实现战略决策的手段提高执行力.docx
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实现战略决策的手段提高执行力
提高执行力确保战略决策的实现
战略决策一经确定,关键就是看执行。
在战略决策确定的前提下,执行力的高低将决定决策能否有好的结果。
从集团公司总部的实际情况看,应该说执行力还存在一定的差距。
两届监事会都给我们提出了这样的问题。
我们也认真研究了这个问题,觉得在执行力上确实有提高的必要。
98年以来,集团公司总部,包括整个集团之所以没有出现大的失误,能够取得比较快的发展,应该说,公司的一些重大战略的提出和一些重要决策的制订,总体上讲是妥当的,在战略上没有出现大的闪失,这样才为整个集团的发展奠定了一个可靠的前提和基础。
但实事求是地讲,我们有些决策的执行是好的,有些决策执行得不够好;有些执行得不完全、不彻底,没有得到很好的贯彻、执行,战略决策的效果并没有充分地显现出来。
其中一个重要原因,就是执行力不够。
要完成今年的各项指标,要在今后五年实现进入世界500强的目标,要真正把中冶做强做大,实现长富久安,就要求我们一定要在执行力上把文章做好,要大大地提高我们的执行力,用有力的执行力来保证我们的战略决策得到全面贯彻执行。
这也是我们目前要解决的一个关键问题。
下面,我对集团公司总部当前如何提高执行力讲几点意见。
一、加强对战略的理解、贯彻能力建设,及时、准确、全面地学习、研究、理解、掌握公司的发展战略和各项重要决策的本质要求,努力提高执行的有效性,解决干什么的问题。
我们发现,有时候有的同志对公司的一些重要决策并不理解,所以就不知道干什么,不知道应该做什么事情。
干什么问题不解决,执行肯定是一句瞎话。
我们在学习、理解、掌握公司的一些战略和决策上,存在“台风眼”现象。
台风中心的周围是狂风暴雨,中心区却是平静的。
比方说,前年的集团管委会提出了集团由平移延伸式发展转向创新提升式发展的重大战略转移以后,各个子公司都认真地学习、传达、贯彻集团提出战略转移的重大决策,结合自己的实际研究如何创新提升,但集团公司总部的一些部门和机构却显得相对“平安无事”,反应不大。
作为集团母公司,作为司令部,作为整个集团的发动机,在重大的战略转移面前没有什么动作,要想执行这个战略肯定是有问题的,这就是“台风眼”、“灯下黑”。
后来,通过做工作,通过中心组学习、推动,这种情况有所改变。
对重大战略不学习,不理解,不掌握,就根本谈不到去正确地、有效地执行,因为你
不知道该干什么。
不知道该干什么,怎么能够落实呢?
肯定落实不了。
这是要解决的一个突出的问题。
二、加强以责任为核心,以诚信敬业、忠于职守、积极进取、慎独自律为重点的职业道德和意志品质建设,努力提高执行的自觉性,解决主动干的问题。
作为一个企业,作为一名员工,能不能把工作搞好,能不能够积极进取,最核心的问题是责任心问题。
如果没有很强的责任心和责任意识,没有责任感,任何工作都不可能搞好。
前不久,《瞭望》杂志记者到公司来采访我,问中冶集团这几年发展取得成绩最根本的经验是什么?
我跟他讲就两个字:
“责任”,责任使然。
因为,我们在承担了对中冶集团的领导和管理职能以后,对极度困难的局面,尽力争取把中冶集团搞好,但国家并没有给更多的资源支持,没有给更多的政策支持,搞不好也没办法。
当时,刘淇同志找我谈话的时候也没有说一定要搞好,只是讲了可能性,要争取通过这种方式把这支队伍带出去,能带出去更好,带不去也没有办法。
但是,我们上一届班子感觉到,搞好中冶集团是历史的责任。
这么一支近30万的队伍为国家的钢铁工业,为国民经济建设做出了重大贡献,由于各方面原因陷入极度困难的境地,我们有责任经过我们的努力把这支队伍带出去,有责任把集团搞好。
说实在话,在过去那种情况下,就是中冶集团垮了,包括集团总部也垮了,也不会追究哪一个人的责任,国有企业垮掉的多的是。
但上届班子觉得这样做起码良心上过不去,上对不起国家,下对不起30万职工群众,如果再加上老婆、孩子、家属那就更多了。
如果集团真的垮了,我们这个班子就成了历史的罪人。
这个责任心也很简单,就是这种最朴素的责任心,才延伸了其它。
所以说,中冶集团之所以能够发展到今天,最根本的经验就是两个字“责任”。
要承担责任,作为我们来说,就是要自加压力,自找苦吃,自找麻烦,负重前进。
这也是我们中冶发展动力形成的基本动因。
比方说我们要在2010年进入世界500强,但并没有人要求我们进入500强,进不进入500强没人管你,但我们自己不能不管。
要进步,要发展,就要有一个目标;而这个目标首先是要有压力,没有压力的目标就没有动力,没有压力的目标就没有责任。
我们为了企业的生存与发展,要自加压力,自找麻烦。
明明知道进入500强不是很简单的事情,但要通过这种办法来强化自己的责任,然后再把这个责任背起来,负重前进。
自
己设计责任,然后把这个责任再背起来,再逼着自己想办法去实现这个目标,来尽到这个责任。
在这样一个责任压力,而且是自觉自愿的承担责任压力的前提下,我相信这样的执行力肯定是很强的。
我们在座的各个部门的负责同志也都是这样,如果没有一个强烈的责任感,你的部门能够搞好吗?
肯定搞不好。
但是,话又说回来,的确我们有些同志的责任心是不强的。
所有工作上有问题的部门、岗位、员工,你要去追查、分析原因的话,都与“责任”两个字有关。
所以,要提高执行力,就必须加强责任心。
以责任为核心,加强职业道德建设,爱岗敬业、忠诚企业,忠于职守,尽职尽责,积极进取,慎独自律。
为什么要讲慎独自律呢?
这也是从中冶公司的特点出发的。
我们国内外的经营机构分散,市场分散,一个点儿没有几个人。
如果说在这些分散的点儿上工作的同志没有慎独自律这样一个基本的道德,想要执行公司的决定也是很难的。
比如,广州公司包括邹宗杰同志在内共有两个人,如果邹宗杰同志没有强烈的事业心、责任心,不能慎独自律,在没有人监督的情况下能够严格要求自己积极开发市场,只是想混个自己“肚圆”,有吃有喝,这个问题不难解决。
广州公司之所以能够逐渐地做大,最后集团公司下决心把它做成集团在南方的一个子公司,这与邹宗杰同志很高的慎独自律道德是分不开的。
再比方说,津巴布韦的贾宁川同志一个人在那里,夫人后来才调过去,就那么个“夫妻店”。
根据过去的经验,“夫妻店”搞肥自己是很容易的,为公司尽力是很难的。
前年我去津巴布韦考察,当时他那里也很难。
我就跟他说再给你增加5万美元经费,但必须尽快开发成功;如果这5万美元花完了,还没有进展的话,就回国下岗。
这就是压力。
通过这两年积极开发市场,去年中了个3000多万美元的标,实现了公司在非洲要有所作为的战略要求。
这是什么?
是责任心,是慎独自律。
过去,我们公司别说5万美元,比这更多的资金结果给弄光了不是大有人在吗?
国内公司那么多项目部,项目部也有好有坏。
好的,我相信在慎独自律、忠实敬业上肯定不错。
这样,你执行公司的决定,执行公司的战略就有了自觉性。
没有人逼你,没有人催你,你积极去干。
当然,我们公司有责任心的是主流,差一点儿的也有。
包括过去讲的那种“灯草”式干部,表面上看是能力问题,但实质上是没有责任心的表现。
已经讲两年了不要做“灯草”式干部,但这个问题还没有完全解决。
无论是部门,还是岗位,工作面貌变化不大的,没有进取氛围的,这里的人中肯定有“灯草”式
干部,拔一下动一下,拔到哪儿动到哪儿,你不拔他不动。
这些人不坏,就是在积极主动方面差点儿劲。
说到这里,要表扬杨自行同志两句。
中冶高公司就那么5、6个人,要想混日子,应该说也过得去。
但是,责任使然。
杨自行同志积极主动地开发国丰项目,不但开发成功了,还创造了一种新的经营模式,在培育、策划市场上积累了新的经验。
国丰项目从谈判开始到开发成功,并没有动用集团总部太多的资源。
包括国际招标、国内招标,就是那几个人在弄。
这首先是责任心。
所以,新闻中心要认真总结集团公司总部这种有高度责任心,忠实于企业,忠实于岗位,积极进取,慎独自律的典型,要宣传他们,用他们的事迹,用他们的思想来推动职业道德建设,提高我们的执行力。
三、加强专业素质、业务素质和技能素质建设,努力提高执行的科学性,解决怎样干的问题。
相对而言在这方面我们也存在一些不足,虽然这几年有所改进,强一点儿,但仍有差距。
因为总部过去只是个“窗口”,到外面去谈判、商务运作、签合同拿项目,然后收几个点儿包出去就完事了。
现在,情况不同了,真正进行EPC
总承包操作和直接运作了,从谈判到实施,应该说是心有余而力不足的。
解决会干问题,是我们目前的重点。
还以邹宗杰同志为例。
之所以广州公司能够由小到大,从无到有,因为他的经历决定的。
大学毕业分配到三冶,后来又到了唐钢、广钢,又到中冶熏陶这么多年,他的经历,他的专业知识、业务知识、工作技能等能够适应他的这种责任心。
因此,不但积极干,还要知道怎样干。
上午汇报时,姜景山同志也提到这个问题,提出要多渠道解决提高素质的办法,以适应当前工作任务和经营方式的需要。
这几年中冶的人力资源质量的提高主要靠进新人,调整结构,但是还要注重培训,加强现有人员素质的提高。
提高现有人力资源的质量,比更多地进人更重要。
所以,今年在人才培训方面要采取适当的措施,要加强。
当然,培训也要从实用出发,不要学历上去了,但其他一切照旧,回来后研究生可能做的还是大专生的事。
要从我们的实际需要出发开展培训,提高素质,解决怎么样干的问题。
我们的人才培训目标,就是培养复合型人才,语言能过关,商务能过关。
技术上不要求很专但不糊涂,不要说外行话。
比方说毛塔机场项目,对方提出一定要按照国际标准设计,我们有些同志提出来不能用国际标准,只能用中国标准。
这就外行了。
机场肯定是要用国际标准的嘛,人家起降的是波音7
47和空客380,你用中国的“大公鸡”能行吗?
像这些基本的东西我们要了解,不要出笑话。
四、加强执行机制建设,服从全局,奖勤罚懒,督察督办,统筹协调,努力提高执行的可控性,解决认真干的问题。
任何一项需要执行的战略或决策,都是与工作全局密切相关的,其自身也是工作全局的一个组成部分。
执行者不仅要知道执行的内容和要求,也要了解所执行的决策与工作全局的关系,从而更好地服从全局、服务全局,站在全局的高度把决策执行好,把本职工作搞好。
不论是一个部门主管,还是一个业务员,只有充分认清了自己所从事工作的地位、作用和意义,只有充分了解了自己所执行的内容对全局工作的影响,才有可能以高度负责的态度对待自己的工作,既如履薄冰,又勇往直前。
要进一步健全执行的责任机制,完善执行的绩效考评,严格执行的结果考核,真正做到奖勤罚懒,形成有利于认真执行的激励约束机制。
在奖罚问题上,我们有进步也有不足,有经验也有教训。
奖罚有四种情况:
一种是既奖又罚,奖罚分明,肯定和鼓励先进,批评和鞭策落后。
第二种是只罚不奖,对落后者进行惩罚,保证了执行效果的最低要求,但先进者的积极性受到挫伤,不利于执行水平的提高。
第三种是只奖不罚,鼓励人们多做贡献,但由于对落后者不进行惩罚必然要影响多数人的积极性,甚至是对多做贡献的先进人物的一种否定。
第四种是既不奖也不罚,干不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样,员工的积极性、创造性和工作热情都将被泯灭。
总之,既奖又罚,企业发达;只罚不奖,企业难旺;只奖不罚,企业无法;不奖不罚,企业必垮。
以上四种机制,第一种最好;第二种次之;第三种再次之;第四种最差,是最坏的机制。
我们追求的是第一种机制,用科学的激励约束机制使每个单位、每个部门、每个员工认认真真地执行上级的决策。
加强和改进执行标准管理,是提高执行力的基础性工作,也是加强执行机制建设的基础性工作。
什么叫执行好了?
什么叫没有执行好?
在事先决策者应该明确要求,提出标准;执行者要了解和掌握,以便更好地去执行。
没有标准,便无法评判执行效果,执行者也无法执行;有了标准,如果执行者不认真按标准去做,考核者也不严格按标准去考核,仍不能圆满执行。
这些,即是加强和改进考核执
行标准管理的基本任务。
关于执行标准,我想有三条要求:
一是可操作;二是可比较;三是可借鉴。
要做到工作标准化、程序制度化、操作规范化和考评定量化,尽量排除人为因素的干扰,以保证执行质量。
要提高执行力,必须增强统筹协调能力,善于抓主要矛盾和主要问题,尽量降低协调层次,提高自主沟通协调,以提高执行合力、执行效率和降低执行成本,防止问题久拖不决、以少积多和积小变大。
这样的情况并不少见。
本来两个部门之间,两个人之间沟通一下就可以解决的问题,硬要一级一级地向上反映,使协调层次越来越高。
其结果必然是早该解决的问题迟迟解决不了,公司领导办部长的事情,部长处理本应由处长处理的问题,处长当了办事员,办事员最轻松。
这样的执行力是不可能把事情办好的,再好的决定也会大打折扣,甚至毫无效果。
沟通协调要制度化、程序化、规范化,决策者要遵守,执行者也要遵守。
要确保执行通畅,必须加强对执行的监督。
一是要加强和改进对执行的信息管理,坚持执行信息的跟踪和反馈,及时、准确、全面掌握执行状态,以便及时对执行情况作出判断和调控。
二是要加强和改进督察督办工作,特别是对重要事项执行情况的督察督办。
三是要加强和改进效能监察工作,发挥效能监察督促执行、检查效果、发现问题、完善管理等措施的作用以增强执行力。
四是要加强和改进审计工作,发挥审计科学、客观评判和公平监督执行的作用。
五、加强学习能力和创新品质建设,努力提高执行的创新性,解决干得更好的问题。
我们不仅要忠实于决策,而且还要在执行中具有创造性,就是干得更好。
比方说,集团提出了四大主业板块。
EPC工程总承包也要打破原来的框架,不仅仅是干工程,也要引进资本运作。
要用创新提升的方针来发展我们现在的EPC,要提高技术含量,同时引进资本运作的EPC、BOT、BT等等。
再比如,资源性项目。
资源开发也应该说是一个新的事业,尽管我们山达克项目很成功,但毕竟经验不够。
尽管缅甸纸浆项目也取得了一定的经验,但还需要进一步完善。
我们还需要学习和创新,这样开发起来成功率就可以高一点儿。
我相信,通过开发巴新项目,罗书同志的知识面肯定增加了不少。
罗书同志提出要做镍项目的专业户,哪儿有镍她就去开发,这也是个思路,就是专业化嘛。
因为她学习、了解、掌握了这方面的相关知识,所以她就有信心,就知道怎样干得更好。
我们发展房地产有两个
前缀词,一个是大规模,第二是大资本。
开发房地产如果没有大量的资本金进入,规模不是大型化,要想赚钱也很难。
更不用说设备制造了,专业性更强。
所以,我们要加强学习,提高创新品质,使我们的执行效果更好,甚至比原来决策的还要好。
六、加强执行文化建设,努力提高执行的环境质量,解决积极干的问题。
要形成既有严格要求的外部压力,也有高度自觉的内在活力,创造一个好的环境,能够促使我们自觉地去执行,积极地去干。
我认为,我们中冶集团的执行文化需要改善,需要进一步提高质量。
我们在执行文化方面有以下几点需要加强。
（1加强执行文化的核心建设。
就是前面讲到的责任观,要把责任观作为我们执行文化建设的核心。
（2形成具有中冶特色的执行理念。
我们的执行理念,就是四个字两句话,即忠实、认真。
第一,一定要忠实于中冶,忠实于岗位,忠实于工作,忠实于自己。
第二,一定要认真,踏踏实实,一丝不苟。
做到这两句话四个字,我们的基本理念要求就实现了,别的事都好办。
（3严格执行态度。
在务虚会上有同志发言中提出,要做到执行无借口。
当然,这是西点军校的执行要求。
有些同志说我们是企业,不能无借口,如果我不执行的话,我给你讲清理由,我执行不了。
这不行。
从态度上讲,上级做了决定以后你必须执行。
因为执行的责任、结果是上级负责,不是你负责。
你的责任就是执行,但你不执行,那就是你不负责任了。
你有千条理由、万条理由,也不能说领导定了你不执行。
起码在态度上必须要执行,有问题可以在执行过程中解决。
我们要树立执行无借口的态度。
你不要找理由,要找理由任何决定都可以推翻,包括你们刚刚签订的责任状中的指标,都可以找出理由把它推翻掉。
这样能行吗?
肯定是不行的。
（4培育执行作风。
在执行作风上要求是严谨、严细,雷厉风行,说到做到。
向春同志去年到处推荐《细节决定成败》那本书。
的确是这样,很多时候是细节决定成败。
我们可以举很多由于细节注意不够,而导致失败的例子。
这方面的教训在管理上有,经营上也有。
决策是好的,工作主流是好的,总体上干得都是好的,但就是因为某个方面细节没做好,结果致使全盘皆输。
（5强化执行纪律。
执行纪律就是要注重结果。
你有千条理由、万条理由
也要把事情办成。
事情办不成,任何理由都不成立。
当然,在执行中允许变通。
为什么把注重效果作为执行纪律呢?
因为我们追求的就是效果,不一定要追求方法。
比如,公司有些决定让海外的、京外的执行,由于情况千变万化,他按照某一种模式执行起来就有困难,这样他就可以采用变通的办法来执行,但是要保证实现总部要求的结果。
像刘邓大军挺进大别山,毛主席的决定中在技术层面上有些不太符合大别山的实际情况,刘、邓在方法上就没有严格按照毛主席的要求去办,变通了,但结果实现了毛主席的要求。
所以,执行纪律是注重结果,不在于方法。
要树立这个概念。
这样,有利于保证执行效果,有利于增强变通能力,也有利于干部的培养、锻炼和成长。
（6建立执行哲学。
我们的执行哲学是什么呢?
就是“执行是快乐的,不执行是痛苦的”。
要高高兴兴、快快乐乐地去执行,获得满意的结果。
不要把执行公司的决策,执行上级的命令作为一种负担,作为一种包袱,作为一种痛苦。
否则,执行起来就很难。
要创造一个很好的执行氛围,轻松的执行环境,这种执行哲学很重要。
七、加强执行的前提条件和基础工作建设,努力提高执行的正确性,解决干得对的问题。
战略决策的正确性、必要性、及时性和可行性,是保证执行正确的前提,是执行力发挥作用并取得正向效果的基础;决策错了,是不可能有好的执行效果的,就向过去常讲的那样,大方向错了,干劲越大错误就越大。
因此,各级领导同志,各部门和各经营机构的主管,要切实提高决策水平。
决策是有层次的。
有战略决策,也有战术决策;有总目标、总任务的决策,也有分目标、阶段性任务的决策;有总方针、总方法方面的决策,也有执行过程中具体方针、具体方法的决策,等等。
因此,从一定意义上讲,决策也是执行,执行也是决策,这也是提高执行力必须注意的问题。
执行力的提高及其作用的有效发挥,必须建立在组织机构的保证之上。
企业内设的组织机构必须设置合理、职责明晰、分工明确、界面清楚、协调性强,功能不重复、不搭接、不脱节。
集团公司目前管理部门的组织机构,总体上讲设置是比较合理的,但也有进一步优化的必要,尤其是个别职责分工和某些部门内设机构需要作适当调整。
上半年进行调查研究,准备好方案,下半年可作适当调整。
工作流程是否畅通、连贯,是影响执行力的一个重要因素。
工作流程的畅通、连贯,除了组织机构设置必须合理以外,还要做到严密明确的责任制、规章制度健全、权责配置协调、资源配置得当、工作环节简单、流程路线最短、相互配合最少。
按照这个要求,我们有的工作流程需要改进。
大家在讨论时也提出了一些有关这方面的问题,如立项程序等,对于这些问题要认真解决。
任何决策和职责的执行都是靠人去执行和行使的;执行力的高低,说到底是人的素质高低所决定的。
因此,人是执行力高低的决定性因素。
在所有资源配置当中,人力资源配置是核心,一定要选贤任能,要合适的人做合适的事,切实做到知人善任。
用人,既要讲智能,更要讲德能,而且德能是第一位的。
总部的执行力这些年在逐步提高,员工队伍素质不断改善是重要原因之一;总部的执行力还存在一些问题,某些人素质不高也是其中的一个重要原因。
因此,要采取一切必要的措施,如加强培训、改善结构、优化用人机制、坚持能上能下和优胜劣汰等,着力提高和改善员工素质,为执行力的提高提供合格的人力资源保障。
八、加强各级领导和各级负责人的素质建设,强化领导人的执行责任,提高执行的示范作用,解决带头干的问题。
凡是执行不力的,都与部门负责人或主管领导有密切关系。
毛主席讲过,只有落后的干部,没有落后的群众。
所以,执行不力的责任具体人、具体部门要负,领导也要负。
因此,要加强领导人执行素质的提高,加强领导人执行能力建设。
再就是,作为部门领导和公司领导一定要坚持科学管理,规范管理。
在管理问题上,在决策问题上要避免随意性,避免情绪化。
不要做出的决定让下级没法执行。
朝令夕改,更不行。
有些执行不力,是属于领导人造成的,管理不规范,朝令夕改,让下级不得要领。
再就是要严格各级管理的管理层次及责任,要适当地进行分权授权,使权责配置合理、科学。
主要领导主要是实行例外管理,使执行层次化,不要大小事情都抓在自己手上。
下级可以越级汇报,但不要越级请示;上级可以越级视察,可以检查,但不要越级指挥,不要越级做决定。
在座的各位都是领导,也得把这些问题处理好。
做为公司领导不要去干涉部门的事,大部领导不要去干涉各处室的事情,要一层管一层。
再就是例外管理。
例外管理就是不在下级职责范围内的,或者异常的事情需要你管理。
正常情况下,就按照层次授权,一级管一级,个人管个人的事情,为执行创造良好秩序。
各级领导既是决策者,也是执行者,希望带好头。
各个层次的领导同志,特别是主要领导同志要做执行的模范。
如果你敢顶你的上级,那么你的下级就敢顶你;你敢对上一个层次的决定不执行,那么你的下级对你的决定也敢不执行。
这叫上梁不正下梁歪。
所以,不管职务大小,只要是负责的,只要是领导,首先要做执行的模范,为你所领导的单位、所领导的部门做榜样。
这一点很重要,千万不能情绪化,不能不讲规矩。
这既是一个道德修养问题,也是一个组织纪律问题。
不能完全凭着个人的性格来处理上下级之间的事情。
光凭敢说是办不成事的,敢顶上级不一定是好品质,执行的问题上还是要讲纪律、讲科学、讲规矩。
讨论问题的时候,可以知无不言,言无不尽,左你可以左到左倾冒险,右可以右到右倾投降,但是一旦做出决定,不管你原来同意也好,反对也好,就必须照办。
现在我们就有这种情况,上级做了决定让他执行,显得很不痛快,还说本来我就不同意,结果在执行中打折扣。
这可不行。
听取意见的时候,你怎么说都行,但定了就要照办。
这也是作为一个领导人必备的一个素质。
就像过去讲的党性大,还是个性大?
当然是党性大。
这个道理很简单,做起来不容易了,但必须如此做。
九、加强企业的民主管理建设,坚持群众路线,坚持厂务公开,发挥群众的监督和民主管理作用,努力提高执行的群众参与度,解决群策群力干的问题。
企业决策的执行,不仅仅是关系到领导人和少数人的事情,而是关系到全体员工的事情。
应该说在这方面的实践中我们做得还是不错的。
今后,仍要坚持按群众路线办事。
该提交职代会的内容要提交职代会讨论;该公开的内容都要公开,让大家都了解公司的决策、目标和执行情况。
所以,每年总经理都要给职代会报告工作。
报告工作的意图是什么呢?
目的是让大家审议。
当然,这是公司最高层次的监督了。
各个部门也是这样,你们领导的决策状况,对上级决策的执行状况也要经常地对部门的同志公开。
该公开的都要公开,让群众来监督我们的执行,同时在监督执行的过程中群策群力,吸收群众的营养、群众的智慧,使我们执行得更好。
我相信,经过大家的共同努力,我们的执行力问题会得到更好地解决,执行力水平会不断得到提高。
执行力是一个复杂的问题。
尽管现在企业界也好,理论界也好,对执行力的说法不尽相同,各有各的说法,但是执行的确是个重要问题。
我们要坚持理论联系实际，注重实践，注重解决实际问题，从中冶的情况出发不断加强执行力建设，实现我们的战略决策和奋斗目标。
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