万客隆市场营销案例复习doc.docx
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危世贸百货将进驻国羌电器总裁陈老百姓药房董事专访大商新玛特伊势丹百货：
中麦当劳最年轻学京城“零售巾帼与外资角逐红旗美特斯邦威周成
万客隆市场营销案例
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2006-5-1113:
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目前，中国的零作企业正在而临着前所未有的生存压力。
家乐福、华堂、万客隆这些国外大型零售商纷纷到屮国市场抢滩，说明屮国零售市场不仅没有饱和，反而有着更人的拓展空间。
从外商投资零售企业的数量上来分析，口前国务院正式批准的合资零售企业只有20家，加上各地自行批准的277家，总数不到300家，还不到内资金业的千分之一。
从销售额來看，最近两年外商投资零售企业的消费品零售额只占全社会消费品零售总额的2%左右,即使在H行批准合资零倍企业最多的上海市和深圳市，外商投资零伟企业的市场占有率也不到10%。
合资零售业在数量和市场份额的比重都很小，但它给国内企业带来的心理压力，要远远大于实际产生的市场压力。
其实，这些心理压力并非來自于外资人型零售企业的财人气粗，而是來白于我们国内企业经营策略的廣乏。
从时间上看，多数外资（合资）大型金业已进入成熟期，市场经验丰富,冇着一整套经营管理方略，而国内企业刚刚进入成长期，各方面很不成熟，还需不断提高。
从木期屮贸联一万客隆经营案例就可看出万客隆经营策略的诸多独到之处：
如选址策略、价格定位、商品定位等，无一•不显露万客隆対于未來的前瞻性和対于现实的适应性。
通过这些分析，让我们更加清楚，研究这些国际零售企业的具体经营策略是非常必要的，同时也要想到，要想在零售行业生存，制定和应的经营策略是生存之木。
万客隆是本世纪60年代从荷兰发展起来的跨国商贸公司，F1前在全世界26个国家和地区都有分店。
万客隆隶属荷兰SHV,SHV是个有厲年历史的家族式公司。
它在很大程度上是一家物业公司，但同时也从事石油开采和经营力客隆连锁公司。
力客隆连锁公司与世界排名第二的徳国著名零售连锁公司麦徳龙（Metro）是家族式的兄弟公司，万客隆目前在欧洲部分的业务由麦徳龙管理。
现在，万客隆已将经营的重点放到了亚洲和南美洲。
屮国是它在亚洲的重点开发对彖，它计划逐步在中国国内开150家以上的连锁店。
中贸联一力•客隆是经国务院批准，由对外贸易经济合作部所属屮国土畜产品进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国纺织进出口总公司三家共同与荷兰SHV-Makr。
成立的合资公司，注册资本1.8亿美元，它是中国与荷兰政府间的合作项目。
进入中国以来，万客隆不断地发展壮大，在各城市的分店也越开越多。
1996年9月
26山“正大万客隆商场”在广州三元里开张，开业Z初便创下了每天销售额400万元的纪录，开业半年多的时间里累计销售额达5亿多元；1997年12月7山“汕头万客隆商场”开业；1997年11月8日，“中贸联-•万客隆”在北京洋桥店隆重开业。
开业不久,于1998年春节前便创下了单日销售额450万元的佳绩，1998年3月15日（消费者权益保护日）也达到了销售额300万元以上的突破性纪录，在商业销售的淡季，每月的销售额均能保持在4000万元以上，在普遍预测1998年为北京大商场的倒闭年份里，取得如此业绩，实属不易。
近两年来，万客隆开设了北京东部地区的九仙桥店，其他店开设的准备工作也在进行。
万客隆这儿年来取得了不少成绩，但在中国将进入WTO的市场背景下，面对越来越多的竞争对手，万客隆也在不断改进（如增加个人消费卡等），以对应不断变化的市场。
木案例从组织结构、选址策略、价格定位、商品定位、管理系统等方血対万客隆进行了一些分析，希望对国內商家有所帮助，请看本期万客隆市场营销案例。
一组织结构
★万客隆店的组织结构在全球遵照同一模式，即在每个建店城市，分成总部与商场两大部分。
建店城市的第一家店的楼上是总部所在地，为以后各连锁店的工作做指导和决策，实行统一由总部采购货物、结算和销售促进推广等运作方式。
这样的组织结构使各分店可以有较多的权利，能够专心地销售商品，使商品达到最大销ft-fi,获取最大销售额。
因为分店方面只需考虑如何及吋上货、补货，为顾客提供最快捷的服务，减少损耗，保证销售环巧的畅通，而対于商品的结算、进货、促销等均不必操心，这些工作全部由总店负责。
二选址策略
★国外传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部,这是以发达国家交通便利、私家车普及为前捉条件的。
那么力客隆选址策略是否要照搬外国的普遍做法呢？
力客隆并没有这么做。
因为屮国的国情不同于西方发达国家，简单照搬外国经验肯定不行。
万客隆认为,在中国开仓储式商场选址既不能太偏，乂不能在繁华的闹市区。
闹市区固然客流大，但地价也同样昂贵，成本过大，不符合万客隆这样的仓储商场的经营模式。
★万客隆在北京的第一家店选在了洋桥地区。
尽管南城是北京历史上消费水平钱低地区,并远离市屮心繁华地带，但随着北京市老城区改造的深入，众多的拆迁户会逐渐迁到远离闹市的郊区。
而洋桥地区现己发展得颇具规模了，交通便利，克服了由于地方远，必须有汽车购物的弊端。
★从万客隆在全球的选址策略來看，有一•条选址原则是尽量选在城市边缘的高速公路附近。
万客隆的第二家店（酒仙桥店）和未来的第三家店（人钟寺地区），由于有机场高速路和京昌高速路，交通更加便利，这也迎合了北京汽车家庭化的趋势。
如果第三家店开业成功，在北京的万客隆就构成了一个等边三角形的形状，这是城市销售连锁的稳定状态。
★万客隆的另一•选址策略，即注意商场的辐射作用及商圈战略。
以广州正人万客隆为例，该店建在广州三元里地区绝非偶然，除了地价因索外，广东省作为我国改革开放的龙头，经济发展在全国排列是首屈一指的，当地购买力非常强，广州市的人均年消费在万元以上（1997年统计数据），加之广州是全国陆路交通的中心，公路四通八达，将万客隆设在广州三元里地区不仅对广州市民具有吸引力，对广州市周边地区消费者也具吸引力。
这就产生了“万客隆商圈”。
由于广州以北地区经济札I对落后，目标顾客札I对较少，所以这一“万客隆商圈”是呈扇形的，绝大多数的冃标顾客在广州市及其以南地区。
该商圈又分成3个层次，其核心商圈是广州地区，次级商圈包括广州周边地区的花都、南海，佛山、黄埔等地，边缘商圈涉及顺德、帝禺、东莞等地。
这一商圈的形成大大超过了辐射方圆5公里的范围，为万客隆的知名度鹊起打下了基础。
北京万客隆第一家洋桥店也是辐射作用和商圈战略的体现，洋桥店的顾客除了北京市顾客Z外，郊区的门头沟区、房山区，河北省的廊坊、涿州都冇客人光顾。
★商圈战略的重要性在于：
它有助于连锁店网点的建设；有助于连锁组织形式的选择；有助于连锁店增强吸引力。
它是发展连锁店的一项基础性的工作，对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竟争力等，都具有重要的意义，对于连锁店形势的发展也起到关键性的作用。
★力客隆的设店投资，不像具他商家是迫求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
这样做，虽然一次性投资较人，看起来是增人了成木，不易尽快收回投资，但实际上，有两方面因索对于投资商更为冇利：
一、一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
从企业长远发展考虑，尤其在我国，这样做町以避免投资一商的短期行为；二、万客降投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
各地地价上扬，儿乎是无可争议的事实。
若是卅租地方式。
租金的多少儿乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，即降低经营成本。
即使万客隆将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，它也不会亏木。
★总之，力•客隆的选址策略可以归结为：
在经济綾发达地区的中心城市的出口位。
这种选址策略的冇利Z处在于可以降低经营成本，辐射面广，拥冇大量的忖标顾客。
当然，此种选址策略也有弊端，即对顾客的代步工具有一定要求，这必然成为对商场口标顾客范围的限制；在广告宣传方面，由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，也会给其他商业业主带来众多机会！
三价格定位
★万客隆所经营的商品着力塑造一种“薄利多销，买者受惠”的形彖，突出了仓储式商场的特点。
根据抽样调查显示，万客隆商品价格比人型百货商场低20%左右，比一般超市低10%左右，某些商品其至低于同行的进货价。
力•客隆的价格这么便宜，它是否存在不正当倾销行为呢？
这种情况是不存在的！
因为万客隆的进货渠道及进价与同行不同。
尽悸个别产品低于同行的进货价，但没有低于它本身的进货价，所以不能说是不正当倾销。
遵照国外超级市场比传统市场便立5%〜10%,而仓储式售货价格比超级市场可以更低的情况，现在万客隆价格比具他商场便宜20%左右就并不奇怪，这在价格竟争屮是正帘的。
万客隆确定“薄利多销，买方受惠”的市场定位策略，主要是为了确立其竞争优势，突出仓储式商场的特点。
万客隆的主要竞争対手是冇货公司和购物中心。
如果万客隆不能做到“薄利多销”，让买者真正得到实惠就很难立足和发展了。
★万客隆“三低”策略（即低成木、低费用、低价格）是赢得消费者的重要因素。
能够实现低价格，其主要原因是由于低费用、低成本。
在万客隆，从上至下都可以感受到，各级经理们都在强调低成本！
从投资项目开始到销售的每一环节，控制费用、缩减开支是各级主管必须做到的，是一切工作的着眼点。
例如，公司总裁的草稿纸川的是电脑打印纸！
公司没冇一部公费手机或寻呼机。
这让很多采购人员、经理级干部感到极不适应，其实这就是降低成木！
★低成本、低费用更主耍表现在以下几方面：
1.万客隆是一家仓储式商场，仓库与商场合二为一，它使用的是高货架（高7米），分为销售区和库存区两大部分，这样可以充分利用空间。
商品库存打销售陈列合一可以大大减少库管人力，使它不需要承担巨额的商品仓储费用；
2・商场木身不做豪华装修，在商场里顾客可以看到屋顶的钢梁，普通的日光灯照明，大型通风管道，仅以仓库式货架陈列商品：
叉车在卖场中作业，所冇这些都可以降低巨额的投资和庞大维修费用；
3.商场地址选在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用；
4.每个万客隆商场的员工仅侑300多人，又是倒班制工作。
所以每班上岗人数不超过100人，比起北京其他同样规模的大型冇货商场需2000人左右的情况，人员成本大大地降低了。
另外，由于销售数量巨人，使厂商乂为商场捉供相当的驻场人员，既省去了商场的费用，又增加了劳动力，同时再一次降低人员费用；
5.由于是口选商场，顾客必须在商场内口行服务，大宗商品也要顾客口行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能；
6・力•客隆的商品销售数量起点较高，包装人，万客隆单位（MakroUnit）是以二、六为-•组的标准，顾客一次购买数量人，这样有利于勤进快销、薄利多销、人批量釆购，从而不仅可以在采购环节上得到供应商的较低批发价，而且可以使商品流转加快，加速了资金周转，减少了资金占用；并R按万客隆要求进行的包装是供应厂商在到货前就己包好的，省去了商场的人力、物力，降低了费用；
7.直接从厂家买断进货，进货虽大，减少了中间费用，所以进货价低。
为了提高结款效率，万客隆做到由电脑直接进行银行转账到供应商账户上，减少了支票转账的麻烦，受到厂方的欢迎；
8.商场所销售的商站，主要是日用詁、食站等销量大的大宗性商站。
可以做到购买量大；基本上是现金交易，占用自身资金少、周转快，万客隆商场是银行方面的大户，由于冇人笔现金交易，又无需转账，银行也可以提供一流服务，使企业盘活资金，提高资金使用率。
★上述一切，都是为了降低成木、费用，实现“价廉”战略，以此树立“低价”形象招探顾客。
而万客隆的某些商品如生鲜等价榕并不很低，甚至冇些高；显然，万客隆采用了“招探定价”策略。
这种定价策略的作用在于：
一方面，在顾客最常用的日用百货等商品上，釆取低价策略，增强対消费者的吸引力，以强化自身与各大冇货公司之间的竞争优势；另一方面，从一些毛利较高的商品上可以获得利润，使整个商场盈利，这也是符合国际零售商品带动规律的。
由于我国对“早市”还没冇取缔。
对“早市”蔬果等商品不征税，这就势必影响万客隆这样货仓式商场被课税的蔬果的销最，使蔬果这一商品销伟不畅，否则商场的利润情况会更好！
山于商场恰当的定价策略，顾客心中已树立起万客隆“薄利多销，买者受惠”的形彖，当顾客抢着一包一包的日用小商品时，已顾不得抱怨其他鮫贵的商品了！
四商品定位
★万客隆的商品定位是：
品类齐全，高、中、低档兼顾，以人路货为主，这使具商品组合具有深度，能够满足各个层次顾客的多种多样的需求和偏好，同时突出了自身特点。
首先，万客隆的商品经营范围较广，分为约150个商品大类，1万〜1.5万多个品种，主耍为食品和非食品两人部分。
商品品种比较齐全，而且高、中、低档结合，既满足了顾客在同一个商场购足多种商站的要求，乂满足了各层次顾客的多种需求和偏好，成为“一站式”购物的理想场所。
英次，万客隆拥冇自己特色的商品。
万客隆在全世界拥冇自己的商品品牌——雅路（AR0）,这一品牌的产品是由万客隆指定厂商，严格按照商品质最规定进行牛产，符合标准的方可使用其品牌。
这些商品价格极低，多是一些低值消耗品，如卫生纸、胶带、纸巾、传真纸、复印纸等；另外，自己现场加工的面包等商品也用此品牌。
★万客隆的另一特色商品是生鲜、蔬果，它体现了现代生鲜商品的经营趋势，即从早市、菜市场逐步进入超市，以迎合现代人“新鲜、卫牛、便利”的要求，在蔬果、牛:
鲜商品的卖场，顾客对以看到冷藏柜内五颜六色、包装精致的各式生鲜商品。
生鲜商品大多是经过加工的，顾客购买示，略微加工就可食用，商品的保时控制也是较为严格的，但是，力-客隆的生鲜商品还有很大的提高余地，它们在这方面与冃本式商场，如洋华堂、佳世客相比，还有一定的差距。
顾客反映万客隆的生鲜商品价格偏高，这主耍是由于“早市税负问题”造成的。
另一方面，商场位于城市边缘，对于许多消费者來说，路途较远，随着气温的上升，顾客怕把商品买回家后就不新鲜了，所以许多客人宁可选择就近购买。
这样，量上不去，价格也就降不下来。
还有一点，万客降提供的商品是大路货，追求的是量多，而不是“小、精、全”。
比如在北京的洋桥店，鲜蛋、冻牛肉的销售量一直不高，就只得暂时収消，这里就有一个成本核算问题。
达不到一定卖量，人工成本就会上扬，这不符合万客隆要求。
有一位万客隆的商务总监讲他在德国的一次经历，当吋德国市场上有600多种电视，万客隆不可能全部进货，只能选择市场最盂要的品牌、型号进入万客隆商场。
这就是尽管万客隆的商品经营范围较广，但仍给人们以不够精的感觉。
再比如复印纸，只能提供功能简单的普通纸型号。
服装、高档化妆品等大类的商品没有特色，只能给人一种“为全而全”的点缀式感觉。
五会员制
★万客隆是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
由于人们对会员制不了解，工作难度较人，但从现在办会员卡热町以看岀消费者对万客隆的会员制的认可。
万客隆曾公开称，我们不是欢迎所冇顾客的商场，它重点发展以私营商号、社会团体成员为批发网络的会员，基本不接纳个体会员（1=1前己存所变化）。
其会员制的优点在于:
1・相当数量会员的存在，特别是购买力很强的私营业主、商号、机关团体会员，使万客隆拥有长期固定的顾客群，可以将促销成本降低到最低限度；同时，由于只有持会员卡的人方可购物，就强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用，竞相加人会员的行列，使-其顾客队伍更加壮大；
2.会员制有很强的心理诱导作用，会员制在我国尚属新鲜事物，现在北京仅有两家商场采取会员制，容易迎合一般市民的好奇和趋新的心理，在北京办卡，不收费，只要拥冇一张万客降会员卡，在世界各地的万客隆均可购物，况「L万客隆又标榜为有车一族购物提供会员免费停车位（洋桥店冇800个停车位），令京城冇车族们冇一种“贵族感”，凡开车前往者必人量购物。
而在广州包括人量摩托车一族，都趋之若驚，使购物心理得到很好的满足
3.会员卡成为信息传递、信息收集的重要丁具。
万客隆的顾客，每次购物后到收银机上刷卡的同时，都将购买次数、一次购买额及累计量、购买品种等信息留下，商场无须再投入调查就可及时获得宝贵的信息；供决策者们分析参考，及时作出正确的决策；
4.会员制有利于商家和顾客的双向交流。
万客隆每两周向会员们寄送一份“万客隆快讯”（Makromai1）介绍促销活动的信息；同时顾客反馈回來的信息乂便于万客隆的决策者们了解市场需要，听取顾客的意见和建议，并及时修止其经营方略，更好地为顾客服务，使“返客率”不断增加。
★但是会员制也存在一些负面影响。
如很多个人消费者不能进入商场消费，商场就失去了这部分消费群体；另外，谢绝1.2米以下儿童入店，也影响了消费者的购买情趣，中国人喜爱逛商场，一家三口人一起逛非常普遍，谢绝儿童，也会流失-部分消费者。
万客隆对此的解解是为安全考虑，因为店场内有叉车作业。
现在万客隆北京洋桥店已开始接受个人办理会员卡。
六万客隆快讯
★万客隆快讯是万客隆最重要的促销于•段，因为快讯商甜的销售额占到整个商甜销售额的40%,即20%商品的销售额占到全部商品销售额的40%。
快讯每两个星期出一期，不间断进行，印刷精美，有实物照片、价格、品名，有主题促销，有文字描述促销。
有重点商甜促销等等。
从万客隆的成功经验看，这一方法确实奏效。
★万客隆快讯的特点：
1.季节性很强。
商业受季节、节日的影响非常大，快讯就顺应这一点，提前准备、安排并及时将信息传给消费者，使消费者及时得到应季商品:
2.信息虽大，每档快讯冇120种〜130种商品，信息量很大，很多顾客是经常看着快讯到商场来采购商品的；
3.价格更低。
万客隆从不使用打折的促销方法。
因为商场认为这样做只能换来暂时的销作额上升，而打折过示，商场的买卖就不好往下做了。
并且，消费者的购买心理会是“等打折时再买吧”，使商场的销售额降低。
而万客隆快讯是不间断的，每期的产品不同，价格非常低，加价率只有1%〜2%,即用“疯狂价”来使顾客大量购买，刺激消费欲望，带动其他商品的销售，树立“薄利多销，买者受恵”的形象；
4•多种快讯，降低费用。
传统万客隆快讯是两星期一期。
另外还有四天快讯、一天惊喜价。
既冇小册了方式，也冇单面印刷方式，但都是部分产品的促销，以点带面，使销售额全面上扬。
而通过快讯将最新的商品信息发布出来，不再花钱登广告，可以降低很大成本。
但缺点同时存在，快讯由于是不间断的，以邮寄方式派送，而反馈回來的信息也要及时处理,这必然会耗费一定的人力、物力和财力。
七服务定位
★万客隆商场是完全没有卖场服务的，其服务定位自助购物。
在万客隆的卖场中，看到最多的是理货员与收银员。
★万客隆的选址位于城市出口处，这就加大了其服务范围。
在北京、广州等城市，虽然都是商贾云集，但是这些商家有的追求装饰豪华，导致价格昂贵，不便批屋购买；有的档次太低，经营品种少。
而万客隆的出现，正好弥补了城市商家的缺陷，乂适应了现代人的牛活节奏和购买习惯。
万客隆不追求外观装修的豪华，却为顾客口助购物创造了不少条件。
顾客可以免费使用手推车，可以便捷安全地通过自动扶梯上下楼，可以通过现代化的收银设备快速地付款。
消费者还可以看到导购图，通过特价产品的POP广告和一些商品现场展示，认识并寻求口己较为满意的商品；商场述为前来购物的人们提供免费停千场所，便丁开车釆购的顾客批量购买；设立商品测试区与退货区，保护消费者的权益；开设广播寻人项冃，方便客人。
★但这种自助式购物的服务定位也冇缺点，比如顾客要自己将所需货物搬上搬下，自己找价签对照实物，口己判断是否要购买商品，必然会导致某些需要导购和服务的商品销售不畅。
八管理系统
★万客隆商业系统（MBS）。
这一系统包容了订货、收货、销售、收银、结算等各方面,提高了劳动效率，减少了人员数量，使“低成本”成为现实。
★讲究木地化。
它表现在以下几个方血：
1.人员本地化。
公司除了极个別的高级位置由外国人担任，其他重要位置都由本地人担任，这样，一方面可以节省费用；另一方血培养了许多管理人才，为今后万客隆开店连锁化而准备力量；
2.商品本地化。
80%以上的商品是在当地采购，H•他商品也立足国内采购，使价廉成为可能，并节省了大笔费用；
3・讲求双轨管理。
所谓双轨，就是采购与销售分开。
购、销是商业屮重要的两个环节,而分别进行，可以统一进货，连锁销售，降低成本，还可以做到采购与销售的相互监督。
促进销售，另外加强了对电脑系统工作的依赖性，杜绝吃回扣、收红包的现彖。
因为采购人员的压力很大，采购的商品山店里负责销售，采购人员不敢吃回扣，否则他的承诺很可能在店里实现不了，他白己就要承担一切后果（万客隆杜绝收红包、吃回扣，一旦发现，立即除名）。
同时，采购的物品必须是市场上最低价的，商家若给了低价位，就不可能再给个人红包，而采购人员拿不到低价商品，在公司的口了是极其不好过的！
对商店而言，没冇采购权。
就不会与厂家有过多的接触，尤其是在进货、结算方面，这就可以杜绝吃回扣这一商业屮普遍存在的不正当行为。
没有了回扣，万客隆就可以堂堂正正地得到低价商品！
九万客隆局限性
★万客隆这一货仓式商场有许多人型百货商场不可比的优点，但作为一•种特殊的经营形态，它也存在自身的局限性。
1.服务方面的局限。
万客隆是口助式购物，它在服务上的欠缺表现得很明显，比如不提供购物袋；购物时由于工作人员少，対消费者的指导较少，或根本没有，使顾客有点进入迷宫的感觉；而由于服务设施不健全，难免存在服务欠周到的问题；
2.销售数量起点过高。
万客隆的市场定位主要是“有钱的”商家与机关团体会员，但是普通市民的购买份额几乎占到80%。
此外，“万客隆单位”有趋低的趋势（低丁边00元）。
这说明与万客降最初的市场定位产生了偏差。
对于这类大包装商品，普通家庭是不宜批量购买的。
3.经营品种方面的局限。
万客隆经营大路货，就会给人一种不“精”的感觉。
而万客降由于服务方面的客观原因，商品的经营种类受到局限。
其实际情况决定了商场主要只能经营些低值、服务要求不高的F1用品和食品，即销售同类产品中的畅销品，这就使顾客在选择品种时受到了很人限制。
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