营销体系体系建设方案.doc

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营销管理体系建设方案

梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。

一、建立营销体系建设领导小组

营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调研，以求达成共识，以便方案顺利实施。

二、时间安排

1、X月X日前完成方案初稿；

2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定；

3、根据方案调整、试行实施。

三、方案构架

1、方案一：

（1）整合合作单位。

重组XXX公司（以下简称公司）。

以延伸性服务为主要内容，以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。

从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。

（2）架构

扩大规模实现双赢

服务质量

主体意识

扩大投入

入伙条件

弹性返还

备注：

以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制，提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。

（3）利益分配：

①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX占净收益的50%，XX公司占30%，弹性返还比例占20%。

②以XXX设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益分配格局。

（4）存在的问题

根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体，激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动合作单位主观能动性。

但是也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例方案讨论等过程耗时较长。

2、方案二：

（1）整合服务项目。

调整公司性质，调整为单位下属公司，所有权归单位所有，公司管理层由单位直接任命，管理层承担职业经理人职责。

以公司为主体对延伸性服务项目进行整合，不再与合作单位续约，不再保留合作单位，另行招募人员开展业务。

（2）架构

所得利益控制最大化

强化监管

分类管理

公司整合

绩效考核

人事管理

备注：

通过公司整合延伸性服务项目，从人事管理入手，明确人事聘用标准，建立升降空间，建立退出机制等夯实公司基础；通过完善薪酬管理体系，建立“优质业绩等于优质收入”、“优质服务等于优质收入”、“规矩等于收入”的形式激励职工工作积极性；通过现有职工性质进行分类管理，通过建立监管体系，形成管理、收入的良性循环，通过规矩设定保障单位所得利益最大化。

（3）存在的问题

公司逐步整合延伸性服务项目，能从根本上解决现目前存在的零散难以管理问题，形成上下一盘棋的格局。

从人员引进到项目开展另起炉灶，从起点做到高要求、高规格。

同时也存在隐忧，一是公司缺乏经验是否能够胜任，过程必然曲折，出现经营收入震动在所难免；二是高规格、高标准必然需要高投入，资金来源在哪里，公司是否能够、愿意投入，如果资金由单位投入，公司从基础上失去独立经营的前提；三是延伸性服务项目的开展是否能杜绝人为因素干扰，从专业的角度引进人员，从市场的角度开展业务。

3、两种模式的特点

1、整合合作单位：

在共同利益的基础上建立共同愿景，达到彼此目标。

2、整合服务项目：

以单位、职工利益为基础，掌控延伸性服务项目。

整合合作单位

整合延伸性服务项目

分权

发展关系

管理手段

风险类型

集权

发展目标

1、整合合作单位：

承包关系。

2、整合服务项目：

隶属关系。

1、整合合作单位：

以合作为基础，以利益为共识，以监管为手段，建立弹性返还机制。

2、整合服务项目：

以公司化为基础，以专业化为目标，以监管为手段，建立企业人事、薪酬管理体系。

1、整合合作单位：

（1）可通过项目吸引投资，减少单位投入；

（2）单位影响力减弱，如过分干预会致使经营困难，影响合作双方经济利益；

（3）合作单位是建立在经济利益基础上，经济利益最大化必然是其追求，政策性风险较大。

2、整合服务项目：

（1）单位前期投资较大；

（2）公司人员引进、管理存在不可控风险；

（3）会致使出现外行领导内行的局面，团队建设难以达到专业要求，必然影响规模扩大和经济效益。

4、比较性

（1）稳定：

整合合作单位对单位经营收入影响较小，通过完善各类措施，能稳定过渡；

（2）关系：

通过公司为主体整合合作单位，进一步明确之间关系，通过监管深化控制力度；

（3）资金：

整合合作单位能够有效解决资金投入问题，通过项目设计标准，倒逼规模提升；

（4）专业：

整合合作单位能够有效保障从业人员专业性，规避人为干扰，改善职工队伍结构；

（5）发展：

以利益共同体为架构能有效激发合力和内生主动性，通过规模扩大实现双方利益需求；

（6）风险：

整合合作单位政策性风险较大，但较之可期的规模效益，其风险可通过设计监管部门加以管控，属于可控范围之内。

以效益为目标，方案一可行；

以管控为目标，方案二可行。

四、营销部门管理

1、公司管理层充当“教练员”角色，负责政策宣传、调研市场情况、制定部门经营指标、具体业务指导、经营收入统计、收入再分配等具体业务工作开展。

（1）经营指标，统计前期经营收入情况，根据实际发展情况，制定出详细的经营目标任务，分解至各营销部门（合作单位）；

（2）业务指导，设置人力资源部门（人员），具体负责收集现有问题，有针对性的开展业务指导、培训；

（3）收入统计，设置专职人员对收入进行统计、核查，减少差错，确保数据真实性；

2、由公司针对营销部门（合作单位）制定月目标任务，进行收入再分配，配套相应绩效考核办法。

根据上一会计年度结算情况对各营销部门设计目标任务，每年按10%的标准进行递增，进行事后考核；

3、由市殡仪馆组成监管部门，根据监管意见对各营销部门进行消费者满意度测评，根据当月测评情况，调整其收入。

五、营销部门职责

各营销部门充当“运动员”角色，在政策允许的条件下，充分发挥主观能动性，创新服务内容、举措。

1、市场分析：

负责组织开展市场调研，负责研究和分析行业发展趋势，了解行业市场动态，为单位远期规划和公司经营决策提供支持；

2、市场开发：

负责研究制定市场拓展计划并组织实施，负责活动的组织策划与实施推进，针对潜力客户进行一对一专项开发；

3、标准化建设：

以单位发展目标和公司要求严格落实标准化建设，从细节入手，从点滴做起，以优质服务建立公司服务品牌；

4、创新服务：

以服务为主导，以经营创收为目标，创新服务内容为消费者提供差异性服务项目，满足不同客户需求；

5、客户管理：

负责消费者数据库建设，分析消费者潜力，为上门服务和一对一服务人员提供信息支持，汇总相关资料、票据，负责消费者档案建立；

6、信息管理：

建立业务信息库，建立信息回查机制，每笔业务必须落实到人，每笔业务必须有案可查，每笔业务必须有负责人核实签字，满足会计核查人员核查要求；

六、配套奖励政策

1、弹性返还

将净收益的20%纳入弹性返还资金，市殡仪馆根据上一年度延伸性服务总收入进行核定，并按照增长速度设定不同返还比例，以年度为单位对公司进行返还。

未达到目标任务

遵照实际分配比例

超出任务数但未未超出目标任务20%

弹性比例资金的10%

超出目标任务40%

弹性比例资金的30%

超出目标任务60%

弹性比例资金的60%

超出目标任务80%

弹性比例资金的80%

假如设定该年度经营收入为1200万，净利润比例为50%，每年按上年度经营收入的110%制定目标任务基数。

任务完成情况

实际完成

公司固定收入

弹性收入

实际收入

单位收入

<1320万

<1320万

198万

0

198万

462万

<1584万

1321-1584万

237.6万

15.84万

253.4万

538.56万

<1848万

1585-1848万

277.2万

55.44万

332.6万

646.8万

<2112万

1849-2112万

316.8万

126.7万

443.5万

739.2万

<2376万

2113-2376万

356.4万

190.1万

546.5万

831.6万

备注：

此表数据以最高标准核算。

任务完成情况

总收入百分比

增长系数比

<1320万

30%：

70%

1.1:

1.1

<1584万

32%：

68%

1.28:

1.17

<1848万

36%：

64%

1.31:

1.2

<2112万

42%：

58%

1.33:

1.14

<2376万

46%：

54%

1.23:

1.13

按此表计算公式可套出通过弹性收入可对公司起到有效激励作用，且公司收益越高，单位收益越高，属同向增长趋势，按平均增长系数来算如果公司保持25%的年收入增长速率，单位将保持15%的增长速率，且因单位所占基数更大，实际增长金额会更大。

2、薪酬管理

（1）通过会计结算、满意度测评的方式，保障“单位利益”、“职工利益”，调剂“单位利益”与“职工利益”的关系，通过“单位利益”反馈“职工利益”，增强职工主体意识，激发单位凝聚力。

（2）通过建立满意度测评考核体系建立奖励机制，通过“优质服务等于优质收入”“规矩等于收入”的形式，拉开个体收入差距，促进职工向单位要求服务标准看齐；

（3）满意度测评以部门为考核单位，可有效促进部门负责人管理主动性，有效促生团队协作力，避免部分职工滋生工作分你我的思想，促使其形成保障了团队的利益也是在保障个人利益的意识；

（4）薪酬管理以监管为基础，缺少了过程监管，满意度测评形同虚设，难以起到应有的作用。

如若逗硬落实监管措施，虽然设有较高奖励，但是由于客观因素的存在，大部分难以达到方案要求，预计单位薪资支出会出现波动（减少为主），年度平均支出不会出现较大浮动，实际情况应以试行结果为考量标准。

（5）单位通过设立监管部门，掌握监管措施，形成监管标准，对绩效总额进行有效调剂。

•第一阶段：

在稳步推进现有延伸性服务项目的同时，以公司为主体逐步对延伸性服务合作单位与项目进行整合，逐步完善管理体系，积极寻找扩大盈利目标项目。

•第二阶段：

完全整合延伸性服务项目形成公司主体盈利模式，进一步扩展业务范围，在此基础上逐步推进人事管理体系，收集数据针对收支情况逐步建立薪酬管理体系，进一步完善《绩效考核方案》。

•第三阶段：

通过建立完善公司体系，塑造公司化雏形，逐步建立企业文化。

一是通过全面公司化丰富资金来源，逐步提高各类职工待遇；二是通过公司化倒逼制度建设，形成制度管理常态化，倒逼单位作风建设。

•价值

•时间