绩效考核的含义作用与流程.docx
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绩效考核的含义作用与流程
第一章绩效考核管理概述
引言
1、人员评价的分类：
1）配置性评价：
用于合理配置人力资源为目的
2）诊断性评价：
用于诊断和分析有问题人员素质根源
3）选拔性评价：
用于招聘人员区分等级
4）开发性评价：
用于人员技能提高培训为目的
5）考核性评价：
用于人员业绩作出鉴定
6）趣商性评价：
为明确职业倾向而进行的个体特点、兴趣爱好、合适职业群体为特征。
第一节绩效考核的含义与作用
一、绩效考核的含义
1、绩效考核（performanceappraisal），又称员工考核、人事考评、绩效评价等，它是指对员工或工作人员的工作行为和结果进行的系统评价，是一种正式的工作人员考评制度。
包括三个层面的含义：
1）绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评。
3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。
2、绩效考核的特点：
1）绩效考核是人事管理系统的组成部分。
2）绩效考核本身是一种绩效控制的手段。
3）绩效考核过程是战略目标的衡量。
4）绩效考核能评价员工与组织要求的差距，是衡量、评价组织成员的程序、规范、方法的总和。
5）绩效考核是和一定目的紧密联系的管理活动。
二、绩效考核的目的
1）为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据。
2）组织对工作人员绩效考核的目的反馈。
3）对工作人员和团队对组织的贡献进行考评。
4）为工作人员的薪酬决策提供依据。
5）对招聘选择和工作分配的决策进行考评。
6）了解工作人员和团队有关培训和教育的需要。
7）对培训和工作人员职业生涯规划效果进行考评。
8）为工作计划、预算考评和人力资源规划提供信息。
三、绩效考核的意义
1）促进上下级沟通
2）提高员工业绩
3）提高工作满意度
4）能为适当的人力资源开发与管理提供决策
四、绩效考核的用途
1）任用员工
2）知晓期望
3）报酬的依据
4）晋升的依据
5）知晓差距
6）发掘潜力
7）增加沟通
8）为HRP提供依据
第二节绩效考核的流程与原则
一、司空见惯的考核程序
1）领导要求考核
2）人力资源部门制定考核方案，并做考核解释
3）员工个人总结
4）上级主管给下级员工打分
5）兑现红包
6）人力资源部门归档
二、几个方面的误解
1）认为绩效考核只是打分和评级。
2）认为绩效考核是独立存在的，或为考核而考核。
三、正确的绩效考核流程
1）取得高层管理者的支持
2）设定绩效目标和制定完善的实施计划
3）确定考评标准和方法
4）广泛的宣传和持续不断的沟通
5）培训考评者和直线领导
6）实施绩效考评
7）收集数据信息形成文档记录
8）分析绩效考核
9）绩效的诊断和提高
10）绩效考核结果反馈和再运用
四、保证公正考评的原则与实施
1、一般原则
1）客观、公正原则
2）科学、简便原则
3）注重实绩的原则
4）区分能级的原则
5）连贯性的原则
2、公平性
1）评估管理机构评审
2）建立上诉系统
第三节绩效考核的内容与准则
一、取决于行为表现的绩效考核内容
1）品行
2）能力
3）态度
4）业绩
二、取决于岗位分析的绩效考核内容
1）工作成绩
2）日常工作
3）工作态度
4）工作能力
三、针对不同层次的绩效考核内容与形式
1、针对不同层次的绩效考核的内容
1）高层管理者：
“做正确的事”
2）基层管理者：
“正确地做事”
3）操作类和一线人员：
基于绩效原则的计量考核
2、针对不同层次的绩效考核的形式
1）高层管理者：
述职考核形式
2）基层管理者：
述职考核形式
3）一线和操作类人员：
过程记录表
四、选取考评内容的准则及其分析
1、准则
1）与组织文化和管理理念相一致的准则
2）绩效考核要有侧重的准则
3）绩效考核不考评无关内容准则
2、分析
1）重视工作成果准则
2）参考工作行为准则
3）考量个人特质准则
第四节构建有效的绩效考核系统
一、绩效考核系统的建立
1）确立组织的事业目标及其对人力资源管理的期望和要求；
2）进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效考核标准；
3）选择恰当、有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作成果；
4）在考评之前向员工传达对其工作成果的期望；
5）建立与工作绩效相关的反馈机制；
6）评价PAS（有效绩效考核系统）对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修订。
二、有效的绩效考核系统的特征
1）敏感性
2）可靠性
3）准确性
4）实用性
5）可接受性
6）标准性
三、绩效考核系统的功能
1）员工个体层面
2）业务流程层面
3）组织策略层面
四、绩效管理的角色分工
1）绩效考核必须获取全体人员的支持
1赢得高层的支持
2寻求各个直线管理者的协助
3获得员工的充分理解
2）绩效考核是人力资源部门管理者的职责之一
1设计绩效考核体系
2为参与绩效考核得考评者提供培训
3监督和评价绩效考核系统的实施
3）非人力资源部门及部门管理者的职责
1与员工进行沟通，制定考核的项目和标准
2负责实施本部门的绩效考核工作
3审核本部门员工的考核结果，并对考核的最终结果负责
4具体向本部门的员工进行考核结果的反馈，与员工一起制订绩效改进的计划
5向人力资源部门反馈本部门员工对考核制度和考核方案的看法、意见以及建议
6根据考核结果，在职权范围内做出相应的人事决策
思考题：
1、如何概况地从三个层面来理解绩效考核的含义？
2、美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考核可以达到哪八个方面的目的？
3、如何理解绩效考核不是目的，而是手段？
4、具体而言，绩效考核有哪八方面的用途？
5、正确的绩效考核流程一般应该经历哪十大步骤？
6、公正考评的原则是什么？
如何保证实施？
7、绩效考核的内容可以划分为哪三大方面？
8、有效的绩效考核系统应该从哪三个层面上达到目的？
第二章绩效考核中的主要问题（第一、二、三节标题）
引言
1、绩效管理流程：
第一步：
制订考核计划（①明确考核的目的和对象，②选择考核内容和方法，③确定考核时间）
第二步：
进行技术准备（确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员）。
第三步：
选拔考核人员。
第四步：
收集资料信息。
第五步：
做出分析评价（①确定单项的等级和分值，②对同一项目各考核来源得结果综合，③对不同项目考核结果的综合）
第六步：
考核结果反馈。
第七步：
考核结果运用。
第一节仅凭感觉的绩效考核
一、管理人员绩效考核方面的能力欠缺以及对考核人员的培训的不足
1）企业中层管理者素质低
2）对考核人员的培训不足
二、绩效考核的目标不明确
三、考核指标体系不健全，缺乏科学性
1）考核指标不明确
2）考核指标体系缺乏科学性
第二节仅凭关系的绩效考核
一、考核主体单一，容易造成凭关系考核
二、考核过程不透明，容易导致凭关系考核
第三节为考核而进行绩效考核
一、考核意义不明确
二、考核周期与考评方法的不科学
三、考核结果反馈不力
四、考核人员素质不高
第四节绩效考核中的其他问题
一、光环效应的影响
二、相似性错误
三、近因误导的影响
四、考核中庸问题严重
五、考核方法简单，形式单一
六、绩效考核的公平性
七、绩效考核认识上的错误
思考题：
1、什么是绩效考核？
2、绩效考核在绩效管理中有哪些作用？
3、考核人员常见的误区有哪些？
如何避免这些误区的发生？
4、如何建立科学的考核指标体系？
5、如何实现考核公平？
6、怎样解决考核主体单一的问题？
7、考核周期如何确定？
8、什么叫“近因误导”？
其影响有哪些？
第三章提高绩效相关因素的分析
第一节信息不对称概述
一、供需双方的信息不对称
二、阿克尔洛夫的酸柠檬效应
三、了解对方
1、组织文化：
是指为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导理念、理解能力和思维方式。
2、组织文化的基本特征：
共享性、传承性、层次性、主观性、客观性
第二节提高绩效的四大因素
一、绩效是衡量管理效率的准绳
1、管理五大方面职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
二、产生良好绩效的相关因素：
四大方面：
激励（bestir）、能力（ability）、客观因素（impersonality）、窍门（KNOW-HOW）
激励是指激发人的行为的心理过程。
能力是指直接影响活动效率、使活动顺利完成的个性心理特征。
客观因素是不为员工意志所转移的外部环境要素，具体包括社会环境和组织环境等内容。
窍门是实现员工个体目标、最终达到组织整体目标的“捷径”，它体现了员工的创新性思维。
第三节激励与能力因素分析
一、激励
1、设置诱因法
2、错位效价法
3、种瓜得瓜法
4、保健提升法
1）保健因素是指和工作环境或条件相关的因素
2）激励因素是指和工作内容紧密联系的因素
5、竞争激励法
6、“场”论激励法
7、有效设定目标可激励员工
1）目标明确
2）目标有难度
二、能力
1、能力的含义：
能力就是从事一定社会活动的本领。
2、能力的分类：
基本能力：
通常所说的智力
特殊能力：
只在特殊活动领域内发生作用
3、才能和天才
才能：
就是人们从事一定活动所具有的各种能力的有机的独特结合。
天才：
才能在某些方面获得高度完善的发展。
4、制约能力发展的因素：
素质因素、环境因素（包括教育和实践活动等）
三、能力的显示：
1、智商（IQ）：
所谓智商（IntelligenceQuotient,IQ），就是反映了一个人的能力和对知识接受的能力。
IQ=（智力年龄/生理年龄）*100
2、情商（EQ）：
所谓情商（EmotionQuotient,EQ），反映了一个人对社会的适应能力和对突发事件的敏感度，它是一种会去发现机遇、抓住机遇的能力。
情商五方面的内容：
1情绪控制力
2自我认识能力，即对自己的感知力
3自我激励（自我发展）能力
4认知他人的能力
5人际交往的能力
成功=80%EQ+20%IQ
2、胆商（SQ）：
所谓胆商（SpunkQuotient,SQ），是一个人胆量、胆识、胆略的度量。
第四节客观因素与窍门
一、客观因素：
包含的内容：
机会、组织结构、天时、地利、人和等外部环境以及由市场资产、基础结构资产、知识产权资产、人才资产和团队资产构成的“智力资本”等品牌效应因素。
二、窍门：
强调了发现和利用窍门在绩效提升中的重要作用。
思考题：
1、影响员工绩效提升的因素主要有哪些？
2、如何规避劳动力市场的信息不对称现象？
3、何谓激励？
主要的激励方法有哪些?
4、对于不同的员工应该如何制订激励机制?
5、能力的内涵是什么？
应如何发展并培养员工的能力？
6、如何有效利用各种客观因素以提升员工绩效？
7、何谓“KNOW-HOW”?
如何发现并利用更多的“KNOW-HOW”?
8、除了文中提到的绩效提升因素，还有哪些对于员工绩效和组织绩效至关重要的方面？
第四章绩效计划
第一节绩效计划概述
一、计划的含义和要素
1、计划的含义：
计划是对未来行动的规划。
它是人们的主观对客观的认知过程，是重要的管理只能。
2、计划的主要内容
1）我们现在处于什么样的状况之下？
2）我们的目标是什么？
3）我们如何能够实现目标？
4）当环境变化时是否有备选计划？
第三讲绩效考核的相关知识
回顾昨天内容：
绩效管理概念中的几个重点：
系统性、目标性、强调沟通、重视过程
绩效管理的五大部分：
1、制定绩效管理目标：
如何制定绩效管理目标，在这个阶段，提出管理者和员工必须通过双项沟通主要完成10项任务——确定员工应该做什么、怎么做、工作重点、为什么要做以及评价标准等内容。
最后由双方认可签字后形成的文件——绩效管理目标
2、持续不断的沟通：
明确沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
另外提到沟通的五大原则：
沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性
3、信息收集，做文档整理记录：
目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。
4、绩效考核：
绩效的诊断和提高：
在绩效考核后，对绩效管理运行过程中的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
绩效管理的意义：
组织、管理者、员工
今天主要探讨绩效管理中最重要的环节——绩效考核
一、绩效考核的目的和作用
在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回顾一下第一课时的知识。
绩效考核：
在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划。
从概念的理解角度，再次正确认识绩效管理、考核：
其一：
之前已提到绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升的方式。
其三：
绩效管理的终极目标是要激发员工的积极性，帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
只有大家消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效管理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。
那么，绩效考核的目的明确了，作用也就可以归纳为以下几点：
1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，它是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。
另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。
（员工价值可在绩效考核中体现，主管的管理能力也会在考核中提高或体现，企业整体管理水平也会得到提升）
能否达到绩效考核的目的和作用，首先考核内容的确立是关键，下面让共同深入了解绩效考核的相关内容，为下一步主管对员工的考核奠定理论基础。
二、绩效考核
主要包括三个方面的内容：
一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。
一、绩效考核目标
绩效考核目标，也可以称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系统，绩效目标由绩效指标和绩效标准两部分组成。
1、绩效指标
绩效指标是指绩效内容，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。
在设置绩效指标（考核内容）的时候可从以下三方面进行考虑：
A、该员工基于此岗位，应该担负起的责任。
比如说一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。
B、对上一级绩效的贡献。
例如：
一位销售主管对整个销售部门业绩的贡献。
C、对与流程的贡献。
例如：
计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。
另外，在确定绩效指标时应当掌握以下几个要点：
⑴ 绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。
由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，这样才有助于发现他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。
在企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。
⑵ 绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。
这包括两个方面的含义：
一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。
但要着重指出，初实行绩效管理的企业，在制定绩效指标过程中要采取循序渐进的方式，最初可先突出几个重点，然后在运行中逐步完善，切不可一次性寻求完美。
⑶ 绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。
例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及到很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：
“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。
⑷ 绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。
例如对于“工程产品质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。
⑸ 绩效指标应当具有差异性，这包括两个层次的含义：
一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。
这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。
二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售主管的绩效指标就应当和生产主管的不完全一样。
此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。
⑹ 绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：
一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。
二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。
例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。
2、绩效标准
绩效标准明确员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。
确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：
⑴ 绩效标准应当明确，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。
为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：
①收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本比较低。
这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。
“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。
量化的绩效标准应当这样来规定：
①收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。
量化的绩效标准，主要有以下三种类型：
一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。
此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。
例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。
如对谈判能力的描述界定：
A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。
B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。
C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。
D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。
E谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。
⑵ 绩效标准应当适度，就是说制定的标准要具有一定的难度但是员工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。
这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。
二、绩效考核周期
绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。
绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：
1、职位的性质
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。
一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。
其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。
2、指标的性质
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。
一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。
例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
3、标准的性质
在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。
这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。
三、绩效考核的主体
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。
之前也提到“谁下达命令谁考核的原则”。
具体来说，业务主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果。
但我们都知道，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，主体对不同考核指标并不能做到完全了解，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；这些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者培育下属的能力等，这些考核指标只有被考核者的下级才最了解，。
所以只让主体来对所有指标进行单独评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。
为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核的分主体（分主体主要给考核主体反馈被考核者的绩效信息）。
所选择的分主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行信息反馈，“培养下属的能力”由下级进行信息反馈，“服务的及时性”由客户进行信息反馈等等。
不同的指标又由不同的分主体来进行反馈，让考核主体对每一个指标都比较了解时，然后对这些指标做出综合考核，加上人
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