率;激发下属的工作主动性;能够抓住工作的重点;提供明确的考核依据。