第一次写销售经理培训方案.doc

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第一次写销售经理培训方案,请大家多多批评,多给意见

销售经理培训大纲

背景：

某公司中级销售人员培训

学员情况：

人数10人，大专以上学历理工类为主。

销售部中层管理干部（对方组织架构不明）

一、    培训目标：

了解什么团队管理，如何对代理商进行管理，如何对进行大客户管理，和员工及上级管理层的有效沟通。

二、    受训人员人数10人，大专以上学历理工类为主。

销售部门中层管理干部

三、培训大纲：

（1）团队管理：

1、什么是团队管理？

将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

2、制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。

在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

  所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。

一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。

规章制度也包含很多层面：

纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。

好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

  执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：

如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。

久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。

这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

  项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

3、建立明确共同的目标

先讲个故事：

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。

一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：

“你们两个之间小的反而跑的快很多。

”猎狗回答说：

“你们不知道我们两个跑是完全不同的！

我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。

”

  这个寓言揭示了：

兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。

在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。

项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。

项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

  团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。

好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。

劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

  当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。

比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。

a为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：

中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

3、营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

    钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。

企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

    对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。

对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

  项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：

奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。

在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

4、良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差。

  举个简单的例子，在软件设计中，b和c之间有接口。

项目主管在给b和c分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是b和c由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。

在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把b和c的理解提升到同一层次。

  在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。

项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。

项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。

在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

5团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

  常见的团队管理误区有以下一些：

团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

解决团队管理误区的措施：

*提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外），而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。

*在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。

不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

*避免短视行为

  要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。

团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。

团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。

*快刀乱斩麻的魄力

  要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。

当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：

“今天不做决定会有什么样的后果？

”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？

”通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。

*解决反抗与抵制情绪

    技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。

项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。

在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。

*工作重点和工作能力

  项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。

一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。

（2）代理商的管理

本文选自中国当代著名营销家范云峰

“战略联盟”作为一个商业术语，似乎带有一点野心勃勃的味道，它是指两个或两个以上企业采取的一种正式或非正式的联合行动。

通过这种联合行动，企业分工合作，可以共同完成一系列事务。

从真正意义上讲，战略聪明是不同企业之间所建立的一种紧密的、开放式（没有设定终止期限）的联系。

企业建立这样的战略聪明通常都是为了完成特定的目的，譬如开发新产品，研究新技术，创造更加有效和有益的市场。

有时，战略联盟体现于建立一个新的组织，如合资企业。

但更多的时候，战略联盟建立在合同或商业理解的基础之上，它随着企业合作关系的发展而逐步发展和完善。

  企业的首席执行官通常认为建立战略联盟的对象包括供应商、生产互补产品的企业、顾客，甚至竞争对手。

本文则着于考察战略联盟中的一个并不起眼（但或许更重要）的合作伙伴——经销商。

  和经销商建立战略联盟？

经销商不就是不断把货盘从企业的装御码头运走再交给企业一张支票的那些人吗？

许多企业的首席执行官都只是这样看待经销商的。

但经理人员们知道，经销商是企业的营销人同，他决定着企业产品销售的成败，因而对于企业来说具有举足轻重的地位。

事实上对企业而言，还有什么比直接和顾客接触的组织更重要的同盟者呢（何况他从中把企业与顾客分开）？

什么是忠诚

  根据大量的调查访问和阅读积累，我们认为一名忠诚的经销商必须具备以下一些特点：

1、希望长期持续销售该品牌的产品

2、愿意为建立与生产企业的战略联盟关系而进行投资；

3、愿意为维护和发展与生产企业的战略联盟关系作出一定牺牲（由于某种原因）；

4、感觉对生产企业有种情感上的依赖。

  当然，一位忠诚的厂商同一位忠诚经销商的感觉是一样的。

一般来说，忠诚经销商对生产企业的忠诚会在某些方面表现出来。

以下一些描述是否符合您企业经销商的情况呢？

1、十分高兴见到您企业的人员（而不是表现淡漠）；

2、愿意花费时间与您企业的人员共同磋商和详细解决商务问题；

3、对您企业所犯的错误十分耐心；

4、向您提供建设性意见和新方法以提高效率；

5、愿意不断帮助您的企业摆脱困境（譬如：

和您共同分担给予一位大客户的价格折扣）；

6、如果理由充分，愿意接受您的建议；

7、明白一些事情只有经过较长一段时间才能见效；

8、愿意做一些“额外的工作”（比如市场调研）；

9、取消其他所提供条款只是略微优惠的产品线；

10、渴望与您企业一起谋求共同发展。

  我们发现用“婚姻”来类比描述忠诚关系的许多特性十分恰当。

其中一个特性就是过去的经历。

假设有一对夫妻平常总是吵架，那么他们就很难建立起对彼此的信任。

同样的道理，如果经销商和生产企业曾经有过十分不愉快的经历，那么也很难想念对方真正忠诚于自己。

可见，过去总是发生争议的商务关系很难继

续维持下去，而平静愉快的合作经历则成为联盟双方的巨大财富。

  尽管对于经销商来说，应无确信生产企业的忠诚再给予对方忠诚，这一点十分重要，但经销商也应采取一些行动，以进一步加强自身与厂商的联系。

这些行动就像是一种强大的动力，使得双方的关系显得更为坚固，甚至难以替代，进而大大促进经销商对生产企业的忠诚。

    那么何者为先呢，是对生产企业的忠诚，还是对其他品牌的排除？

毫无疑问，这两者共同构成了一个相互促进的循环。

逐渐提升的忠诚度促使经销商进一步减少了所经营的其他品牌产品，这反过来又加深了经销商对生产企业的忠诚和与生产企业的紧密程度。

如此长期循环往复，最后的结果就是经销商与