人力资源管理课程建设.docx
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人力资源管理课程建设
《人力资源管理》课程建设
一．教材建设
选用李宝元著《战略性激励：
现代企业人力资源管理精要》（经济科学出版社，2002年8月版）作为教学用书。
本书紧紧围绕“战略性激励”这一现代人力资源管理的核心理念或精髓思想，从基本管理、产权制度和企业精神等三个战略层面，分三篇10章（除引论章外），既切合实际又科学逻辑地展现了现代人力资源管理的精要内涵、特殊意境、前沿成果和经典操作方法及技术。
内容体系全面系统而又重点突出，体例安排新颖独到、图文并貌，操作方法具体形象、直观精炼，理论解说力求通俗易懂、增强可读性；特别是正文中串插有“精选管理案例”、“相关文献参照”、“经典操作方法”、“问题多维求证”等专栏，与正文内容相互映衬、呼应，科学严谨而又不失有趣生动之妙。
全书目录如下：
0
引论
探寻现代人力资源管理精髓理念
0.1
人力资源相关概念释义
0.1-1人力资源
□资源释义/□人力资源概念的提出/
0.1-2人力资产
2资产/□人力资产/
0.1-3人力资本
3资本的基本涵义/□人力资本要义/
0.1-4概念运用
4三概念的关系/□概念的应用/
0.2
现代人力资源管理形成的历史逻辑
0.2-1劳工管理
□古典企业制度/□劳工管理思想/
0.2-2人事管理
5现实的劳资冲突/□人事管理学派/□行为科学成果/
0.2-3人本管理
6现代企业制度背景/□人本管理思想形成/□人力资源管理的出现/
0.3
现代人力资源管理核心理念及新架构
0.3-1理论研究状况
□长期开拓研究/□近期理论研究成果/□国内学者有关评价/
0.3-2理论新架构
□核心理念：
战略性激励/□一般职能管理内容/□战略性激励理论新架构
0.3-3中国本土化应用展望
0.3-4本书内容体系安排
第1篇人力资源战略性激励原理
1
人力资源激励原理与管理系统
导语/
1.1
关于“激励”的管理学意义
1.1-1管理人本论
1.1-2激励定义
1.2
管理激励理论：
从因素解析到过程描述
1.2-1激励因素论
□需要层次论/□保健-激励双因素论/
1.2-2激励过程论
□弗隆模型：
激励的期望理论/□波特-劳勒模型：
激励过程综合理/□激励过程论的启示
1.3
经济学关于制度激励问题的解析
1.3-1经济学视界
1.3-2人类行为的经济理性
□“民自主”主义/□“预期”最大化/□自利目标的多样性/□“自利”并非“自私”/
1.3-3制度安排与激励相容
□制度：
制度安排与/制度变革/□通过制度安排实现激励相容/
“自利”并非“自私”/
1.3-4企业中的制度激励问题
□制度激励问题的实质/□企业激励问题研究脉络/□激励问题：
“搭便车”/□“代理成本”：
问题的提出/□代理成本问题：
一般理论解析/□代理成本问题求解思路/□内隐契约与声誉机制/□企业制度激励要点/
1.4
以激励为核心建立人力资源管理系统
1.4-1激励总论：
两层面辩证
□制度激励是基础或前提/□管理激励是实现形式/□两层面激励在现实中的统一/□“自利”并非“自私”/
1.4-2人力资源整合激励体系
□整合激励的提出/□组织行为与整合激励/□整合激励三层次/
小结/
本章专栏
专栏1-1：
精选管理案例E公司管理激励正反例：
过程很重要/
2
人力资源战略规划及管理框架
导语/
2.1
德鲁克论“战略规划”
2.1-1战略规划不是什么
□不是魔术箱，不是一堆技术/□并不就是预测/□并不是对未来的决策/□并不是一种消除风险的企图/□战略规划是什么
2.1-2战略规划需要什么
9摆脱过去/□明确必须做什么，何时做？
/□一切都要转化为“工作”/
2.2
人力资源战略规划原理与方法
2.2-1基本要点
□定位/□目标任务/□焦点问题/□实质/
2.2-2操作程式
□分析组织环境/□明确战略目标/□制定规划方案/
2.2-3方法简介
□人力资源预测/□回归预测模型/□马尔可夫转换矩阵/□滚动战略规划法/
2.3
以人力资源管理攫取竞争战略优势
2.3-1竞争战略优势
□低成本战略优势/□差异化战略优势/□集中性战略优势/
2.3-2直面竞争挑战
□创造高绩效工作系统/□满足利益相关者群体需要/□应对全球化挑战/
2.3-3获取人力资源战略优势
□人力资源管理的绩效意义/□人力资源管理与满足利益相关者需要/□人力资源的跨文化管理/
2.4
人力资源战略管理基本框架
2.4-1人力资源战略管理
□过程/□组织条件/
2.4-2战略形成与人力资源管理
□三种实现形态/□理想境界/
2.4-3战略实施中的人力资源管理
小结/
本章专栏
专栏2-1：
精选管理案例北京鸿安公司的虚拟经营管理体系/
专栏2-2：
相关文献参照提高竞争优势的16种人力资源管理实践/
专栏2-3：
精选管理案例满足利益相关者需要的人力资源管理典例/
专栏2-4：
精选管理案例海尔集团的人力资源战略管理/
第2篇人力资源组织契约化管理
3
组织变革中的激励性工作设计
导语/
3.1
企业组织结构及其变革意义
3.1-1组织结构维度
□专业部门化/□控制层级化/□运作规范化/
3.1-2组织变革影响因素
□环境不确定性/□战略目标导向/□技术创新/□组织文化背景/□组织生命周期与规模/
3.1-3组织变革的意义
□组织变革意味着创新/□并购重组的人力资源问题/□再造工程：
组织变革新潮/
3.2
组织再造与激励性工作设计
3.2-1工作丰富化
□传统专业化工作设计/□工作轮换与扩大化设计/□工作激励性分析/□工作丰富化设计/□工作时间设计/
3.2-2工作团队化
□传统职能部门中的群体/□工作团队及其类型/□解决问题团队/□自我管理团队/□综合功能团队/□工作团队建设/□塑造高效工作团队/□团队精神建设/
3.3
学习型组织基本原理及其修炼
3.3-1学习型组织原理
□组织中的知识/□学习型组织的实质/
3.3-2学习型组织修炼
□首要任务/□三个关键环节/□最高境界/
3.4
组织变革中的企业家创新训练
3.4-1认识企业家
□企业家是市场经济创新家/□人人都能成为企业家/
3.4-2企业家创新训练
□利用意外事件/□应对不协调/□满足程序需要/□适应产业及市场结构变化/□把握人力资源状况/□敏锐察觉民众认知态度/□关注新知识/
3.4-3企业家社会
□企业家要脚踏实地/□中国呼唤企业家社会/
小结/
本章专栏
专栏3-1：
经典操作方法工作丰富化设计要领/
专栏3-2：
相关文献参照天声公司实行弹性工作制何以失败/
专栏3-3：
精选管理案例微软中国公司的一次团队建设活动/
专栏3-4：
经典操作方法公司群体知识创造七项法则/
专栏3-5：
精选管理案例德鲁克例说企业家创新训练/
4
法规约束下的人力资源配置方略
导语/
4.1
企业人力资源配置的法律环境
4.1-1美国劳工法规介绍
□劳工法规体系/□劳工关系规制特点/□NLRB的规制职能及执行程序/□反歧视诉讼程序/
4.1-2国际劳工标准
□劳动立法国际化/□国际劳工组织（ILO）/□ILO的组织运作框架/□国际劳工标准主要内容/□WTO中的国际劳工标准问题/□国际劳工标准的效力/
4.1-3转型规制环境
□转型经济中的政府行为/□转型期企业劳动契约化管理的意义/□中国现行劳动法规框架/□劳动法内容体系/□转型期劳动规制的特点/
4.2
企业人力资源的市场获取策略
4.2-1有关市场管理规定
□劳动就业政策/□劳动力市场管理/□人才市场管理/
4.2-2人员引进战略意义
□应将战略规划落到实处/□人员引进不是招募“雇佣军”/□招聘是管理责任而非技术/
4.2-3招募规范与途径
□招募基本法律规范/□招聘广告/□职业介绍机构/□公共就业服务/□人才中介服务机构/□其他招募途径/
4.2-4甄选测试及决策
□知识技能测验/□心理测验/□面试操作原理与技法/□甄选测试有效性评价/□甄选决策模式/
4.3
转型期企业人力资源契约化管理规范
4.3-1劳动合同制
□劳动合同要义/□劳动合同解除/□“竞业避止”规范/
4.3-2集体谈判制度
□集体谈判意义/□集体谈判程序和模式/□集体合同/
4.3-3人力资源维护
□劳动安全管理系统/□企业工伤保险责任/
4.3-4社会保险制度
□社会保险意义/□养老保险制度/□医疗保险制度/□养老保险制度/□失业保险制度/
小结/
本章专栏
专栏4-1：
精选管理案例亚太公司的集体辞职风波/
专栏4-2经典操作方法卡特尔16因素人格测验简介/
专栏4-3：
相关文献参照公司与许某是否必须续签无规定期限合同？
/
专栏4-4：
相关文献参照解除劳动合同合法有关责任赔偿依然/
专栏4-5：
精选管理案例竞业不避止的沉重代价：
湖北第一案始末/
5
战略性激励焦点：
绩效与薪酬
导语/
5.1
战略性激励机制中的绩效与薪酬
5.1-1绩薪激励意义
□企业绩效多维意义/□广义薪酬及类型/
5.1-2绩效考评体系
□考评内容/□考评目的/□有效考评标准/□谁考评谁/□考评时机与周期/□绩效管理职能/
5.1-3薪酬管理体系
□薪酬政策/□薪酬结构与水平/□薪酬策略/
5.2
走向战略性激励的绩效考评操作方法
5.2-1常用考评法
□定性描述考评法/□量表考评法/□目标管理考评法/□KPI技法
5.2-2平衡记分法（BSC）
□BSC基本原理/□BSC操作程序/□平衡记分卡设计/□BSC在中国的应用前景
5.3
赢得高绩效的基本薪酬及福利设计
5.3-1基础薪酬设计
□基础薪酬解义/□排序定级法/□标尺套级法/□因素比较法/□标尺评分法/□海氏评价法/□薪酬设计要点/
5.3-2绩效薪酬策略
□绩效薪酬的意义/□生产绩效薪酬/□管理绩效薪酬/□营销及其他绩效薪酬/□群体绩薪计划/□综合绩薪方案/□福利计划安排
小结/
本章专栏
专栏5-1：
相关文献参照同行互评中的策略扭曲及其排除/
专栏5-2：
精选管理案例联想集团电脑公司的目标管理考核体系/
专栏5-3：
经典操作方法某公司KPI的分解方法/
专栏5-4：
相关文献参照一汽集团公司的绩效薪酬形式/
第3篇人力资源运营资本化管理
6
人力资本论及其企业制度解析
导语/
6.1
人力资本及其形成特性和人本意义
6.1-1人力资本概念
□人力资本的概念革命/□人力资本的涵义/□人力资本概念的外延/
6.1-2人力资本形成特性
□家庭与人力资本形成/□教育与人力资本形成/□医疗卫生与人力资本形成/□人力资本形成与投资特性/
6.1-2人本精神意义
□人力资本的“精神”实质/□人力资本的产权特性/□人力资本：
马克思主义阐释/□人力资本与“人的全面发展”/
6.2
人力资本论的应用及实际指导意义
6.2-1普遍应用价值
□学术研究价值/□宏观指导价值/□微观应用价值/
6.2-2人本经济发展论
□知识经济的人本意义/□中国人本发展之路/
6.2-3企业改革意义
□企业改革路径/□企业制度变革逻辑/□经验结论：
人力资本股权化/
6.3
人力资本产权在企业制度安排中的特殊地位
6.3-1企业的性质
□企业的新古典含义/□企业的契约论/□企业的利益相关者论/
6.3-2企业所有权安排
□企业所有权契约对等性/□六大决定因素/□企业所有权的双元对等意义/□人力资本产权的特殊地位/
6.4
现代企业中人力资本股权化的制度逻辑
6.4-1企业制度变迁
□古典企业制度的实质意义/□“资本雇佣劳动”的特殊历史条件/□人力资本在近代企业中的提升/□现代公司制度与人力资本产权/
6.4-2人力资本股权化
□人力资本股权化的逻辑/□人力资本股权化的现实性/
小结/
本章专栏
专栏6-1：
相关文献参照中国部分上市公司股权模式/
7
公司制下人力资本股权化的途径
导语/
7.1
企业员工一般人力资本股权化
7.1-1ESOP缘起及运作
□双元因素论/□基本操作原理/□制度安排要点/□法规政策支持/□人本ESOP简介/
7.1-2中国职工持股制
□背景情况/□基本做法/□使用范围/□股权设置/□运作管理/
7.1-3人力资本折股
□劳力股实践探索/□人力资本折股是趋势/□以折股为主的多元化实现形式/
7.2
企业经理层人力资本股权化
7.2-1经理层持股意义
□内部人控制问题/□公有制企业通病/□根本问题及出路/□经理层持股实现形式/
7.2-2经理层收购
□MBO缘起/□基本操作程序/□中国MBO特殊意义/□MBO试解产权死结/□中国MBO运作特点/
7.2-3经理股票期权
□操作原理/□授予对象/□行权价格/□授权数量/□股票来源/□执行期限/□考核监督/□应用问题/
小结/
本章专栏
专栏7-1：
精选管理案例美国西北航空公司的雇员持股计划/
专栏7-2：
精选管理案例深圳金地集团的职工持股制/
专栏7-3：
精选管理案例秦嘉集团设置“劳力股”的改革探索/
专栏7-4：
相关文献参照“烟草大王”褚时健的人生悲剧/
专栏7-5：
精选管理案例Metsec公司：
西方MBO成功典例/
8
人力资本价值评估与权益确认
导语/
8.1
人力资本投资成本价值评估及策略
8.1-1投资项目构成
□获取引进投资/□教育培训投资/□维持使用投资/□健康保障投资/
8.1-2成本价值评估
□计价基础/□会计核算思路/□直接计量法/□间接预计法/
8.1-3培训投资策略
□一般培训项目/□特殊培训项目/
8.2
企业资本结构中人力资本权益确认
9.2-1二元资本结构
□二元所有权/□资本权益确认/
9.2-2股权结构
□二元股权/□股权确认/
9.2-3人力资本股权划分
□选择评价属性/□股权划分方法/□实际操作难题/
9.3
人力资本总价值评估与会计核算
8.3-1总价值评估
□随机报偿价值/□未来收益折现/□市场机制评价/□完全价值评估/
8.3-2会计核算
□会计等式修正/□会计帐户设置/□财务会计报表/
小结/
本章专栏
专栏8-1：
相关文献参照人力资源会计简介/
专栏8-2相关文献参照人力资本股权划分简例/
第4篇人力资源精神化整合管理
9
人力资源开发战略与职业管理
导语/
9.1
以培训为核心的人力资源开发战略
9.1-1战略性培训
□战略性培训的意义/□战略性培训的宏观背景/□各国企业培训实践/
9.1-2培训管理程式
□培训组织形式/□培训需求分析/□培训方案设计/□培训效果评估/□应对特殊问题
9.2
现代企业人力资源培训开发策略
9.2-1两类策略
□一般培训方法/□特殊开发技术/
9.2-2情景模拟法
□在职培训/□案例研究/□情景模拟/□行为示范/□经营管理游戏/□角色扮演。
9.2-3特殊开发技术
□潜能开发/□沟通分析/□管理方格/□头脑风暴/
9.3
员工职业生涯规划与开发系统
9.3-1人生周期分析
□人生三周期模型/□生物-社会生命周期/□婚姻-家庭生活周期/□工作-职业生涯周期/
9.3-2职业生涯
□五种基本职业锚/□内职业生涯发展阶段/□内职业生涯三维向/
9.3-3职业管理系统
□职业生涯规划/□职业管理基本任务/□关键职业生涯问题/□职业生涯开发策略/
小结/
本章专栏
专栏9-1：
精选管理案例艾科公司的战略性培训/
专栏9-2：
相关文献参照摩托罗拉大学简介/
专栏9-3：
精选管理案例西门子公司的培训管理程式/
专栏9-4：
经典操作方法在职培训工作指导方法/
专栏9-5：
相关文献参照敏感性训练讨论的一个典型程式/
专栏9-6：
精选管理案例美国通用电气公司的领导者开发系统/
专栏9-7：
精选管理案例意大利ENI集团公司的职业生涯规划/
10
沟通，团队精神与企业文化建设
导语/
10.1
人力资源整合管理中的有效沟通
10.1-1沟通原理
□沟通的意义/□沟通的网络/□沟通的方式/
10.1-2实现有效沟通
□有效沟通障碍/□有效沟通策略/□跨文化沟通/
10.2
塑造团队精神增强企业凝聚力
10.2-1整合人际关系
□人际关系/□竞合策略/□有效授权
10.2-2共筑凝聚力
□达成心理契约/□增强组织归属感/□提高企业凝聚力/
10.3
企业文化基本原理及建设策略
10.3-1企业文化概要
□企业文化涵义/□企业文化类型/□企业文化功能/
10.3-2企业文化建设
□文化建设过程/□文化建设要点/
小结/
本章专栏
专栏10-1：
精选管理案例摩托罗拉天津分公司的跨文化沟通策略/
专栏10-2：
精选管理案例走近联想看文化/
专栏10-3：
相关文献参照海尔集团精神整合管理三步曲/
二．内容体系简介
引论介绍三个相关基本概念，现代人力资源管理的由来及精要意义。
第1篇包括1、2两章内容。
“人力资源战略性激励原理”，分别从“激励管理”与“战略管理”两个角度系统阐释了以“战略性激励”为核心理念的现代人力资源管理的精要意义和基本原理。
第2篇“人力资源组织契约化管理”（包括3、4、5三章），第3篇“人力资源运营资本化管理”（包括6、7、8三章）和第4篇“人力资源精神层整合管理”（包括9和10两章）所要研究的内容分别对应战略性激励的三个基本层次。
第1章人力资源激励原理及管理系统
我们说，“战略性激励”是现代企业人力资源管理的核心理念或根本特性。
我们首先阐释人力资源管理的激励原理与运作机制。
说到激励问题，人们一般从管理学的角度谈论多一些，而忽视了经济学关于激励问题的独特思想方法。
在第2章，首先简要说明一下关于激励的管理学意义，接着介绍管理学关于激励要素和过程的经典理论，此外，我们将专门深入阐释经济学关于激励的深刻思想极其实践指导意义，以填补激励理论在这方面的空白。
激励是人力资源管理区别于非人力资源管理的根本特性，激励的有效性是检验人力资源管理绩效的基本标尺。
因此，以激励为核心构建企业人力资源管理系统，既顺乎管理科学逻辑又符合实践操作要求。
如何已激励为核心构筑人力资源管理系统，这也是我们在第2章所要探讨的问题。
第2章人力资源战略规划及管理框架
管理大师德鲁克（Drucker，PeterF.）指出：
语义上的混乱会导致思想上的混乱，这种混乱会阻碍而不是促进战略决策；有许多大型公司未能从详细的规划中获得效果，在很大程度上就是由于这个原因。
人力资源战略规划是整个企业战略规划体系的一个有机组成部分。
为了明确人力资源战略规划的性质及其在整个企业战略规划体系中的角色、定位和职能，让我们将从管理学大师的观点说起，首先看看德鲁克是如何界定“战略规划”的。
基于德鲁克关于战略规划的经典理论思想，我们将对企业人力资源战略规划作出明确界定，并对人力资源战略规划程式和方法给予描述说明。
人力资源战略管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势；因此，我们将围如何绕获取竞争战略优势的问题，说明人力资源管理的战略意义和操作思路。
人力资源战略管理，或称“战略性人力资源管理”（StrategicHumanResoureManagement），简单地说，就是以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动。
基此，我们给出了人力资源战略管理的总体框架。
第3章组织变革中的激励性工作设计
组织是人们在一定社会环境条件下为实现特定目标而组成的相对稳定性群体。
企业是市场经济环境中的一种盈利性组织，企业人力资源的战略性激励管理，自然有其特定的组织基础。
为适应不断变化的外部市场，配合企业竞争战略的确定和实施，企业组织结构会时常发生调整和战略性变革，相应地，人力资源战略性激励管理就会有很不相同的组织基础。
明确组织结构变革的方向及其战略意义，并相应对组织中各项工作职位进行分析、描述、设计和再设计，是企业在基本管理层面上进行人力资源战略性激励的基础工作和首要任务。
现代企业的组织再造工程意味着工作理念和工作方式的全新变革。
在动态网络性组织结构中，专事重复性操作的“工人”会逐渐消失，“工作”将不再是某种“个体劳动”而是意味着“集体创造”活动，工作场所作为人类活动的“主空间”将会更加“生活化”、“内在化”和人性化，“工作生活”将被赋予更加深厚的人生价值意义，以“团队”为核心的激励性工作体系将成为主导企业组织再造的基础架构。
在知识经济时代背景下，企业在组织变革方面的竞争战略优势，集中体现在能够进行敏捷和持续“学习”的能力和机制上。
将企业改造为能够具有敏捷和持续学习技能的“学习型组织”，并以此作为组织基础建立人力资源管理系统，乃是21世纪企业面临的首要组织变革使命和战略管理目标。
现代企业组织变革中，企业家和企业家精神有举足轻重的作用。
清楚认识组织变革中的企业家角色和职能，系统进行企业家创新训练，对于一个企业成长和发展至关重要。
因此，本章依次将探讨如下几个方面的问题：
1）企业组织结构及其变革意义；2）组织再造与激励性工作设计；3）学习型组织基本原理及其修炼；4）组织变革中的企业家创新训练。
第4章法规约束下的人力资源配置方略
现代企业人力资源管理系统是在法律规制下的市场经济框架内形成和完善的。
员工与企业作为劳动力市场供求主体，其在人力资源配置和管理过程中的权利义务、行为规范以及矛盾冲突等，都严格受法律规定、约束、规制和调节。
如何按照市场法律规制规范，通过战略性的招募甄选活动从外部市场适时引进所需人力资源，以及其他一些战略性人力资源配置和管理活动进行，这是企业人力资源战略管理在基础层面的一个关键环节。
美国是现代市场经济国家的典范，是现代人力资源管理的发源地，在人力资源管理方面的法律规制体系最为完善、也最有特色。
因此，要研究现代企业人力资源配置的法律规范，首先有必要对美国劳工管理的法规体系有一个概略了解。
国际劳工标准，是以国际劳动公约的形式在国家之间订立共同遵守的协调劳动关系及其他相关的法律规范或行为准则，是国际社会范围内企业在人力资源管理方面应遵循的共同规则。
国际劳工标准，是伴随着世界贸易自由化和国际经济民主化进程，要求在劳动立法方面实现国际化的必然结果。
起点较低的经济发展水平，多元的经济结构，增长潜力较大的经济状况，人口众多、规模巨大的发展中国家特征，东方大
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